В период 20013-2015 на предприятии «Арго» были выявлены следующие типы конфликтов:

• 1. Межличностные конфликты:
  • а) неудовлетворенность заработной платой;
  • б) авторитарный стиль руководства.
• 2. Между личностью и группой:
  • а) низкий профессиональный уровень работника;
• 3. Межгрупповой конфликт:
  • а) различия в целях отделов предприятия;
  • б) невыплата заработной платы;

Для того, чтобы узнать, как происходит процесс управления конфликтами на предприятии, рассмотрим каждый конфликт отдельно.

Конфликт 1. В ООО «Арго» работает бухгалтер высокой квалификации. В силу своих профессиональных обязанностей он, помимо своего рабочего времени, работает сверхурочно. Согласно существующему законодательству ТК РФ ст. 152 сверхурочная работа должна оплачиваться по удвоенному тарифу. Однако на предприятии работник не получает за сверхурочную работу соответствующего вознаграждения.

Возникает конфликтная ситуация между главным бухгалтером и руководством предприятия. Причиной конфликта, на наш взгляд, является недооценка квалификации сотрудника, отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации, что приводит к возникновению межличностного деструктивного конфликта. Для решения этого конфликта руководитель использует административный метод, который выражается в подавлении правомерных претензий работника по оплате труда, и отказывается удовлетворить требования своего подчиненного - бухгалтера в материальном вознаграждении, ссылаясь на заключенный договор между работником и предприятием. Согласно ТК РФ ст. 152 применяемый административный метод не правомерен, так как данная статья гласит: «Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последние часы не менее чем в двойном размере» . На лицо нарушение администрацией предприятия существующего законодательства.

Конфликт 2. На предприятии администратор очень грубо, в приказном порядке обращаться со своими подчиненными, заставляя их выполнить несвойственные им функции, не объясняя причин выполнения требуемых заданий.

Произошел конфликт между администратором и его подчиненными.

Причинами этого конфликта явились некомпетентность руководителя при организации работы, распределении исполнительных функций между подчиненными, нарушение служебной этики, психологическая несовместимость начальника и его сотрудников, а также отсутствия у руководителя знаний по управлению конфликтами на предприятии. Своим грубым поведением, нежеланием выслушать обратную сторону он создал ситуацию, в которой сам являлся причиной возникшего конфликта.

Используя административный метод для решения этого конфликта, администратор еще более усугубил ситуацию, которая выразилась в открытом неподчинении сотрудников выполнять несвойственные им функции и задания. В создавшейся ситуации применяемый метод решения конфликта не правомерен, так как для решения этого конфликта требуется знания других методов управления конфликтами - метода переговоров, метода нахождения компромиссных решений. Ошибкой руководства явилось то, что этот конфликт не был продиагностирован на ранней стадии, что дало ему возможность перерасти в затяжной конфликт.

Руководству предприятия рекомендуется создание психологической службы с целью выявления индивидуально - психологических черт личности объекта и его психологической совместимости. Администратору при организации работы четко распределять функции и задания между подчиненными согласно их должностной инструкции, а также при возникающих конфликтных ситуациях выбирать стратегию предупреждения конфликтов.

Конфликт 3. Рабочие предприятия объявили забастовку в соответствии со статьей 37 Конституции РФ, а также статьей 410 ТК РФ. Забастовка продлилась в течение двух смен. Так как профсоюзы и комиссия по трудовым спорам на предприятии отсутствуют, решение этого вопроса рабочие взяли на себя.

Причиной забастовки явилась систематическая задержка выплаты заработной платы, что является нарушением статей 130, 136 Трудового Кодекса Российской Федерации, а также коллективного трудового договора раздела 3 п. 3. 2. 1. «Оплаты труда» Статья 130 ТК РФ «Основные государственные гарантии по оплате труда работников» гласит, что «в систему основных государственных гарантий по оплате труда работников включаются сроки и очередность выплата заработной платы» .

Статья 136 ТК РФ «Порядок место и сроки выплаты заработной платы» говорят о том, что «заработная плата выплачивается на реже чем каждые полмесяца в день, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации, коллективными трудовым договорам».

Для решения этого конфликта администрация выбрала метод переговоров, в результате чего задолженность по заработной плате была погашена.

При этом руководство предприятия, используя свою власть, уволила инициаторов данной забастовки.

Как показал анализ состояния управления конфликтами на предприятии «Арго», основными их причинами являются:

• 1. Отсутствие нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Конструктивные решения таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом.
• 2. Отсутствие знаний поведения руководителя в создавшейся конфликтной ситуации. Неумение руководителями пользоваться методикой управления конфликтами, может привести к потере рабочего времени не только руководящего состава, но и управленческого персонала.
• 3. Некомпетентность руководителя при организации сбалансированной работы на местах. Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях. Разбалансированность рабочего места ведёт к возникновению функциональных противоречий, которые порождают межличностные конфликты.
• 4. Различия в целях структурных подразделений предприятия. Выполнение специализированными подразделениями целей, соответствующих только своей функциональной области, без учёта комплексных целей всей организации, может привести к разбалансированности в работе всего предприятия и как следствие - возникновению конфликтов.
• 5. Нарушение в работе системы организационных коммуникаций. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Правильно построенная система коммуникаций даёт возможность объединить организованную деятельность в компании.
• 6. Нарушение исполнения законодательных документов. связанных со статьями по оплате труда.
• 7. Отсутствие профсоюзного комитета.

Для управления конфликтами на предприятии руководство в основном использует, как правило, административные методы управления, основанные на стратегии подавления, принуждения, отстаивания своей точки зрения любой ценой. Другие методы как переговоры, нахождение компромиссных решений, практически не используются.

Конфликт является неотъемлемой частью процессов взаимодействия между людьми. Конфликт в организации может принимать самые различные виды. Основной причиной такой ситуации являются противоречия между аспектами личности сотрудников организации. В зависимости от типа конфликта руководитель организации выбирает вид антиконфликтного поведения, или способ управления конфликтами.

Объектом диагностики уровня конфликтности и стилей поведения руководителей организации в конфликтных ситуациях в ООО «Арго.

Определение уровня конфликтности на предприятии мы проводили по методике, описанной А.А. Урбанович . Руководителям была предложена анкета, состоящая из 14 вопросов с возможными вариантами ответов для определения уровня конфликтности: да; нет; не знаю (см. приложение 2). После выявления уровня конфликтности каждого работника мы находим средний уровень конфликтности в группе.

На любом предприятии руководитель имеет дело с индивидуальностями, характеризующимися различными склонностями, интересами и возможностями, различными свойствами мышления и памяти, а также индивидуально-психологическими особенностями личности.

При выявлении выраженности определённых индивидуальных качеств, свойств и состояний можно узнать о конфликтности личности.

Под конфликтностью личности понимается ее интегральное свойство, отражающее частоту вступления, в различные рода конфликты. При высокой конфликтности индивид становится постоянным инициатором напряженных отношений с окружающими независимо от того, предшествуют ли этому проблемные ситуации. Конфликтность личности определяется комплексным действием психологических (темперамент, уровень агрессивности, психологическая устойчивость, уровень притязаний, акцентуация характера и т.д.), социально-психологических (социальные установки и ценности, отношение к оппоненту, направленность во взаимодействии “на себя”, компетентность в общении и др.) и социальных факторов (условия жизни и деятельности, возможности релаксации, социальное окружение, общий уровень культуры, возможность удовлетворения потребностей и т.п.)

Применяя методику Г.Айзенка, К.Томаса, Т.Лири, можно определить индивидуально-психологические особенности личности, ее предрасположенность к конфликтному поведению, а также проявление поведенческой активности и свойств личности при...

• 8. Из трёх личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
  • а) раздражительность; б) обидчивость; в) нетерпимость критики других.
• 9. Кто вы в большей степени?
• а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.
• 10. Каким человеком считают вас ваши друзья?
• а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым.
• 11. Против чего вам чаще всего приходится бороться?
• а) с несправедливостью; б) бюрократизмом; в) с эгоизмом.
• 12. Что для вас наиболее характерно:
  • а) недооцениваю свои способности; б) оцениваю свои способности достаточно объективно; в) переоцениваю свои способности.

Результаты теста помогут определить, обладает ли нанимающийся на работу стремлением во что бы то ни стало быть первым, обладает ли он излишней принципиальностью, прямолинейностью в высказывающих и суждениях; склонен ли он к необусловленной, недостаточно аргументированной критике; присущ ли ему консерватизм мышления, взглядов, убеждений; стремится ли он всегда сказать правду в глаза; нет ли у него стремления сделать « все, что хочу», которое будет сталкиваться с желаниями и мнениями других; не граничит ли настойчивость с навязчивостью; справедлива ли оценка поступков и действий других и т.д.

Если большинство этих качеств присутствует в человеке, то можно говорить о его конфликтной личности.

Рассмотрим пример . После освобождения кабинета возникло противоречие между двумя сотрудниками, поскольку каждый считал себя наиболее достойным занять этот представительный офис. Каждый из них был не удовлетворен и не мог работать как прежде, потому что все их мысли были сосредоточены на кабинете. Через некоторое время отношения накалились до предела. Эскалация конфликта привела к вмешательству влиятельной третьей силы - начальника, предложившего им выполнить работу, по результатам которой будет выявлен обладатель нового места.

Даже этот простой пример порождает множество вопросов, относящихся к конфликтам разных видов: внутриличностным, межличностным, межгрупповым, между личностью и группой. Это дает возможность понять, как индивидуальные характеристики участников конфликтов (сила, познавательные способности, личность, эмоциональное состояние и т.п.) и их предыдущие взаимоотношения влияют на развитие и ход спора. Можно предполагать, например, что если бы спорщиками в приведенном выше примере были не взрослые мужчины, а мальчики, переход к насилию был бы более вероятен. Интерес представляют также предмет конфликта, его мотивационная значимость и выражение. Конфликт мог быть выражен так, что его значимость для сторон была бы больше или меньше, признана правомерность претензий обеих или лишь одной из сторон.

