Перемены во благо: опыт организационных изменений

Сегодня все чаще возникают ситуации, когда для сохранения лидирующих позиций и предупреждения кризисных ситуаций предприятия нуждаются в серьезных изменениях

Способность предприятия к развитию и адаптации под меняющиеся обстоятельства – один из ключевых факторов его выживания в современной конкурентной среде. Но, как и в случае с человеком, любые перемены в жизни компании связаны с выходом из так называемой «зоны комфорта». Речь идет об устоявшихся бизнес-процессах, организационной структуре, деловых обычаях и прочих обстоятельствах, в которых привыкла работать компания и добровольно менять которые зачастую у нее нет никакого желания.

Именно поэтому лучшим моментом для организационных изменений с точки зрения мотивации является кризисная ситуация на предприятии – как правило, показатель того, что оно (предприятие) отстало в развитии и нуждается в переменах. Однако своевременная адаптация под меняющиеся обстоятельства позволяет не только избежать подобных кризисов, но и находиться на лидирующих позициях в своей отрасли. Этот обзор посвящен публикациям в западной прессе о различных аспектах и проблемах противодействия кризисным ситуациям через организационные изменения на предприятии.

Соответствие вызовам времени как стратегия выживания организации

Двадцать первый век – век быстрого развития технологий и все большего ужесточения конкуренции участников рынка, поощряемого процессами глобализации. Это два наиболее ярких, однако далеко не единственных обстоятельства, с которыми приходится считаться компаниям, пытающимся отвоевать свое место под солнцем. Выживаемость организации в таких условиях обеспечивает ее способность реагировать на вызовы современности, адаптируясь под рыночную конъюнктуру.

В своей статье под названием «Построение организационной пригодности в XXI веке» автор Майкл Бир (Michael Beer) рассматривает причины неудач, которые крупные и, казалось бы, непоколебимые в прошлом предприятия терпят с течением времени, а также предлагает способ сохранения необходимой доли адаптивности компании к изменяющимся условиям.

Как показывает статистика, коммерческие организации в основном не отличаются гибкостью: из списка участников «первой сотни Forbes» 1917 года к 1987 году свое существование прекратило 61 предприятие и только 16 из 39 оставшихся сохранили лидерские позиции в своих сферах деятельности. Не более радостная ситуация у участников индекса S&P500: из всего состава 1957 года к 1997 году в строю осталось только 74 компании, и лишь 12 из них удалось обогнать в росте сам индекс. Автор объясняет эти цифры неспособностью большинства сохранять собственную так называемую «организационную пригодность» (далее в тексте статьи это понятие раскрывается как способность организации отвечать требованиям рынка и деловой среды).

Изучая динамику развития «организационной пригодности» среди успешных компаний за последние 40 лет XX века, Бир отмечает безусловную эволюцию в системе работы, структуре, управленческих процессах, системе человеческих ресурсов, корпоративной культуре и ценностях тех предприятий, которые успевают угнаться за меняющимися требованиями деловой среды. Автор при этом отмечает большое внимание, которое стало уделяться работе с кадрами и развитию корпоративной культуры.

Отмечается также тенденция, в рамках которой успешные компании подвержены риску стать инертными, зацикленными на бизнес-процессы, приносящие им большой доход, но потенциально теряющие в эффективности в будущем. Пример тому – компания Polaroid, гигант рынка фототехники 1970-х, проигнорировавший развитие рынка компьютеров и обанкротившийся в 2001-м. Автор также вспоминает кризис Apple inc., компании – основательницы рынка персональных компьютеров, чуть не обанкротившейся в конце 1990-х из-за упущения тенденции рынка к удешевлению компьютерной техники и уступившей рынок Microsoft.

Бир определяет следующие основные барьеры, недискуссионный характер которых мешает компании своевременно меняться:

– отсутствие ясной стратегии развития / конфликт приоритетов развития компании;
– неэффективный топ-менеджмент;
– принцип полного невмешательства руководства в оперативную работу на более низких уровнях;
– плохая коммуникация между организационными уровнями;
– плохая координация работы подразделений;
– недостаточные навыки лидерства руководства и неспособность руководства развивать такие навыки.