Данный конфликт может быть выражен как «все или ничего»: или кабинет становится исключительной «собственностью» одного из сотрудников, или же вообще не используется. Можно также задаться вопросом относительно социальной среды, в которой возник конфликт. Например, возник ли конфликт из-за того, что ни один из сотрудников не имел четких «территориальных прав»? Повлияло ли на ход конфликта присутствие заинтересованной и влиятельной аудитории (подчиненных)? Каким образом можно было бы разрешить данный конфликт? Какие способы верны, а какие только усугубляют положение? И, наконец, самое важное: какова роль менеджера и можно ли предотвратить развитие конфликта?

Это ситуация, в которой цели и интересы одних людей противоречат целям и интересам других людей. Конфликт возникает при столкновении несовместимых действий. Несовместимые действия могут возникнуть у индивида, в группе, в нации; такие конфликты называются внутриличностными, внутригрупповыми или внутринациональными. Они могут также происходить между двумя или более персонами, группами или нациями; такие конфликты называются межличностными, межгрупповыми или международными. Существует также конфликт между личностью и группой. Несовместимым называется действие, которое предотвращает, мешает, вмешивается или каким-либо иным образом делает менее вероятным или менее эффективным другое действие.

Термины «соперничество» и «конфликт» нередко используются как синонимы, что неверно. Хотя соперничество приводит к конфликту, не все стадии конфликта могут быть названы соперничеством. подразумевает противоположность целей участвующих сторон, причем с увеличением шансов одной из сторон на достижение цели уменьшаются шансы другой. В конфликте, развившемся из соперничества, несовместимые действия проистекают из несовместимости целей. Тем не менее конфликт может возникнуть и при отсутствии явной противоположности целей. Так, если муж и жена спорят о методах лечения комариных укусов своего ребенка, это не означает противоположности их целей - их цели как раз сходны. В частности, конфликт может произойти в корпоративной или сопернической среде, а процесс разрешения конфликта в значительной мере зависит от этой среды.

Возможность того, что природа конфликта может быть неверно понята, означает, что возможность возникновения конфликта может быть определена по непониманию или нехватке информации. Таким образом, возникновение или невозникновение конфликта никогда не находится в прямой зависимости от реального положения вещей. Кроме того, что существует возможность недопонимания, еще одна причина состоит в воздействии психологических факторов на определение конфликта. Конфликт также определяется теми ценностями, которые исповедуют его участники. Даже классический пример конфликта - двое голодных мужчин на плоту с ограниченным запасом еды - может потерять свой смысл, если хотя бы один из них исповедует такие социальные или религиозные ценности, которые намного сильнее чувства голода или инстинкта самосохранения.

Суть вышесказанного состоит в том, что ни возникновение конфликта, ни его результаты не являются в полной мере детерминированными объективными условиями. Это означает, что судьба участников конфликта не всегда определяется внешними условиями.

Развитие конфликта по конструктивному или деструктивному пути, таким образом, возможно даже при наименее благоприятных условиях. Точно так же даже при наиболее благоприятных условиях психологический фактор может повести конфликт по деструктивному пути. Важность «реального» конфликта нельзя отрицать, тем не менее психологический процесс восприятия и оценивания также «реален», и он приводит к превращению объективных условий в ощущение конфликта.

Представим несколько существующих типологий конфликтов. Во-первых, конфликты различаются по соотношению между объективным состоянием дел и оценками состояния дел конфликтующими сторонами. Определения шести подобных типов конфликта приведены ниже.

Истинный конфликт

Это объективно существующий тип конфликта, воспринимаемый правильно. Он не зависит от легко меняющихся условий среды. Истинные конфликты трудно разрешаются дружественным образом, если только участвующие стороны не начинают сотрудничать в разрешении обоюдной проблемы установления приоритетов или не приходят к соглашению относительно нейтрального и взаимно признанного институционального механизма разрешения конфликта (например, арбитража или подбрасывания монетки).

Случайный конфликт

Существование такого конфликта зависит от некоего набора обстоятельств, не осознаваемого конфликтующими сторонами. Случайный конфликт не имеет места, если признается существование альтернативных ресурсов для удовлетворения нужд конфликтующих. Случайные конфликты трудно разрешать только тогда, когда возможности маневра для конфликтующих слишком узки в результате недостаточных познавательных ресурсов или же сильных эмоциональных трений. Кроме того, если предмет случайного конфликта стал настолько важен, что его замена альтернативой может привести к «потере лица», конфликт теряет свою случайность и легкую разрешаемость.

Подмененный конфликт

При этом типе конфликта стороны спорят, так сказать, по неверному поводу. Выраженный конфликт - это конфликт-манифест, а не выраженный непосредственно - конфликт-основа . Конфликт-манифест обычно отражает конфликт-основу в символической форме; непрямая форма выражения является безопасным путем обсуждения конфликтов, которые могут показаться слишком деликатными или острыми, чтобы говорить о них или заниматься ими напрямую. Кроме того, конфликт-манифест может просто отражать общую нервозность и напряжение между конфликтующими сторонами по поводу нерешенного конфликта-основы - неразрешенных трений, ведущих к повышенной чувствительности, к проявлению неуважения, повышенной агрессивности и т.п. Часто конфликты-манифесты можно разрешить лишь временно - до тех пор, пока не будет разрешен конфликт-основа или конфликт-манифест не будет рассматриваться как отдельный конфликт. С другой стороны, иногда разрешению конфликта-основы способствует работа с его безопасными, подмененными формами, с которыми зачастую легче работать, чем с основным конфликтом.

Безатрибутивный конфликт

Здесь мы имеем дело с неподлинными участниками конфликта и, как результат, с неподлинным основанием конфликта. Это может быть неосознанная ошибка, когда кто-то ругает ребенка за что-либо, сделанное по указанию родителей, или же такая ошибка может поощряться стороной, которая выигрывает от этого. «Разделяй и властвуй» - это известная формула ослабления группы путем разжигания внутреннего конфликта с целью скрыть истинный конфликт между группой и ее завоевателем.

Пример . Если наблюдается дефицит рабочих мест, то белые и черные рабочие скорее будут клеймить не правительство или социальную систему, а друг друга. Такая ошибка может быть следствием косвенного влияния идеологии, которая склонна объяснять экономические проблемы недостатками отдельных людей или групп, а не экономической системы. Одной из задач групп, заинтересованных в изменении социальной системы, является снижение количества безатрибутивных конфликтов и разделяющих внутренних конфликтов, с тем чтобы повысить эффективность сотрудничества маловлиятельных групп.

Латентный конфликт

Конфликт, который должен возникнуть, но не возникает. Это может происходить оттого, что конфликт подменен, подавлен, безатрибутивен или же не существует психологически. Таким образом, одной из задач тех, кто выступает за социальный прогресс, является превращение латентных конфликтов в осознанные. «Повышение сознательности» происходит при одновременном усилении самоидентификации человека (как женщины, как черного, как рабочего) и эскалации конфликта с теми, кто отрицает его идентичность.

Фальшивый конфликт

Имеется в виду возникновение конфликта, когда для этого отсутствуют объективные условия. Такой конфликт всегда предполагает неверное восприятие или неверное понимание. Учитывая известную неадекватность восприятия у индивидов, групп и даже народов, такие конфликты можно назвать всеобъемлющими и они встречаются повсеместно. Возникший фальшивый конфликт может породить новые мотивы, которые превратят его в настоящий. Такое превращение более вероятно в сопернической среде, чем в корпоративной.

Шесть типов конфликта, описанных выше, не являются взаимно исключающими. Подмененный или безатрибутивный конфликт предполагает наличие неосознанного или скрытого конфликта. Более того, в любой конфликтной ситуации взаимодействие между враждующими сторонами может трансформировать конфликт из одного типа в другой. Плюс к этому, конфликт может быть ложным, имеющим несколько основ и несколько участников, т.е. мы можем столкнуться с истинным конфликтом по одному предмету, подмененным - по другому и с элементами безатрибутивного - в отношении третьего и четвертого.

Еще одним важным различием между конфликтами является их деление на деструктивные и конструктивные . В своих крайних проявлениях эти типы легко определить. Так, конфликт является деструктивным, если его участники не удовлетворены его исходом и чувствуют себя обделенными. Конфликт является конструктивным, если участники довольны его исходом и полагают, что в результате его разрешения они получили выгоду.

По своему внутреннему содержанию конфликты делятся на рациональные и эмоциональные . Рациональные конфликты охватывают сферу разумного, делового взаимодействия, перераспределения ресурсов и совершенствования управленческой или социальной структуры. Такие конфликты, как правило, не бывают острыми или затяжными. При эмоциональном конфликте агрессия переносится с причины конфликта на личности, первоначальная причина часто забывается, а участники действуют на основе личной неприязни. Развитие таких конфликтов непредсказуемо, и в большинстве случаев они неуправляемы.

Профессор Чарльз Ганди в своей книге «Разумная организация» делит признаки конфликта на два типа: симптомы и тактики. Разница между этими двумя подгруппами заключается в том, что симптомы являются либо неосознанными, либо ненамеренными образцами поведения, тогда как тактики - осознанные способы, с помощью которых люди, вовлеченные в конфликт, выражают свои позиции, «делают жизнь трудной» для другой стороны и во многих случаях пытаются выиграть битву.

Симптомы конфликта могут быть следующими:

Некоторые из наиболее общих симптомов включают: ухудшение качества работы; споры, избегание социальных контактов; напряжение «в воздухе»; использование категорий «мы» и «они»; слишком много официальности и вежливости; посматривание на часы; недостаток морали. Менеджер не может себе позволить не вмешаться, когда видит симптомы, которые могли бы определить существование конфликта, не для того, чтобы сделать из ничего нечто, а с целью быстро установить что-либо:

Причина не в конфликте, а в частном деле или в стиле управления.