Для того чтобы справиться с этими барьерами, названными автором статьи «тихими убийцами» предприятия, руководству необходимо проявить инициативу «сверху», предоставив своим сотрудникам (с чьей позиции, как правило, виднее организационные ошибки, допущенные руководством) открыто и честно высказывать свои соображения по поводу проблем внутри компании. Это может проявляться в виде своего рода совещаний или форумов, на которых каждый сможет высказать свое мнение, без опасений быть наказанным за «неуместные высказывания». Показав сотрудникам открытость и желание менять компанию в лучшую сторону, топ-менеджмент мотивирует их принять самое деятельное участие в оптимизации бизнес-процессов.

В качестве примера успешной реорганизации автор статьи приводит историю подразделения Hewlett Packard – Santa Rosa Systems Division (SRSD), основанного в 1992 году с целью освоения рынка системной интеграции в области развивающегося рынка коммуникаций. По прошествии двух лет своего существования SRSD столкнулась с фундаментальными организационными трудностями, которые угрожали успешной деятельности подразделения. Среди них были выделены:

– две конкурирующие друг с другом стратегии развития;
– постоянная борьба между отделами за общие технические ресурсы;
– плохо управляемые межведомственные команды, координирующие свою работу на очень низком уровне;
– неэффективный топ-менеджмент, уделявший недостаточно внимания стратегическим задачам;
– пассивный генеральный управляющий, неспособный решать ситуации конфронтации стратегических и тактических задач;
– взаимное недоверие сотрудников внутри организации;
– недостаточное обеспечение роста и доходности, равно как и неблагоприятная психологическая обстановка среди персонала.

В целях преодоления кризиса на подразделении руководство приняло решение расследовать причины неудачного старта и провести должные организационные изменения, применив так называемую технологию улучшения организационной пригодности (англ. OFP – Organizational Fitness Profiling). Процесс занял порядка 8–10 недель и был разделен на 4 основные стадии:

1. На общем собрании топ-менеджмента было разработано единое видение стратегии развития предприятия, сформулирован единый подход к пониманию статуса и функций всех подразделений и выработаны единые правила развития организации в целом.

2. В ходе перекрестных опросов целевых групп сотрудников, начиная с топ-менеджмента и заканчивая рядовыми сотрудниками, были выявлены существенные организационные просчеты, которые были озвучены руководству. Услышанное оказало сильное воздействие на топ-менеджмент, помогло ему осознать необходимость деятельного участия в выправлении ситуации.

3. Топ-менеджментом был разработан интегрированный план организационных изменений, включающий:

– объединение соперничавших ранее отделов в один;

– создание матричной организации бизнес-процессов во главе с управляющим, ответственным за доходность и обладающим полномочиями управлять всеми четырьмя ключевыми направлениями бизнеса подразделения (данный принцип управления ранее считался непопулярным среди подразделений Hewlett Packard);

– переоценка роли топ-менеджмента и установление новых правил реагирования на конфликтные ситуации и принятия решений.

Стоит отметить налаживание добрых отношений и взаимного доверия в коллективе на этой стадии. Эмоциональный эффект второго этапа и тесное взаимодействие в рамках третьего этапа сблизили сотрудников, дав им ощущение совместной работы на общее благо.

4. Разработанный план был представлен для комментариев ранее опрошенным целевым группам нижних уровней. Сотрудники выразили пожелания внести определенные коррективы в организационную структуру предприятия в рамках плана. Учитывая их мнение, генеральным директором были созданы рабочие группы, задачей которых было выявление альтернативных подходов к будущей организации бизнес-процессов. В итоге сотрудникам был представлен несколько измененный план реорганизации предприятия, который обсуждался уже на уровне всего предприятия.

В результате предпринятых мер коллектив сотрудников снова почувствовал веру в себя и свою компанию, повысился уровень общего взаимного доверия. В течение менее чем четырех месяцев SRSD было реорганизовано в соответствии с принятой стратегией, сделав существенные первые шаги на пути к успешной деятельности.

Уже через год работы по обновленной схеме подразделение удвоило продажи и увеличило свою доходность в четыре раза. В течение последующих пяти лет работы по системе OFP SRSD выбилось из отстающих подразделений Hewlett Packard в передовики и пример для подражания.