Причина - конфликт, она требует пристального внимания.

Симптомы были обманчивы, проблемы не существует, и все могут вернуться к работе в мирном состоянии духа.

Тактики конфликта . Конфликты, где задействована обдуманная тактика, требуют дисциплинарных мер так же, как и посредничества. Не следует принимать снижение производительности или напряженность в общении как обдуманную тактику или как абсолютно неизбежные, но разрушительные симптомы - нужно определить это наверняка.

Профессор Ганди выделят следующие тактики:

Управление информацией : если вы держите людей в неведении, позволяя им знать только то, что вы хотите, чтобы они знали, это заставляет их верить в то, что не является правдой.

Искажение информации : попытка стравить одного члена команды с другим в своих интересах, сообщение различных версий событий.

Ненужная волокита : изводить людей ненужной волокитой, чтобы оставить себе свободу действий.

Информационные каналы : извлечение выгоды и использование сотрудничества с людьми на ключевых постах, что позволяет обходить официальные каналы информации.

Контроль за вознаграждениями : осознанное игнорирование чьих-то перспектив на продвижение по службе, когда ставят их под угрозу или подвергают сотрудника репрессиям за его действия.

Клевета : сплетни на личном или групповом уровне.

Конфликт, независимо от своего типа, может возникнуть на различной основе.

I. Причины, зависящие от менеджера (в рамках данной работы представляют наибольший интерес)

Недостаточный профессионализм, некомпетентность в вопросах производства, неумение организовать производственный процесс . Например, на полиграфических предприятиях это обусловлено применением сложного современного оборудования и технологий, а также спецификой трудовой деятельности персонала.

Пример . Руководитель вновь созданной типографии принял срочный заказ на изготовление серии плакатов во время предвыборной кампании. При обсуждении деталей выполнения заказа начальники цехов заметили ему, что невозможно выполнить работу за столь короткий срок: только изготовление форм потребует большего времени. «Так печатайте без форм», - ответил директор, повергнув всех в легкий шок. Работа была выполнена в срок, но качество исполнения оставляло желать лучшего. При выяснении причин возник конфликт между работниками печатного и формного цехов, обвинявших в этом друг друга.

Недостаточная коммуникабельность, неумение работать с людьми . Такая ситуация может пагубно отразиться на психологическом климате в коллективе, привести к нарушению ценностно-ориентационного единства, что непременно скажется на экономических результатах труда, работники не будут иметь полной, достоверной информации для полноценного функционирования.

Слабая психолого-педагогическая подготовка менеджера . Руководитель может не обратить внимания на симптомы конфликта, допустив тем самым его распространение и втягивание в конфликт все большего количества людей.

Пример . Когда в коллективе начались раздоры и возникла напряженная атмосфера, менеджер не придал этому значения, посчитав, что в любой общности людей время от времени случаются стычки и все само собой уладится. Впоследствии двое сотрудников, претендовавших на одну, более высокую должность, начали искать поддержку среди коллег, тем самым разделив коллектив на два противоборствующих лагеря.

Несоответствие стиля руководства конкретной ситуации или личности подчиненного . Например, когда менеджер избирает либеральный стиль управления несознательным, пассивным, безынициативным и безответственным коллективом, это приводит к отсутствию положительных результатов деятельности, к снижению мотивации, к неудовлетворенности работников итогами своего труда и в конечном счете к конфликтам.

Недостаток моральной воспитанности . Менеджер, полагающий, что фирма должна максимизировать прибыль любой ценой (например, строя свою стратегию на реализации населению дорогостоящих импортных товаров сомнительного качества), не только нарушает этические нормы, но и снимает с себя социальную ответственность, демонстрируя неэтичное корпоративное поведение. Внутри такой фирмы, как правило, тоже немало этических дилемм у работников, т.е. налицо внутриличностные конфликты.

Властность и отсутствие гибкости . Власть руководителя не должна быть слишком сильной, так как чрезмерная власть вызывает у подчиненных чувство обездоленности и впоследствии протест.

Крайняя неуверенность, ведущая к резкости обращения . Менеджер должен критиковать не личность, а поступки, должен сдерживать свои эмоции, чтобы не утратить свой авторитет, его власть не должна основываться только на принуждении.

II. Причины, зависящие от подчиненных

Отсутствие сознательной дисциплины при выполнении должностных обязанностей.

Наличие в коллективе социально вредных элементов, негативных лидеров.

Косность и инертность в стиле работы, сопротивляемость новизне.

Эгоистические устремления.

III. Причины, связанные с психологической несовместимостью людей, т.е. зависящие как от менеджеров, так и от подчиненных

Контроль над ресурсами . Такие ресурсы, как пространство, деньги, собственность, власть, престиж, пища и т.д., могут рассматриваться как неделимые.

Предпочтения и антипатии . Многие конфликты связаны с пересечением или вторжением деятельности или предпочтений одного человека или группы в деятельность и предпочтения других. Такие конфликты легко решаются простым дистанцированием.

Ценности . Многие конфликты касаются того, «как должно быть». Но не различие во взглядах само по себе ведет к конфликту - дело в желании одной из сторон установить свои ценности как доминирующие и обязательные даже для тех, кто не согласен с ними.

Представления . Многие конфликты связаны с оценкой фактов, информации, знаний или представлений о реальности. Конфликт может быть связан с тем, как воспринимают двое одно и то же. Несогласие с фундаментальными представлениями человека рассматривается как вызов его способности понимать и воспринимать реальность. Если вы сомневаетесь в том, во что вы верите, ваша способность действовать рационально ставится под вопрос.

Природа взаимоотношений между сторонами . Двое могут конфликтовать из-за различия взглядов и желаний по поводу своих взаимоотношений. Оба могут стремиться к доминированию или наоборот, один может желать большей зависимости, чем другой, и т.д.

Цели и идеологии . Идеология - система ценностей, дополняющая и подтверждающая комплекс связанных между собой целей. Несмотря на мотивированность членов коллектива на общие цели организации, существуют различия в целях, и руководителю непременно придется столкнуться с идеологиями тех или иных групп. Важно помнить, что с противоречивыми целями можно обращаться сравнительно рационально и гибко, но как только они превращаются в идеологию, этот процесс становится более трудным.

«Территория» . Это ограниченные возможности, за которые борются люди. Люди являются привередливыми учредителями и защитниками своей «территории» и становятся равным образом раздражительными и агрессивными, когда «территория» перенаселена или нарушаются ее границы. «Территории» могут включать физическое пространство, капиталовложения, штат, приоритеты, и т.д.

Каждая из сторон воспринимает конфликтную ситуацию в виде некой проблемы, которая представляет собой совокупность трех главных моментов.

1. Предконфликтная ситуация

Исходное положение дел; интересы сторон, участвующих в конфликте; степень из взаимопонимания, степень значимости более широкой системы связей; преимущества и потери, вытекающие из предшествующего состояния и его дестабилизации.

Причины и характер действий инициирующей стороны.

2. Непосредственно конфликт

Ответные меры: степень готовности к переговорному процессу; возможность нормального развития и разрешения конфликта - изменение исходного положения дел.

Отсутствие понимания интересов противоположной стороны.

Мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов.

Использование силы или угрозы силой отстаивать свои интересы.

Мобилизация контрресурсов, создание образа врага.

Тупиковая ситуация, ее саморазрушающее воздействие.

Практически тупиковая ситуация означает «паралич» действий, неэффективность принимаемых решений, поскольку каждая сторона воспринимает действия, направленные на выход из тупика, как выигрыш противоположной стороны. Тупиковая ситуация имеет тенденции к саморазрушению. Выход из нее может быть найден при отказе от принципа «все или ничего». Это открывает новые возможности для переговорного процесса, опирающиеся на переосмысление собственных интересов, основанные на опыте развертывания конфликтной ситуации и осмыслении общих потерь, понесенных сторонами на стадии обострения конфликта.

3. Разрешение конфликтной ситуации

Осознание тупиковой ситуации, поиск новых подходов.

Переосмысление собственных интересов с учетом опыта тупиковой ситуации и пониманием интересов противостоящей стороны.

Новый этап социального взаимодействия.

Характеристики конфликтующих сторон : их ценности и мотивации, устремления и цели, психологические, интеллектуальные и социальные ресурсы для ведения или разрешения конфликта; их представления о конфликте, включая концепцию стратегии и тактики, и т.д. Для конфликтующих сторон было бы полезно знать, что стороны рассматривают как выгоду или достижение цели, а что будет рассматриваться как потеря или поражение.

Предыстория взаимоотношений конфликтующих сторон : отношение друг к другу, взаимные стереотипы и ожидания, включая их представление о том, что противоположная сторона полагает о них самих, в особенности степень полярности их взглядов по системе «хорошо - плохо» и «заслуживает доверия - не заслуживает доверия».

Природа того, что привело к конфликту : его границы, жесткость, мотивационная ценность, определение, периодичность и т.п. Основа или основания конфликта могут быть диффузными и обобщенными, как в идеологическом конфликте, или определенными и ограниченными, как в конфликтах по поводу обладания чем-либо; причина конфликта может быть важной или второстепенной для конфликтующих сторон, предполагать возможность компромисса или полное подчинение одной стороны другой.

Социальная среда, в которой возник конфликт : различные институты, учреждения и ограничители; уровень поощрения или сдерживания в зависимости от выбранной стратегии и тактики ведения или разрешения конфликта, включая природу социальных норм и институциональных форм для урегулирования конфликта.

Заинтересованные стороны : их отношение к конфликтующим сторонам и друг к другу, их заинтересованность в тех или иных результатах конфликта, их характеристики. Многие конфликты разгораются на фоне повышенного внимания общественности, и ход конфликта в значительной мере может зависеть от того, как, по мнению участников конфликта, будут реагировать заинтересованные стороны и как они реагируют на самом деле. Конфликт между индивидами или различными группами может обостриться или погаснуть в зависимости от желания конфликтующих «сохранить лицо» или предстать в выгодном свете перед третьей стороной либо от угроз, исходящих от третьих сторон.