Автор подчеркивает, что опыт подобной реорганизации работы может быть полезен и эффективен и для других предприятий, однако для этого нужно, прежде всего, желание руководства вести диалог со своими подчиненными и готовность выслушивать от них в том числе нелицеприятные оценки ситуации. В конечном счете такие мероприятия приносят пользу, значительно повышая уровень коммуникации внутри компании и налаживая механизм предупреждения кризисных ситуаций и своевременного реагирования на меняющиеся обстоятельства.

Подробнее статью Майкла Бира о ключевых моментах реорганизации предприятия читайте на страницах сайта Гарвардской бизнес-школы по адресу:

Решая головоломку организационной дисфункции

Рассуждая о проблемах организации эффективной работы компаний, управляющий партнер Shaeffer Consulting Рон Ашкенас (Ron Ashkenas) сравнивает действия современного топ-менеджмента, работающего в условиях кризиса, с безуспешной игрой в кубик Рубика: как его ни верти, поставить все цвета на место не получается.

Ашкенас считает, что в погоне за оптимизацией работы предприятия все предпринимаемые реорганизации зачастую приводят лишь к усложнению структуры управления. Убежденный сторонник принципа управления «чем проще, тем эффективней» (одна из последних книг автора – «Просто эффективно: как удалить сложности в вашей организации и наконец-то сделать дело». – Прим. ред.), автор считает, что проблему эффективности можно решить, не плодя новых менеджеров, а правильно выстраивая работу с теми, что есть.

Прежде всего, никаких глобальных реорганизаций. Эксперт подчеркивает, что менеджмент очень любит проводить различного рода структурные перетасовки, когда не добивается ожидаемых результатов. Это помогает произвести впечатление бурной деятельности, направленной на переосмысление приоритетов, снижение издержек и т. д. На деле же часто все приводит лишь к дополнительным структурным усложнениям. Автор считает, что большинство компаний может увеличить свою эффективность, если управляющие будут четко определять цели, назначать конкретных ответственных лиц, упрощать внутренние рабочие процессы и поддерживать должный уровень дисциплины. Сохраняя анонимность, Ашкенас приводит пример из истории одной из компаний, прошедшей за 18 месяцев целых 5 масштабных реорганизаций, ни одна из которых не привела к существенному улучшению результата. Напротив, когда на пост управляющего был поставлен более компетентный и опытный специалист, дела пошли в гору без каких бы то ни было дальнейших структурных преобразований.

Далее, стоит задать себе вопрос: соответствует ли существующая структура стратегии развития предприятия? Кажется очевидным, что организационная структура предприятия должна выстраиваться исходя из предстоящих задач. Однако с течением времени такие задачи могут меняться, трансформироваться, но при этом за ними, так сказать, по привычке, остаются закреплены все те же сотрудники. Приводя очередной пример из жизни, автор рассказывает читателям об одном предприятии по производству копировальных аппаратов, где за точками продаж на местах была закреплена функция реализации б/у оборудования, сдававшегося на условиях лизинга. Однако вместе с ростом объема производства и все увеличивающимся ассортиментом новых товаров у подразделений оставалось все меньше времени на перепродажу б/у техники, вследствие чего эта часть бизнеса начала приходить в упадок. Предложение руководителя по продажам создать централизованное подразделение для реализации б/у техники встретило жесткое сопротивление со стороны руководителей филиалов, которые не желали терять процент с продаж, который уже привыкли считать своим по праву. В итоге все осталось на своих местах, и отставание бизнеса по реализации б/у техники усугублялось до тех пор, пока президент компании лично не вмешался в ситуацию.