Применяемые конфликтующими сторонами стратегия и тактика : оценивание и/или изменение преимуществ, недостатков и субъективных возможностей и попытки одной из сторон оказать влияние на представление другой стороны о преимуществах или недостатках первой посредством тактики, которая может варьироваться по таким измерениям, как легитимность - нелегитимность, соотношение использования позитивных и негативных стимулов (обещания и поощрения или угроза наказания), свобода выбора - принуждение, открытость и надежность связи, обмен информацией, уровень доверия, типы мотивов и т.д. На эти темы много писали исследователи феномена сделок и мирных соглашений (например, Шеллинг, Боулдинг, Стивенс, Уолтон и Маккерси). Очевидно, что такие процессы, как заключение сделок, взаимное влияние, связь, возникают как между народами, так и между отдельными индивидами. Значение таких процессов, как принуждение, убеждение, шантаж и давление, доверительность или симпатизирование, очень велико для менеджеров.

Результаты конфликта для его участников и заинтересованных сторон : выгоды или потери, связанные с непосредственным предметом конфликта; внутренние изменения у участников конфликта, связанные с их участием в конфликте; долгосрочные перспективы взаимоотношений между участниками конфликта; репутация участников в ходе конфликта у различных заинтересованных сторон.

Динамика конфликта имеет подобные характеристики, а также зависит от таких процессов, как «самосбывающиеся пророчества», предубеждения или невольные обязательства. Например, как для групп, так и для отдельных индивидов самосбывающиеся пророчества приводят к враждебности в отношении другой стороны в ответ на проявление враждебности в отношении себя, вызванное ожиданиями враждебности первой стороны. Точно так же группы, как и отдельные индивиды, склонны рассматривать свои действия в отношении противоположной стороны как более оправданные и добронамеренные, чем действия другой стороны в отношении себя.

Все вышесказанное, касающееся конфликтов различных типов с участием индивидов, групп, организаций, не означает, что механизмы или возможности получения информации, принятия решений и действия одинаковы. Индивид не сможет совершить ошибки «группового сознания».

Это интенсивность столкновений, в результате которых в короткий промежуток времени расходуется большое количество психологических и материальных ресурсов. Для острого конфликта характерны в основном открытые столкновения, которые происходят настолько часто, что сливаются в единое целое. Острота конфликта обусловлена внутренними психологическими причинами (нетерпение, ярость, ненависть), а также ситуацией. Например, два эмоционально настроенных работника вступают в острый конфликт. Если остальные работники или руководитель поддерживают одного из них, то конфликт может приобрести еще более острый характер. Острый конфликт бывает более кратковременным, чем конфликт с менее сильными столкновениями, в то же время он является более разрушительным.

Время от возникновения конфликта до его разрешения. Это может быть короткая, длящаяся несколько минут стычка между двумя людьми, а может быть и противостояние различных корпораций, длящееся на протяжении жизни нескольких поколений. Например, соперничество между фирмами Coca-Cola и PepsiCo. В длительных конфликтах увеличивается расходование эмоциональной энергии и повышается вероятность возникновения нового конфликта. Исследования конфликтных ситуаций показывают, что длительные, затяжные конфликты нежелательны при любых обстоятельствах.

Одним из подходов к изучению концепции, лежащей в основе предположения о целесообразности рассматривать конфликты при помощи одинаковых понятий, является социально-психологический. Вот некоторые ключевые моменты социально-психологиче-ского подхода.

Каждый участник социального взаимодействия реагирует на другого с учетом собственных оценок этого другого, которые могут не совпадать с реальностью.

Каждый участник социального взаимодействия, осознавая степень информированности другой стороны, подвергается влиянию собственных ожиданий действий этой стороны, а также своего восприятия ее поведения. Оценки могут быть, а могут и не быть точными; способность стать на место другого и предсказывать его действия не является значимой ни в межличностных, ни в международных кризисах.

Социальное взаимодействие не только может быть инициировано различными мотивами - оно может породить новые и погасить старые. Оно не только детерминированное, но и детерминирующее. В процессе понимания и объяснения предпринятых действий возникают новые ценности и мотивы. Более того, социальные взаимодействия делают их участников более восприимчивыми к внешним моделям и примерам.

Хотя каждый участник социального взаимодействия, будь то группа или индивид, представляет собой сложную систему взаимодействующих подсистем, он может действовать как целое. Принятие решения индивидом или группой может вызвать внутреннее противоречие между различными интересами и ценностями по поводу контроля над действием. Внутренняя структура и внутренние процессы присущи всем социальным единицам (хотя у индивидов они менее заметны).

Последствия конфликта противоречивы. С одной стороны, конфликты разрушают структуры, приводят к значительным затратам ресурсов, а с другой - являются тем механизмом, который способствует решению многих проблем, сплачивает группы и служит одним из способов достижения социальной справедливости. Итак, негативная функция конфликта - дезинтеграция , разрушение общностей, группового единства, дестабилизация. Трудно предположить, что конфликт может иметь положительные последствия, поэтому рассмотрим сначала позитивные функции конфликта, главная из которых - интегративная.

Конфликт имеет некоторые позитивные функции. Он предотвращает стагнацию, стимулирует интерес и любопытство. Выступая в роли механизма, с помощью которого выявляются проблемы, находятся их решения, он служит основой экономических, социальных и персональных изменений. Конфликты нередко являются частью процесса тестирования и оценки кого-либо и могут быть весьма полезными для исследователя, если какая-либо конфликтующая сторона полностью использует свои возможности. Кроме того, конфликт четко разделяет различные группы и этим способствует установлению групповой и персональный идентификации; внешний конфликт часто приводит к внутреннему сплочению. Более того, в нецентрализованных группах и свободных обществах конфликт, направленный на разрешение трений между противниками, часто играет стабилизирующую и интегративную роль. Четко и ясно выражая противоречивые требования, эти социальные системы получают возможность усовершенствовать свою структуру путем исключения источников трений. Множественные конфликты, которые они (эти системы) испытывают, помогают им избавиться от источников внутреннего антагонизма и добиться сплоченности. Эти системы снабжают себя, путем институционализации конфликта, важным стабилизирующим механизмом. Нередко внутригрупповой конфликт вдыхает новую жизнь в существовавшие нормы или приводит к возникновению новых. В этом смысле социальный конфликт выступает в роли механизма для установки норм, соответствующих новым условиям. Такое поведение выигрышно для гибких обществ, потому что создание или усовершенствование норм придает им жизнеспособность в новых условиях. Такой механизм отсутствует в жестких системах: подавляя конфликт, они подавляют предупредительный сигнал, что, в конце концов, приводит к катастрофическим последствиям.

Внутренний конфликт может также служить средством выяснения относительной силы противоположных интересов, позволяя создать механизм для сохранения или изменения внутреннего баланса сил. Поскольку возникновение конфликта символизирует отказ от существовавших взаимоотношений внутри системы, в результате выяснения соотношения сил в ходе конфликта устанавливается новый баланс и взаимоотношения продолжаются на новой основе.

Если судить с позиции тех, кто считает доминантными негативные функции конфликта, можно прийти к выводу, что психологической утопией может быть бесконфликтное существование. Тем не менее люди стремятся к конфликту, участвуя в спортивных состязаниях, посещая театры, читая романы, вступая в интимные отношения или занимаясь интеллектуальной деятельностью. Таким образом, никому не грозит перспектива бесконфликтного существования. Конфликты не могут быть ни полностью исключены, ни даже подавлены надолго.

Несмотря на то что некоторыми исследователями конфликт рассматривается как движущая сила развития группы, в большинстве случаев конфликт имеет гораздо больше отрицательных последствий. Так, например, в трудовом коллективе конфликт приводит к ухудшению социально-психологического климата , нарушению гармонии во взаимоотношениях между работниками. При отрицательном социально-психологическом климате начинают ухудшаться экономические результаты и в конечном итоге происходит распад коллектива. Если в коллективе преобладают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрессивных людей, на них сосредоточить воспитательное воздействие. Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких недружелюбно относящихся друг к другу групп, большой разброс в показателях дисциплинированности и общественной активности работников. Отсюда вытекает напряженность в отношениях , ведущая к текучести кадров , осложняющая работу менеджера, поскольку необходимо заново подбирать персонал, диагностировать его профессиональную пригодность, психологическую совместимость работников, создавать условия для адаптации вновь принятых. Конфликтная ситуация приводит к сворачиванию отношений между конфликтующими сторонами , т.е. оппонентами, к сокращению деловых контактов, невозможности совместной работы и, опять же, к распаду коллектива. При этом каждый из оппонентов формирует для себя образ врага, внимание уделяется уже не решению конкретной проблемы, а победе в данном противостоянии, конфликтующие стремятся во что бы то ни стало «сохранить лицо», - происходит так называемое смещение акцентов . Конфликт перестает быть локальным, в него вовлекается все большее количество людей с целью заставить их занять чью-нибудь позицию. Менеджер ни в коем случае не должен принимать чью-либо сторону, это приведет лишь к эскалации конфликта и неудовлетворенности работников. Персонал тратит время на участие и разрешение конфликтов, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями.

Пример . Два специалиста фирмы находились в состоянии «холодной войны». Вместо того чтобы работать в одной команде и указывать друг другу на ошибки, они втайне радовались чужим промахам. Это привело к тому, что не были во время устранены нарушения, допущенные в технологическом цикле, и вся партия продукции была изготовлена с неустранимым браком. Организация понесла большие убытки, был нанесен серьезный урон ее репутации.