Наконец, следует обратить внимание на соответствие персональных качеств сотрудников функциям, которые за ними закреплены. Ашкенас отмечает, что чаще всего, вместо того чтобы решать проблему соответствия сотрудников занимаемой должности, руководство идет на компромиссы, перебрасывая те или иные фактические полномочия на других сотрудников, создавая тем самым организационную структуру, которая де-факто работает не так, как должна по логике вещей. Приводя пример из жизни, автор рассказывает о крупной клинике, управляющий которой назначил очень талантливого врача руководить несколькими удаленными амбулаторными подразделениями. Эффект был противоположным ожидаемому: поскольку в дальнейшем эти подразделения расширились и их стало больше, нехватка управленческого опыта у назначенного менеджера привела к серьезным проблемам, денежным перерасходам, а также к раздражению персонала. Дабы не оскорблять доктора, подыскав ей более подходящую должность, руководитель клиники назначил параллельного исполнительного управляющего подразделениями, который в свою очередь нанял заместителей. В итоге структура стала громоздкой и неэффективной. Спустя какое-то время руководитель клиники, поняв свою ошибку, сменил всю прежнюю структуру на одного-единственного управляющего, имеющего опыт руководства, что исправило кризисную ситуацию.

Заметка Рона Ашкенаса опубликована в разделе блогов на сайте журнала Harward Business Review. Она является ответом на многочисленные обсуждения оптимизации структуры организаций посетителями сайта. Подробнее с текстом и комментариями к нему можно ознакомиться, пройдя по ссылке:

Искусство менять компанию изнутри. Новая корпоративная реальность

В своей статье, опубликованной на страницах делового журнала McKinsey Quarterly, руководители филиалов McKinsey&Company Джонатан Дэй (Jonathan Day) и Майкл Юнг (Michael Yung) задаются вопросом о способностях компаний меняться в нужный период времени.

В современных условиях все чаще возникают ситуации, в которых для того, чтобы сохранить (или даже занять) лидирующие позиции в своей нише, а также чтобы предупредить кризисные ситуации, предприятие нуждается в серьезных изменениях. К сожалению, на практике предприятия претерпевают успешные изменения только тогда, когда кризис уже наступил. И наоборот – реорганизационные начинания, предпринятые в спокойные, стабильные для компании времена, в большей степени терпят неудачу. По мнению авторов, все потому, что для успешного проведения существенной реорганизации работы нужно целостное понимание ситуации со стороны коллектива. При этом чем больше коллектив, тем сложнее добиться такого понимания.

Если во время кризиса до сотрудников достаточно легко донести суть дилеммы «перемены в компании либо ее смерть», то в успешные времена все намного сложнее. Люди не осознают либо осознают, но стараются игнорировать необходимость отказа от сложившегося порядка ведения дел, к которому все привыкли и который до сих пор приносил результат. Да и сами управляющие часто откладывают до последнего реорганизационные начинания, оправдывая это нежеланием совершать резкие движения, которые могут привести к ошибке с нежелательными последствиями.

Поэтому для успешного проведения глубоких изменений внутри компании необходимо создать новую корпоративную реальность, которая изменит подход к восприятию компании сотрудниками, управляющими, инвесторами и клиентами. Это новое видение самой компании и ее места в деловой среде должно быть настолько четким и впечатляющим, что его претворение в жизнь для каждого станет не просто желательным моментом, а начнет восприниматься как необходимость.

Как создать и донести такое видение до коллектива? Как заставить предприятие реорганизоваться в правильном для себя направлении? Авторы выделяют четыре обязательных принципа:

Прежде всего, на каждом из уровней предприятия необходимо периодически давать сотрудникам возможность подняться над ежедневной рабочей рутиной и посмотреть на ситуацию шире. Речь идет о так называемом «принципе балкона», на который наиболее активные участники реорганизационных процессов должны время от времени «подниматься», дав себе возможность посмотреть и проанализировать, что на самом деле происходит на общем «танцполе» компании. Чаще всего это реализуется путем встреч специалистов разных областей и разных должностных уровней. На таких встречах анализируется текущее положение предприятия и достигается взаимопонимание по дальнейшей деятельности.

Второй принцип – при формировании нового корпоративного видения для сотрудников ими должны четко восприниматься три вещи:

– почему необходимы перемены, почему они необходимы именно сейчас;
– в чем заключается цель изменений. К чему конкретно они должны привести;
– в чем личная выгода самого сотрудника от таких перемен.

Третий принцип также касается персональной работы с сотрудником и заключается в необходимости подтверждения успешности изменений через его (сотрудника) личный прямой и неабстрактный опыт, полученный им ранее в аналогичной ситуации. Если такого опыта нет, управляющим предлагается создавать для работников определенные условия, на практике показывающие им, что новая система работает.