Кроме того, конфликты пагубно сказываются на физическом и психическом здоровье людей. Работники по-разному относятся к конфликтным ситуациям: одни проявляют толерантность, другие же приходят в состояние фрустрации , т.е. эмоционального напряжения и даже легкого психического расстройства. Оно может проявляться в трех формах: активной - агрессии и фиксации, а также пассивной - депрессии. В состоянии фиксации человек ориентирован на достижение определенного результата и не способен рассматривать альтернативные решения проблемы. Находясь в депрессии, индивидуум испытывает печаль, чувство бессилия, отчаяния. Чаще всего депрессии могут быть подвержены пожилые люди. Согласно медицинской практике участие в конфликтах подрывает здоровье, приводит к заболеваниям сердечно-сосудистой системы, пищеварительного тракта, расстройству нервной системы.

К глобальным последствиям противоборств можно отнести такие социальные болезни, как алкоголизм, наркомания, воровство и т.д.

Общеизвестно, что предотвратить болезнь проще, чем вылечить ее. Таким образом, наиболее важной задачей менеджера является предупреждение конфликтов во вверенном ему коллективе. Прежде всего, руководитель должен установить сферы ответственности и обязанности сотрудников и использовать их таким образом, чтобы любое выражение разногласий не развивалось в негативный конфликт.

Задача руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, правильно подобрать кадры во избежание формирования неформальных групп с негативными установками, аутсайдеров и отверженных коллективом. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле без элементов деспотизма, а также проверке выполнения порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресованными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности.

Управляющий должен стремиться к объективности при оценке результатов трудовой деятельности: эквивалентные достижения различных работников ему необходимо оценивать одинаково независимо от его личных симпатий или антипатий по отношению к ним. В противном случае один из работников будет чувствовать себя обделенным, снизит интенсивность и качество труда, могут возникнуть напряженные отношения между оцениваемыми работниками. Следует избегать распространения слухов, для этого не нужно скрывать от работников информацию.

Пример . Митрофанов, племянник директора предприятия, был назначен в штат финансового отдела. Коллектив отдела знал, что Митрофанов - не простой сотрудник, поэтому все были уверены, что у начальника будет к нему особое отношение. Однако руководитель был человеком опытным и разбирался в психологии людей, избегал тактики применения двойных стандартов при оценке результатов труда своих подчиненных. Тем самым он сумел предотвратить конфликт, который мог бы возникнуть между Митрофановым и его коллегами.

Кроме того, для профилактики конфликтов необходима систематическая воспитательная работа в коллективе. Полезно повышать культурный уровень работников, укреплять командный дух коллектива, поощрять деятельность неформальных групп с позитивными установками.

Если все же избежать возникновения конфликтной ситуации не удалось, то нужно попытаться не допустить развития конфликта, локализовать его.

Менеджер не должен позволить кому-то проиграть: если будет найдено решение, при котором обе стороны победят, то руководитель предотвратит болезненные эффекты поражения (унижение, подавленность, обида, месть, потеря престижа) и победы за чей-либо счет (высокомерие, сверхсамоуверенность и желание вновь испытать вкус своей победы).

Полезно использовать юмор: даже если он не поможет разрешить конфликт, то, по крайней мере, ослабит напряжение.

Руководитель должен постараться использовать конфликтные ситуации как благоприятную возможность подчеркнуть еще раз групповые цели и улучшить положение дел вместо того, чтобы просто удовлетвориться возвращением к status quo. Способность менеджера рассеять потенциальный конфликт или, еще лучше, направить энергию, питающую его, в позитивное русло может быть неизмеримо повышена, если он не попадет в ловушку, позволив разногласиям развиться в конфликт. Для этого управляющему необходимо сохранять самообладание, проявить твердость, не поддаваться на провокации, сдерживать эмоции. Он должен дать людям возможность «остыть» и выслушать все точки зрения, прежде чем принять решение.

Ни в коем случае не следует не замечать возникшего напряжения, поскольку это приведет к обострению ситуации и более серьезный конфликт будет сложнее ликвидировать.

Если предконфликтная ситуация переросла в конфликт, задача менеджера осложняется и ему нужно искать способ его ликвидировать.

Способ разрешения конфликта зависит прежде всего от среды, в которой возник конфликт. Так, в закрытой (ригидной) среде (будь то все общество, отдельная группа или индивид) при возникновении оснований для конфликта нет возможности легально выразить протест, вследствие этого конфликт развивается, усугубляется и разрешается взрывом, разрушением социальных связей, со значительными потерями (эмоциональными, материальными) и может закончиться гибелью группы. В открытой (плюралистической) среде существует возможность законно высказать протест, что способствует сохранению контактов и стабильности.

В условиях конфликта наблюдаются две базовые тактики - соперничество и уступчивость (см. схему
). На их основе выделяют три производственные тактики - уход, компромисс, сотрудничество.

Неверные решения

Верные решения

Прежде всего, следует вмешаться . Дать оппонентам понять, что их руководитель осознал ситуацию и намерен вмешаться, а также объяснить почему. Вмешательство может принимать различные формы в зависимости от типа конфликта. Оно может быть как официальным - дать понять двум группировкам, независимо друг от друга, что менеджеру известно о существовании конфликта и он предпримет поиск решения, а также неофициальным и очевидным - растащить двух потерявших самообладание спорщиков.

Разделить . Один из способов сохранения мира - держать людей обособленно. В большинстве случаев прямой конфликт будет продолжаться, пока люди не будут разведены в стороны. Главное - сделать это справедливо, т.е. желательно не предлагать прекратить ссору только одному из конфликтующих. Если конфликт протекает не «лицом к лицу», менеджеру целесообразно управлять ситуацией на расстоянии (через посредников, письменно, по телефону и т.д.). Он должен ясно дать понять, что конфликт должен быть прекращен, пока ведутся поиски решения.

Пример . В фирме между двумя сотрудницами возник конфликт по финансовому вопросу; они вели себя очень агрессивно по отношению друг к другу, что отвлекало всех остальных от работы. Менеджер посчитал нужным вмешаться, дал им понять, что сам займется поиском решения, но совместно с ними, а пока временно переводит их в разные подразделения. Такая расстановка кадров устроила всех, в том числе и обеих сотрудниц. Таким образом, руководителю удалось ликвидировать конфликт.

Слушать и слышать . Нельзя пускать дела на самотек. Руководителю необходимо быть настолько гибким, насколько этого требует ситуация. Но он должен обладать твердым представлением о требуемых от него действиях для разрешения ситуации, не принимая во внимание, с каким количеством людей он имеет дело. Менеджер обязан поставить противников в известность о существовании проблемы и побудить их к совместному ее решению. Следует позволить каждому человеку описать ситуацию так, как он ее видит, и выяснить интерпретацию событий каждым участником конфликта.

Пусть каждый сотрудник составит список возможных вариантов поведения и оценит последствия такого поведения. Если настроение подходящее, следует позволить ситуации преобразоваться в сеанс brainstorming (мозговой атаки), на котором обе группы, высказав свои соображения, придут к открытому пониманию, что на данной стадии никто ни с чем не согласен, никто ничего не понимает. Может помочь и перестановка ролей.

Когда наконец-то появляется вероятное решение, пусть каждый человек сформулирует его так, как он его видит. У менеджера должна быть уверенность в том, что обе стороны понимают его одинаково.

Если возможно, целесообразно составить план действий и за-протоколировать его. Участники конфликта должны уяснить, что менеджер будет контролировать ход событий. Соглашение и сам факт, что оно было достигнуто совместно, так же важны, как и разрешение проблемы.

Объяснить . Каков бы ни был исход сеанса brainstorming, задачей руководителя является подведение итогов принятого соглашения или установление следующей ступени на пути к разрешению конфликта. Что бы менеджер ни решил делать дальше, он должен объяснить свои намерения и никогда не обещать того, чего не сможет выполнить.

Консультироваться - принимать все советы, в которых руководитель нуждается. Коллеги могут иметь похожий опыт, важно придерживаться фактов: не преуменьшать и не преувеличивать значения конфликта.

Контролировать . Надо контролировать, как действует соглашение, и делать это открыто. Если покажется, что ситуация выходит из-под контроля и развивается не так, как задумано, следует немедленно вмешаться, а при необходимости пройти через все процедуры снова.

Роль менеджера заключается не только в простом контроле за течением событий и прекращении разгорающегося конфликта, но и в использовании этой ситуации как удачной возможности внедрить те ценности и цели, которые могут быть разделены многими и выгодны организации, и прийти к успеху, улучшить структуру и способы общения.

Ваш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в какой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя активно или пассивно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Ниже кратко описаны пять основных стилей разрешения конфликта и способы применения каждого из них.

1. Стиль конкуренции

Человек, использующий стиль конкуренции, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Вы стараетесь в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели вы используете свои волевые качества; и если воля ваша достаточно сильна, то это вам удается.

Вот примеры случаев, когда следует использовать этот стиль :

исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей проблемы;

решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Когда вы используете этот подход, вы можете не получить достаточного признания, но завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Однако, если вашей основной целью является признание и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не стоит: он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.

2. Стиль уклонения

Вы можете использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить силы на ее решение или когда вы чувствуете, что находитесь в безнадежном положении.

Все это серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Вы можете попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Вы можете подумать: «Я не собираюсь заниматься этим сейчас». Короче говоря, вы не делаете попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого вы уходите от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки или используя иные приемы.

Наиболее типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения :

напряженность слишком велика, и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вы хотите выиграть время, может быть, для того чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-то поддержкой;

ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для решения проблемы или для ее решения желательным для вас способом;

вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Опасно пытаться решить проблему немедленно, поскольку выявление и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию. Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения «бегством» от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликта, в действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.

Вполне вероятно, что если вы постараетесь игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то вы сможете заняться им позже, когда будете готовы к этому.

3. Стиль приспособления

Этот стиль означает, что вы действуете совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы.

Стиль приспособления немного напоминает стиль уклонения, поскольку вы можете использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что вы действуете вместе с другим человеком: вы участвуете в ситуации и соглашаетесь делать то, чего хочет человек, который вступил с вами в противоборство.

Вот наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления :

вас не особо волнует случившееся;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

у вас мало власти или мало шансов победить.

Вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он совершает ошибку. Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, вы можете смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Вы можете и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаете его приемлемым для себя. Или же вы можете использовать этот период затишья с целью выиграть время, чтобы потом можно было добиться желательного для вас решения.

4. Стиль сотрудничества

Следуя этому стилю, вы активно участвуете в разрешении конфликта и отстаиваете свои интересы, но стараетесь при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку вы сначала выявляете нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их.

Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить некоторое время на поиск скрытых интересов и нужд для разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Если вы оба понимаете, в чем состоит причина конфликта, то имеете возможность вместе искать новые альтернативы или выработать приемлемые компромиссы.

решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

вы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или не замечают разницу в положении, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует некоторых усилий. Обе стороны должны затратить на это время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного из этих элементов делает подход неэффективным.

Стиль сотрудничества среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать решение в сложных конфликтных ситуациях.

5. Стиль компромисса

Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Иными словами, вы сходитесь на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Вы делаете это, обмениваясь уступками и взвешивая все для разработки компромис-сного решения, которое устроило бы обоих.

В результате удачного компромисса человек может выразить свое согласие следующим образом: «Я могу смириться с этим». Ударение делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем оба выполнить полностью свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться».

Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен :

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

вы хотите прийти к решению быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

вас может устроить временное решение;

вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Вы можете выбрать этот подход с самого начала, если не обладаете достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество невозможно и никто не хочет односторонних уступок.

Когда вы стараетесь прийти к компромиссному решению, вам следует начинать с прояснения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов. Вы должны выдвигать предложения, выслушивать предложения другой стороны, быть готовым к уступкам, обмену услугами и т.п. Продолжайте переговоры до тех пор, пока не выработаете приемлемую для обеих сторон формулу взаимных уступок. В идеальном варианте компромисс устроит вас обоих.

Исследовать феномен конфликта, его природу, структуру. Рассмотреть этапы протекания конфликта.

Освоить поведенческие роли в конфликтных ситуациях. Научить сотрудников эффективно действовать в ситуации конфликта.

Определить признаки синдрома эмоционального сгорания. Рассмотреть последствия нервно-психических перегрузок.

Отработать навыки саморегуляции, защитные техники, психокоррекционные техники.

Исследовать вопросы профилактики эмоционального выгорания, активизации личностных ресурсов.

Выработать стратегии поведения в стрессовых ситуациях, изменение установок к различным жизненным ситуациям, создание индивидуального стиля

Конфликт (от лат. konfliktus) – это столкновение сторон, мнений, сил.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Структура конфликта

1. Предмет – противоречие, в котором отражено столкновение интересов и целей сторон.

Объект - конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Все объекты подразделяются на три вида:

Объекты, которые не могут быть разделены на части, владеть ими совместно с кем-либо невозможно.

Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками конфликта.

Объекты, которыми оба участника конфликта могут владеть совместно. Это ситуация «мнимого конфликта».

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству.

Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Выявление основного объекта - непременное условие успешного решения любого конфликта.

2. Понятия «субъект» и «участник» конфликта не всегда тождественны.

Субъект - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Участник конфликта (группа поддержки) может сознательно принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт.

В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта.

Косвенные участники представляют собой определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы:

провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно.

Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

Субъекты и участники социального конфликта могут иметь различные ранги, статусы и обладать определенной силой.

Ранги субъектов конфликта:

Оппонент первого ранга - человек, выступающий от своего собственного имени и преследующий свои собственные интересы.

Оппонент второго ранга - отдельные индивиды, защищающие групповые интересы.

Оппонент третьего ранга - структура, состоящая из непосредственно взаимодействующих друг с другом групп.

Высший ранг - государственные структуры, выступающие от имени закона.

Социальный статус - это общее положение личности или социальной группы в обществе, связанной с определенной совокупностью прав и обязанностей. Статус может оказать значительное влияние на положение (позицию) того или иного субъекта и участника в реальном конфликте.

Сила в конфликте - это возможность и способность сторон конфликта реализовать свои цели вопреки противодействию оппонента (противника). Она включает всю совокупность средств и ресурсов.

3. Окружающая среда - один из элементов в структуре социального конфликта. Она состоит из физической сферы (географических, климатических, экологических и других факторов) и социальной среды (определенных социальных условий, в которых развивается конфликт).

Анализ конфликта

Опыт разрешения конфликтов показал, что выйти из сложной ситуации намного проще, зная формулы конфликта .

Первая формула конфликта

Конфликт №1 + Конфликт №2+…+Конфликт № n = Конфликт

Самая легкая форма конфликта. Он случаен. В таком конфликте отсутствует конфликтная ситуация, то есть напряжение между участниками, предшествующее конфликту.

Вторая формула конфликта

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Конфликтная ситуация – это обстановка, которая сложилась в результате накопившихся противоречий, содержащих первопричину конфликта.

Инцидент – это случай, происшествие, являющиеся поводом для конфликта.

Конфликт – это открытое противоборство как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, т.е. ни одно из них не является следствием или проявлением другого. Разрешить конфликт – это значит:

1. устранить конфликтную ситуацию;

2. исчерпать инцидент.

Случается, что конфликтную ситуацию разрешить невозможно по объективным причинам. Формула конфликта показывает: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность и не создавать инцидента. Конечно, первое сделать сложнее. Поэтому, в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Введение

1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их

возникновения

1.3 Формы завершения конфликта

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика ОАО «Связной НН

2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

2.4 Поведение руководителя в конфликте

конфликтами в ОАО «Связной НН»

3.2 Работа по предупреждению конфликтов в

ОАО «Связной НН»

Заключение

Источники и литература

Введение

Актуальность дипломного проекта. Вряд ли можно взаимодействовать с окружающими всегда ровно, без проблем и противоречий в отношениях. В процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди «застревают» на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение.

Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми – от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. Однако, помимо разрушительных функций, конфликт может выполнять и позитивные. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить все разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решения более эффективным.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей, однако на практике это оказывается совсем не так. Поэтому изучение социально-психологических механизмов конфликтов в организации, от причин их возникновения до успешного разрешения, было и остается актуальным.

Целью дипломного проекта является анализ конфликтов в деятельности конкретной организации и разработка рекомендации по их предотвращению и разрешению.

Для достижения цели ставились следующие задачи :

– рассмотреть теоретический аспект вопроса;

– провести анализ конфликтов в деятельности конкретной организации;

– выявить проблемы и определить пути их решения.

Объектом исследования в данной дипломной работе является ОАО «Связной НН».

Предметом исследования – конфликты, происходящее в ОАО «Связной НН».

Методы исследования :

– анализ предоставленных документов,

– тестирование,

– анкетирования.

Теоретическим основанием дипломного проекта являются труды отечественных ученых и специалистов по исследуемой проблеме, таких как Андреев В.И. Анцупов А.Я, Кибанов А.Я. и др.

Практическая значимость дипломного проекта заключается в том, что полученные результаты могут быть использованы в деятельности организации ОАО «Связной НН».

Структура и объем исследования – дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, изложен на 68 страницах, содержит 6 рисунков, 4 таблицы, 17 приложений.

В первой главе раскрыты теоретические основы конфликтологии.

Во второй главе проанализированы конфликты происходящее в ОАО «Связной НН», выявлены особенности протекания конфликтов в данной организации.

В заключении – выводы по рассматриваемым вопросам.

1. Общая теория конфликта в организации

1.1 Сущность конфликта в организации

Http://hghltd.yandex.net/yandbtm?url=http%3A%2F%2Fwww.ibci.ru%2Fkonferencia%2FAPEMPM%2Fst009.htm&text=%D0%EE%EB%FC%20%F0%F3%EA%EE%E2%EE%E4%E8%F2%E5%EB%FF%20%E2%20%EA%EE%ED%F4%EB%E8%EA%F2%E5 - YANDEX_5

Конфликт, как «постоянный фактор человеческой истории», лежит в основе развития мира. История любого общества – это, в том числе, и история конфликтов, сопровождающихся психологическими стрессами, материальными, культурными, человеческими потерями.

К проблеме конфликта обращались многие ученые, философы и исследователи. Так, Вольтер указывал, что «если люди долго спорят, это доказывает, что то, о чем они спорят, неясно для них самих».

Проблема конфликтов в управлении существует повсеместно. Например, французский социолог Бенат Гурней в книге «Введение в науку управления» пишет: «Все мы хотели бы полностью избежать конфликтов. Но это абсурдная мечта». Так же определенно высказался и Генри Форд (младший): «Если бы научиться разрешать конфликты, то это позволило бы снизить себестоимость автомобиля больше, чем за 25 лет технических нововведений» (3, с. 12).

В настоящее время нет единого подхода и общей формулы к определению понятия «конфликт». Суждения ученых, сходясь в принципиальном истолковании элементов конфликтной ситуации, в то же время демонстрируют заметные расхождения при раскрытии самого понятия «конфликт» (17, с. 121).

Психологи рассматривают конфликт как естественное условие взаимодействия людей, в основе которого лежат противоречия, существенные различия между интересами и ценностями субъектов социальных связей насоответствующем этим различиям эмоциональном фоне.

Они утверждают, что конфликт, будучи проявлением общения существ, способных к самосознанию, означает отсутствие согласия, расхождение во мнениях, столкновение разных взглядов и желаний, противоположных при данных обстоятельствах тенденций, потребностей, интересов, мотивов и стилей поведения.

Социологи, для которых привычнее выделять социальные отношения, больше склонны характеризовать конфликт, прежде всего как предельное обострение противоречий, столкновение и противоборство, вызываемые противоположностью, несовместимостью интересов и позиций личностей, социальных групп, слоев, классов, наций, государств.

Юристами конфликт обычно трактуется как противоборство субъектов (носителей) противоречий, противодействие сторон, преследующих несовпадающие или взаимно исключающие друг друга цели.