Четвертый принцип заключается в необходимости предупреждения и противодействия неожиданным осложнениям, с которыми может столкнуться компания в процессе реорганизации. Для этого авторы советуют почаще анализировать общее положение дел в компании, а также привлекать как можно больше специалистов разных уровней для обсуждения «узких мест» в ходе реорганизации.

В своей статье Маккей и Юнг дают также советы, как правильно сформировать новое видение компании. Поскольку видение должно быть ясным и четким, предлагается оформить его в виде истории перерождения компании. В случае кризиса, когда приходится действовать по ситуации, такая история рождается сама собой, однако в спокойные времена ее стоит написать, причем чем конкретнее, тем лучше. Учитывая, что общаться с каждым из тысяч сотрудников напрямую нереально, а письменное или визуальное изложение такой истории будет восприниматься ими не как объективная необходимость, а как очередное предписание свыше, авторы советуют указать лишь ключевые, основные моменты в своей истории, задав определенный вектор развития. Далее предлагается так называемый «каскадный принцип» донесения идеи до сотрудников: назначаются встречи на разных уровнях, на которых сотрудники более высокого звена доносят до своих подчиненных идею необходимости изменений, пересказывают им историю, сохраняя ее основные элементы (четко очерченные правлением компании) и дополняя своим личным видением и опытом. Такой подход позволяет сотрудникам самостоятельно участвовать в разработке конкретных преобразований, психологически вовлекая его в процесс.

Так, в ходе своей программы глобальных преобразований автомобильный гигант Ford Motors, взяв за основу «каскадный» принцип донесения идеи, дал возможность сотрудникам создавать собственные интерпретации изменений, придерживаясь основных векторов развития предприятия. Такой принцип, названный «доступной точкой зрения», запустил самоподдерживающийся процесс генерации совершенно новых, но не расходящихся с генеральной линией идей преобразования внутри компании на всех ее уровнях.

Несмотря на долгие годы успешной работы на международном рынке личной гигиены, компания Johnson&Johnson, помня о стремительном падении, казалось бы, непоколебимой в своей отрасли IBM, создала внутреннюю систему коммуникаций FrameworkS, по сути представляющую комплекс длительных встреч исполнительного комитета компании с временным участием представителей менеджмента среднего звена. Такие встречи, каждая из которых длится около недели, происходят на выезде, за пределами офисов компании. В ходе обсуждения повестки дня мнения всех присутствующих (в том числе и временных участников) вне зависимости от должности или статуса имеют одинаковый вес для исполнительного комитета. По завершении мероприятия правление формирует профильные комитеты для решения оговоренного круга вопросов. Поскольку в таких комитетах принимают участие присутствовавшие на встрече менеджеры среднего звена, они с пониманием вопроса вовлекают в работу сотни своих подчиненных, обеспечивая эффективное претворение преобразования в жизнь.

Подобные подходы, своеобразные инструменты внутренней коммуникации, названные авторами статьи «каталитическими объектами», призваны служить связывающим звеном между пониманием управляющих о необходимости реорганизации компании и таким же пониманием у сотрудников предприятия.

В завершение своей статьи авторы подчеркивают, что не существует единого шаблонного способа проведения глубокой реорганизации внутри компании, поскольку каждая из них имеет свою уникальную специфику и свой собственный опыт. Однако они убеждены, что искусство успешной реорганизации изнутри – вопрос не только удачного стечения обстоятельств и что вопрос системного подхода к такой реорганизации может быть изучен и сформулирован в дальнейшем.

Более подробно о принципах и способах глубокой реорганизации предприятия читайте в статье на страницах интернет-издания McKinsey Quarterly по адресу:

Интерпретации организационных изменений, прежде всего, появились в зарубежной литературе. Вот некоторые из них, приведенные Т.Е. Андреевой:

1. Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы (Huber G., Glick W., Miller C., Sutcliffe K.).

2. Изменение - это эмпирическое наблюдение различия в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт или вся организация в целом (Van de Ven, A., Poole M. S.).

3. Организационное изменение - это преобразование организации между двумя моментами времени (Barnett W., Carroll G.).

В первых двух определениях под изменением понимается содержание изменения, а в третьем - процесс реализации изменения. Тем не менее следует различать эти две важные составляющие организационных изменений - содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?). Содержательный анализ изменений позволяет понять, какие характеристики организации изменились за изучаемый промежуток времени. Процессный

анализ определяет способ проведения организационных изменений.

Таким образом, содержание изменения - эмпирическое наблюдение различий в форме, качестве или состоянии какого-либо организационного элемента в течение времени. Организационным элементом может быть работа конкретного сотрудника, рабочая группа, организационная стратегия, программа, продукт пли вся организация в целом. А процесс изменения - последовательность событий, которые привели к наблюдаемому содержательному изменению в организации, т. е. совокупность причин, вызвавших изменение, и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации.

По Р. Дафту, «организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения». Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

1. Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы.

2. Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

3. Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

4. Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки курса управления изменениями, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников.

Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях:

1. Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

2. Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

3. Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

Управление изменениями рассматривается как структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Это управленческая технология, которая анализируется изменения в организациях и разрабатывает оптимальные способы перехода от прошлого через настоящее к будущему.

Исторический обзор, проведенный Т.Е. Андреевой, обнаруживает следующее. Изучение организационных изменений как отдельного направления управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды, и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее, на наиболее эффективных методах внедрения преобразований и преодолении сопротивления персонала. По мнению ряда авторов, на протяжении нескольких десятилетий в организационной науке доминировало понимание процесса организационных изменений «по Левину». Предложенная социальным психологом Куртом Левином в 1951 г. трехэтапная схема «размораживание - изменение - замораживание» и сегодня остается наиболее распространенным общим «рецептом» по внедрению изменений в организации.

В середине 1990-х гг. некоторые исследователи отмечали, что вся теория организационных изменений, к сожалению, может быть сведена к идее Левина. Продолжает жить и его концепция о сопротивлении изменениям, которая постоянно фигурирует в многочисленных работах о причинах сопротивления изменениям и способах борьбы с ними. Например, в обзоре исследований по организационным изменениям, написанном А. Арменакисом, среди работ по процессной составляющей рассматриваются пяти-, семи-, девятифазные модели внедрения организационных изменений, которые, по сути, можно считать детализациями разной степени трёхфазной модели К. Левина.

Дальнейшие направления исследований в попытке обозначить какие- либо ориентиры во всем многообразии организационных изменений логично привели к созданию разнообразных классификаций этого феномена. Большинство из них так или иначе опирается на разграничение между инкрементальными и радикальными (эволюционными и революционными, кумулятивными и дискретными) изменениями.

Впервые подобное разделение было сделано в начале 1970-х гг., когда Ватцлавик, Уикланд и Фирш ввели понятия изменений первого и второго порядка. Под изменениями первого порядка понимались незначительные «вариации вокруг основной темы», а под изменениями второго порядка - кардинальный прорыв, не имеющий связи с прошлым. На наш взгляд, эта классификация является достаточно общей, позволяя интерпретировать ее как относительно содержания и процесса изменений, так и обеих характеристик вместе.

В целом ситуация в этом направлении управления изменениями к началу девяностых годов двадцатого века была охарактеризована одним из авторов следующим образом: «Несколько теоретических предположений повторяются без дополнения или развития, несколько дружеских советов повторяются снова и снова без доказательства или опровержения, и несколько сильных эмпирических доказательств приводятся с благоговением, но без уточнения или объяснения».

Однако в 1990-х гг. наука все же постепенно начала выходить из замкнутого круга благодаря новой волне исследователей, пытающихся найти новые подходы к изучению организационных изменений. С одной стороны, они привнесли сравнительный, кроссорганизационный анализ и заимствования из других наук, таких как математика, физика и теория хаоса, а с другой - попытки улучшить исследовательский инструментарий и более четко понять его ограничения. Кроме того, активизировались попытки создать универсальную схему, позволяющую обобщить различные теории изменений.

В середине 1990-х гг. теория организационных изменений получила «второе дыхание» за счет появления новых теоретических моделей и подходов, доказавших свою эффективность в практике применения известных компаний .

Ключевыми моментами истории управления изменениями, по мнению Пола Брауна, могут считаться следующие труды ученых.