Специалисты по вопросам управления чаще определяют конфликт как универсальный способ взаимодействия сложных систем, преодоления противоречий и ограничений в любой сфере, где осуществляются контакты между отдельными людьми и их сообществами (17, с. 122).

Среди зарубежных ученых и специалистов по управлению широко распространено идущее из США позитивно-функциональное истолкование сущности конфликта как борьбы за ценности и определенные претензии на социальный статус, власть, материальные и духовные блага – борьбы, участники которой стремятся ослабить, нейтрализовать или даже уничтожить соперника. В соответствии с этим пониманием авторы американского учебника «Основы менеджмента» представляют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами; каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое (9, с. 45).

Отечественные издания об основах менеджмента описывают конфликт в качестве столкновения противоположно направленных взглядов, позиций, интересов, целей двух или более людей. Это понимание закрепилось и в дубликациях по управлению персоналом. К примеру, в пособии по кадровой работе В.Р. Веснина «Практический менеджмент персонала» конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей и их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов» (8, с. 145).

Если суммировать вышесказанное о конфликте и исходить из его распространенного понимания как столкновения сторон, мнений и сил, то для управленческой науки и прикладной значимости конфликтологии наиболее близким и приемлемым будет, вероятно, следующее определение:

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон (11, с. 235).

Современный подход к сущности конфликта рассматривает его как неизбежный, и даже в некоторых случаях необходимый элемент деятельности организации.

Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает возможность людям выразить свои мысли, удовлетворить свои личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, так как обсуждение различных точек зрения на эти документы происходит до их фактического исполнения (4, с. 68).

Однако нередко конфликт имеет и отрицательный характер. Иногда он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Разрушительная сила конфликтов бывает такова, что организации, где не уделяют должного внимания своевременному их разрешению, оказываются полностью парализованными и никто из руководства не в состоянии найти пути к ликвидации конфликта, к восстановлению работоспособности пораженной конфликтом организации (5, с. 15).

Итак, конфликт может быть функционален и вести к повышению эффективности в организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация, включающая либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, противоположные цели их достижения, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п.

На рис. 1.1. представлена схема, которая наиболее полно отражает различные аспекты конфликта (34, с. 103).

Рис. 1.1 Элементы конфликта

Рассмотрим данные элементы.

Объект конфликта– это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта.

Оппоненты – участники конфликта (соперники, противники, но не обязательно враги). В конфликтах участвуют отдельные лица, но они могут отстаивать как свои личные интересы, так и интересы группы, организации и т. д. Надо отметить, что оппоненты, вступающие в конфликт, обладают различной «силой» (весом), которая определяет возможность победы и называется рангом оппонента.

Оппоненты бывают трех рангов:

– первого – человек, который выступает от собственного имени и преследует в конфликте достижение своих личных целей;

– второго – человек (или группа), который преследует в конфликтах групповую цель;

– третьего – структура, состоящая из нескольких групп, имеющих в данном конфликте общую цель.

Инцидент – действия, направленные на создание конфликта между оппонентами. Между инцидентом и объектом конфликта существует примерно такая же связь, как между причиной и поводом, т. е. никакой. Так, причиной конфликта может быть неправильный стиль руководства коллективом, а поводом – нетактичность по отношению к подчиненному. Поводы могут быть разными, так как конфликтная ситуация и инцидент достаточно независимы друг от друга, т. е. конфликтная ситуация может определяться конкретными объективными обстоятельствами, а инцидент возникнуть случайно.

Конфликтная ситуация может создаваться оппонентами специально, ради достижения определенных целей, а инцидент может возникнуть и без специальной целенаправленной «подготовки», просто одному из оппонентов показалось, например, что другой распространяет про него всякие сплетни. Таким образом, конфликтная ситуация любого типа сочетается с любым видом инцидента (17, с. 122).

Предмет конфликта– это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте.

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

Какой же предварительный вывод можно сделать на основе описательной характеристики основных элементов конфликта? А вывод такой.

Можно потребовать прекратить инцидент. Можно путём категорического распоряжения развести на какое-то время противоборствующие стороны, но практически невозможно устранить из жизни данный конфликт, если не предупреждена или не ликвидирована конфликтная ситуация.

Попытки устранить конфликт без изменения конфликтной ситуации таят в себе две опасности: во-первых, конфликт порождает вокруг себя новые конфликтные ситуации, захватывая новых участников; во-вторых, между «постоянными» оппонентами первичного конфликта возникают и укрепляются чувства неприязни, а иногда и враждебной непримиримости (19, с. 53).

1.2 Типология конфликтов в организации и причины их возникновения

Организация – это сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты и каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям (19, с. 53).

Конфликты в практике управления организацией представляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое, социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны и их можно классифицировать по различным признакам (13, с. 115).

Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Классификация конфликтов

Признак классификации	Виды конфликтов
1. По сферам проявления	Производственно-экономические Идеологические Социально-психологические Семейно-бытовые
2. По масштабам, длительности и напряженности	Общие и локальные Бурные быстротекущие, кратковременные Острые длительные, затяжные Слабовыраженные и вялотекущие Слабовыраженные и быстротекущие
3. По субъектам конфликтного взаимодействия	Внутриличностные Межличностные Межличностно-групповые Межгрупповые
4. По предмету конфликта	Реальные (предметные) Нереальные (беспредметные)
5. По источникам и причинам возникновения	Объективные и субъективные Организационные Эмоциональные и социально-трудовые Деловые и личностные
6. По коммуникативной направленности	Горизонтальные Вертикальные Смешанные
7. По социальным последствиям	Позитивные и негативные Конструктивные и деструктивные Созидательные и разрушительные
8. По формам и степени столкновения	Открытые и скрытые Спонтанные, инициативные и спровоцированные Неизбежные, вынужденные, нецелесообразные
9. По способам и масштабам урегулирования	Антагонистические и компромиссные Полностью или частично разрешаемые Приводящие к согласию и сотрудничеству

При неизбежной условности такого деления оно, тем не менее, позволяет системно подойти к характеристике конфликта в организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

По сферам проявления конфликты делят на:

– производственно-экономические, основой которых являются производственно-экономические противоречия;

– идеологические, в основе которых лежат противоречия во взглядах;

– социально-психологические, возникающие в связи с противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека,

– семейно-бытовые, отражающие противоречия семейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношения, то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видами конфликтов.

По масштабам, длительности и напряженности выделяют конфликты:

– общие и локальные; бурные быстротекущие, кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологических особенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих сторон;

– острые длительные, затяжные, возникающие при наличии глубоких противоречий;

– слабовыраженные и вялотекущие, возникающие на основе не очень острых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон;

– слабовыраженные и быстротекущие, возникающие в связи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.

По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на:

– внутриличностные, которые связаны со столкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности;

– межличностные при столкновении интересов двух личностей;

– межличностно-групповые, при которых противоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, а с другой – группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальных групп.

По предмету конфликта различают конфликты реальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), не имеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для одной стороны.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные.

В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Это может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда – все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта – работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты выступают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка;

– эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.;

– социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп; деловые и личностные.

Конфликты коммуникативной направленности разделяются на

– горизонтальные, в которых участвуют люд и, не находящиеся, как правило, в подчинении другу друга;

– вертикальные, участники, которых связаны теми или иными видами подчинения. Эти конфликты могут быть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения.

Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель – подчиненный, работодатель – работник и т.п.). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

По социальным последствиям конфликты бывают:

– позитивные, когда разрешение конфликта способствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшению деятельности организации;

– конструктивные, в основе которых лежат объективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации, и деструктивные, в основе которых лежат субъективные причины, способствующие росту социальной напряженности и ухудшению деятельности организации;

– созидательные, способствующие процветанию организации, ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие к разрушению социально-экономической системы.

По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и инициативным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

По способам и масштабам урегулирования (разрешения) конфликты разделяются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, налаживания и поддержания отношений, особый стиль поведения в конфликтных ситуациях.

От степени гибкости поведения противоборствующих сторон в антагонистическом или компромиссном конфликте зависят способ и масштаб его урегулирования. Конфликт может быть разрешен полностью, частично и привести к сотрудничеству участвующих сторон (15, с. 117).

1.3 Формы завершения конфликта

Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Основными формами завершения конфликта представлены на рис. 1.2.

Поясним каждую из них.

Основными формами завершения конфликта являются: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению.

Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта (6, с. 85).

Рис. 1.2 Формы завершения конфликта

Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия.

Затухание конфликта – это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:

– потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);

– переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;

– истощения ресурсов, всех сил и возможностей для борьбы.

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).

Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

– изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);

– исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);

– устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт).

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта (36, с. 6).

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:

– устранение одной или обеих сторон;

– приостановка конфликта с возможностью его возобновления;

– победа одной из сторон (овладение объектом конфликта);

– деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное);

– согласие о правилах совместного использования объекта;

– равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной;

– отказ обеих сторон от посягательств на данный объект;

– альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон.

При завершении конфликта не всегда разрешается лежащее в его основе противоречие. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешаются или регулируются. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%)

Принципиальное значение для того, каким способом конфликта завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него (37, с. 10).

Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе. Выделяют пять основных стратегий: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др. (3, с. 45).

Рассмотрим целесообразность применения данных стратегий.

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Соперничество оправдано в случаях: явной конструктивности предлагаемого решения; выгодности результата для всей группы, организации, а не для отдельной личности или микрогруппы; важности исхода борьбы для проводящего данную стратегию; отсутствии времени на уговоры оппонента.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не предоставляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Агрессора, захватывающего чужую территорию, целесообразно останавливать жесткой стратегией, а не увещеваниями. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и высокой вероятности опасных последствий (10, с. 145).

Компромисссостоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов.

Приспособление,или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны (17, с. 122).