1968 - Питер Друкер, «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества». Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей жизни и бизнес-среды, делая неэффективными прогнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом, приводят к необходимости выработки новых моделей для предсказания будущего.

1970 - Элвин Тоффлер, «Шок будущего». С новыми поколениями уменьшается время жизни социальных и технологических норм. Способность общества справляться с изменениями, такими как индустриальная революция, происходящими со скоростью, значительно превышающей скорость изменений в прошлом, становится сомнительной.

1978 - Дерек Эйбелл, «Стратегическое окно». Концепция «запланированного устаревания» поднимает вопрос важности фактора времени (как для входа, так и выхода) при реализации любой отдельно взятой стратегии.

1983 - Ноэль Тичи, «Созданные из привычек»: Мы все созданы из привычек - стремимся повторять действия, комфортные для нас. Это ограничивает наши способности преодолевать проблемы, требующие новых навыков.

1990 - Ришар Паскаль, «Успех вреднее всего». Неустанные изменения диктуют необходимость для бизнеса снова и снова изобретать самого себя, избегая ловушек само-подтверждающихся стратегий, когда предыдущий успех мешает приобретению новых знаний. Компании вынуждены стимулировать креативный процесс самообновления.

1991 - Питер Шварц, «Сценарное планирование». Невозможно гарантировать результаты реализации стратегии и определение источников конкурентного преимущества. В качестве альтернативы формулам превосходства или конкурентного преимущества предлагается сценарное планирование, позволяющее разрабатывать и рассматривать несколько вариантов развития будущего.

1996 - Эдриан Сливоцки, «Модели получения прибыли». Если мы хотим понять наш мир хаотических изменений - необходимо выяснить, почему происходит изменение ценностей. Предлагается описать бизнес как чувство стратегического предвидения при прогнозировании проявляющихся тенденций. Понимание потребительских приоритетов будущего позволяет начать процесс проектирования следующей модели бизнеса.

1997 - Клэйтон Кристенсен, «Подрывная технология». Выдающиеся компании теряют свое лидерство на рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями, поскольку их возможности одновременно определяют их ограничения.

2000 - Гэри Хэймел, «Увядание стратегии». Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее гениальности, со временем увядает.

Таким образом, управление изменениями выступает сегодня как вполне сложившаяся управленческая область знаний со своим набором концепций и теорий, которые будут рассмотрены нами далее.

Вопросы и задания:

Что такое, по-вашему, изменение? Постарайтесь дать собственное определение данному феномену. Какие отличительные особенности изменений вы можете назвать?
Какие типы изменений вы знаете? По каким признакам они классифицируются?
Вспомните и назовите философов, которых интересовали процессы изменения. Какие отличия имеют их философские концепции? Какие уроки менеджеры могут извлечь из философии?
Дайте определение организационному изменению. Что может меняться в организации и от кого это зависит?
Почему организационные изменения зависят от изменения модели поведения коллектива?
Какие изменения: структурные, технологические, продуктовые или культурные – в организациях реализуются труднее всего и почему?
Опишите историю управления изменениями. В чем вы видите связь с историей менеджмента в целом?
Какие книги из названных П. Брауном вы читали? В чем основная их мысль?
Для чего необходимо изучать управление изменениями? Выразите ваше отношение к данной управленческой области знаний.

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Современные организации различных отраслей функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуальный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится короче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям номенклатуры меньше.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы. Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing- размораживание);
2) изменения;
3) заблокирования (refreezing-замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания, обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения. Интернализация - это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование - это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гарантировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом можно было думать. Другими словами, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям.

Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным доступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (инновации третьего типа), а также проводить сложнейшие работы, затрагивающие психологию и поведение работников (инновации четвертого типа). Изменения – это всегда риск чего-то. Но не изменяться – значит рисковать еще больше.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1) достичь принятия этого изменения;

2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от их глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса . Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий:

1) разблокирования (unfreezing – размораживание);

2) изменения;

3) заблокирования (refreezing- замораживание).

Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение навыков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобретения нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или

Таблица 9.2.1 Типы изменений в организации

разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение.

Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться.

Изменение. Согласно модели Э. Х. Шейна, изменение установок происходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кого есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнений как лиц, производящих изменения.

Интернализация – это процесс опробования, адаптации и использования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и желательность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточно хорошими и точными.

Заблокирование. Заблокирование – это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых установок таким образом, что нововведение становится постоянной частью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необходимы время и поддержка. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведения человека.

Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной среды. Изменения в организации могут происходить на уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом. Причины, вызывающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внутренние – недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т. д.

Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заметить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одной из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние на организацию в целом.

Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений играют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлению. Поэтому очень важное значение имеет выбранный стиль проведения изменений в организации (см. табл. 9.2.2).

Управление проведением изменений. Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы.

Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Основные принципы управления изменениями .

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводите эволюционные преобразования.

4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис. 9.2.1). Она состоит из шести этапов.

Понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы. Актуальность изменений и нововведений обусловлена необходимостью адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды, к овладению новыми знаниями и технологиями, что особенно важно в условиях рыночной экономики. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Это приводит к возрастанию важности задач управления преобразованиями. Незначительные корректировки основных параметров организационной среды (структура, задачи, процессы, персонал и др.) рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные — с периодичностью один раз в четыре-пять лет. Цель изменений — осуществление прогрессивных преобразований для перевода организации в высокоэффективное состояние.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала, неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др.

Нововведения можно разделить на 3 группы:

технико-технологические (новые оборудования, приборы, технологические схемы и т.д.);
продуктные (переход на выпуск новых изделий, материалов);
социальные, к которым относится:
- экономические (новые материальные стимулы, показатели системы оплаты труда)
- организационно-управленческие (новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.)
- собственно социальные, то есть целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборность бригадиров, мастеров, новые формы гласности, воспитательной работы, как, например, наставничество, создание новых общественных органов и т.д.)
- правовые, главным образом выступающие как изменения в трудовом и хозяйственном законодательстве.

Иногда экономические, организационные, правовые нововведения объединяются понятием «управленческие».

Классификация изменений и нововведений:

по организации проведения:

запланированные
незапланированные;

по срокам:

краткосрочные
долгосрочные;

по отношению персонала:

повышающие эффективность работы персонала;
повышающие квалификацию работников;
направленные на улучшение климата, повышение удовлетворенности трудом и др.

По способу осуществления следует различать нововведения:

экспериментальные, то есть проходящие стадию апробации, проверки;
прямые, реализуемые без экспериментов.

По объему:

точечные (правила);
системные (технологические и организационные системы);
стратегические (принципы производства и управления).

По назначению:

направленные на: эффективность производства;
улучшение условий труда;
обогащение содержания труда;
повышение управляемости организации;
повышение качества продукции.

Возможные положительные воздействия нововведений:

снижение издержек;
снижение вредности труда;
повышение квалификации и др.

Возможные отрицательные воздействия нововведений:

финансовые затраты на их проведение;
снижение эффективности работы на начальном этапе;
социальная напряженность и др.

Для успешного осуществления преобразования необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны, четко формулировать цели и только затем проводить изменения.

Любые нововведения как определенные изменения в трудовом процессе неизбежны, поскольку обусловлены, главным образом, объективными факторами. Вместе с тем необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых задач и направлений деятельности.

Реорганизация предприятия может осуществляться в различных формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование, сокращение, перепрофилирование. При каждом из указанных видов происходит соответствующая перестройка системы управления, которая влечет за собой изменения в структуре, технологиях, кадрах, организационной культуре и других существенных параметрах функционирования организации.

Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Политика организации в отношении изменений

Управление изменениями в следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

Реактивный подход — позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

Проактивный (превентивный) подход — дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих правлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала — на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

цели деятельности персонала и организации в целом;
структура управления организацией;
технология и задачи трудовой деятельности персонала;
состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;
разработать стратегию достижения поставленной цели;
определить альтернативные стратегии;
окончательно выбрать стратегию действия;
составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);
психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);
социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

информирования о существе проблемы;
предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);
инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);
индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению:

Новаторы — люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо. Энтузиасты — люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты — принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы — люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики — люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы — люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды — люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.