Уход от решения проблемы, или избегание, является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Собственно разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, нежелании решать проблему вообще.

Сотрудничествосчитается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Сочетание стратегий определяет каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами

Как видно из рис. 1.3, наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения (13, с. 234).

Ценность компромисса в том, что он, может быть, достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

В основе компромисса лежит технология «уступок сближения» или, как ее еще называют, – торг. Считается, что компромисс имеет недостатки: споры по поводу позиций приводят к урезанным соглашениям; создается почва для уловок; возможно ухудшение отношений, так как могут быть угрозы, давление, срыв контактов; при наличии нескольких сторон торг усложняется и т.п.

По мнению Д. Лоуэлла: компромисс – хороший зонтик, но плохая крыша; на какое-то время он целесообразен, часто нужен в межпартийной борьбе и почти никогда не нужен тому, кто управляет государством (10, с. 146).

1.4 Прогнозирование и профилактика конфликтов

Прогнозирование возможных конфликтов является главной предпосылкой эффективной деятельности по их предупреждению.

Управление конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, социального взаимодействия, тем меньше усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить её конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием (5, с. 444).

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Исследования психологов показывают, что точный прогноз проблемной ситуации в отношениях людей играет важную роль в недопущении ее развития и, следовательно, успешном разрешении. В принципе, любая трудная ситуация взаимодействия – это ситуация неопределенности. Ее неопределенность заключается в вероятностном характере адекватности действий сторон сложившимся обстоятельствам, многовариантности поведения оппонента, неизбежной фрагментарности учета факторов ситуации и в искажении восприятия ситуации в целом.

Поэтому прогноз развития ситуации значительно снижает величину этой неопределенности и, следовательно, повышает вероятность оптимального разрешения противоречия (37, с. 10).

Важным способом управления конфликтами является их профилактика.

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика конфликтов – это предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно решать их. Поэтому проблема конструктивного решения конфликтов, кажущаяся на первый взгляд более важной, на самом деле не является таковой. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени, и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, который имеет любой конструктивно разрешённый конфликт (22, с. 201).

Что же может предпринять и что должен учесть кадровик как менеджер среднего звена, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и в организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

1. Обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии.

Опосредованное, но существенное влияние на психическое состояние, а, следовательно, и конфликтность людей оказывают условия их деятельности и жизни. К ним в первую очередь можно отнести:

– наличие хорошей и перспективной работы (должности);

– возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;

– взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;

– здоровье человека;

– материальную обеспеченность семьи, условия работы жены и обучения детей;

– отношения в семье;

– наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет (10, с. 246).

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов.

Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что типичной объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п.

Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми. В нынешних условиях дефицит денег и других материальных ресурсов создает объективную основу для конфликтов по поводу их распределения.

Помимо снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии относится справедливое и гласное их распределение. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

Справедливое распределение духовных ресурсов в своей основе имеет компетентную, объективную и комплексную оценку результатов деятельности работников. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке деятельности работников (4, с. 96).

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций.

Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные и предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

– унижение руководителем личного достоинства подчиненного;

– определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;

– назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

– перевод сотрудника на новое место работы;

– увольнение сотрудника и др.

Например, на предприятии освобождается должность руководителя одного из структурных подразделений и на нее, как обычно, претендуют, и вполне обоснованно, несколько управленцев. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность (14, с. 254).

4. Создание рекреационной среды труда.

К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести:

– удобную планировку рабочих помещений;

– оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;

– цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;

– наличие комнатных растений, аквариумов;

– отсутствие раздражающих шумов.

Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, обеспечение возможности осуществления водных процедур и т.п.

5. Оптимизация структуры предприятия.

Предупреждение конфликтов тесно связано с оптимизацией структуры цеха, завода, фирмы, с одной стороны, как организации, с другой – как социальной группы. Штатное расписание не должно быть довлеющим и тормозящим фактором в функционировании предприятия.

6. Сбалансированность рабочих мест на предприятии.

Оптимизация функциональных взаимосвязей между структурными элементами предприятия и отдельными работниками во многом зависит от того, в какой мере упорядочено само рабочее место. Рабочим местом называют систему взаимосвязанных функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы.

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению функциональных противоречий, которые, в конце концов, порождают межличностные конфликты работника, как с коллегами по работе, так и с руководителями.

7. Профессиональный психологический отбор.

«Кого отберешь, с теми и будешь работать» – эта аксиома кадровика, к сожалению, очень часто нарушается, как по вине топ-менеджеров (главных руководителей предприятия), так и работников кадровых структур. Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

8. Подготовка компетентных менеджеров различных уровней.

Менеджера, прекрасно подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Обычно управленцы растут «дома», в стенах своего предприятия. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым (11, с. 246).

Таким образом, учет ряда условий, обеспечивающих оптимальное функционирование предприятия, в значительной степени может снизить общей уровень конфликтности между работниками.

2. Анализ конфликтов, происходящих в ОАО «Связной НН»

2.1 Характеристика ОАО «Связной НН»

Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России (38, с. 1).

Бизнес, который положил начало группе компаний «Связной», был основан в октябре 1995 года. С момента создания и до 2002 года основным видом деятельности группы являлась оптовая торговля телефонами стандарта DECT и персональной аудиотехникой. В этот период времени деятельность компании осуществлялась под брендом «Максус».

В результате правильной оценки перспектив развития рынка продаж сотовых телефонов в 2001 году было принято стратегическое решение о концентрации усилий в области развития розничных продаж. 23 апреля 2002 года состоялся официальный запуск сети центров мобильной связи под новым брендом – «Связной». К этому моменту новая сеть насчитывала 81 торговую точку.

После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться, причем не только в Москве и Московской области.

В Нижнем Новгороде первая торговая точка «Связного» – ЦМС 1 Покровка открылась 1 апреля 2003 г.

Сейчас ОАО «Связной НН» – это около 130 центров мобильной связи в 20 городах – Нижний Новгород, Кстово, Арзамас, Саранск, Киров, Пенза, Саратов, Энгельс, Маркс и др. Общая численность ОАО «Связной НН» составляет порядка 990 человек.

Основная идея существования компании выражена в миссии – будучи сильной, богатой компанией, способной серьезно влиять на процессы вокруг, поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас – повышение открытости, честности и настроения у людей, которые нас окружают (39, с. 1).

Как известно, в понятие кадровой политики входит много компонентов: процедуры найма, обучения, адаптации, способы мотивации, стили управления, взаимоотношения с руководством и т.п. Однако кадровая политика напрямую зависит от корпоративной культуры. Именно она является направляющей для ОАО «Связной НН».

Свою кадровую политику ОАО «Связной НН» строит с учетом того, что компания исключительно динамично развивается (за 2,5 года построена сеть более чем из 800 салонов). Очевидно, что такое бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди.

В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинство фирм стремится принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать работу с учебой.

В «Связном» уверены: самая большая ценность любого предприятия – это его сотрудники. Развитие компании зависит от их стабильного профессионального роста. Поэтому главный принцип при отборе кандидатов – готовность соискателя развиваться вместе с компанией.

Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, при отборе кандидатов на работу в розницу и офис помимо общей предоставленной кандидатами информации (резюме, основные документы), отдел кадров проводить дополнительную проверку.

Так, отдел кадров пользуется следующими источниками информации о качествах претендента:

– наблюдение работника кадровой службы во время собеседования;

– информация, полученная от службы безопасности;

– информация, полученная с прежних мест работы;

– результаты работы психолога с претендентом.

Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приёме на работу (назначение на должность), зависит от того, насколько велика вероятность конфликта. Поводом для отказа в приёме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности (например, плохо воспитанные люди не должны работать с клиентами).

Очевидно, что руководящая работа противопоказана «взрослым детям», людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.

Также руководитель отдела кадров ОАО «Связной» проводит различные тесты на установление стиля поведения человека в конфликте. Среди них – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера (см. Приложение 1).

В «Связном» созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Кандидаты, прошедшие собеседование, направляются на подготовку в учебный центр, где знакомятся с принципами работы мобильной и домашней телефонии, фото– и аудиотехники, выясняют преимущества различных форматов связи. Профессионал должен в совершенстве знать весь ассортимент, представленный в салонах. Обучение в учебном Центре обязательно и для сотрудников розницы, и для сотрудников офиса. Отличием является только то, что сотрудники офиса проходят обучение по укороченной программе и изучают не столько ассортимент компании, а технологию работы и взаимодействия розницы и офиса (38, с. 1).

Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие должности становятся собственные сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых работников.

Компания заинтересована поднять и взрастить своих людей. Опыт «Связного» свидетельствует: сотрудники, которые поднялись внутри компании, полностью «выкладываются», развивают корпоративную культуру, наиболее лояльны к компании и наименее конфликтны. Кроме того, такая политика позволяет экономить средства. «Свои» люди обходятся дешевле, чем специалисты высокого уровня, привлеченные извне.

В случае если в компании не находиться человек, достаточно компетентный что бы занять топ-позицию, может производиться набор специалистов со стороны. Однако такие случаи очень редки.

Корпоративная культура для «Связного» – не пустые слова. Здесь стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, где сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения компании, проводятся футбольные матчи.

У компании есть свой собственный внутренний сайт, где сотрудники могут получать информации и обмениваться опытом.

С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.

Особенностью «Связного» является наличие неформального общения между руководителя и подчиненными. Так, в компании принято обращаться ко всем на «ты» начиная с директора. «Вы» допустимо говорить лишь людям старше по возрасту.

И все же, как уже говорилось выше, деятельность любой организации немыслима без конфликтов.

Типология конфликтов в ОАО «Связной НН» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и группой и т.д.

Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости (10, с. 159).

Для анализа конфликтов возникающих в ОАО «Связной НН» необходимо отметить особенность построения структуры управления компании.

Условно компанию ОАО «Связной НН» можно разделить на два объекта – это офис компании и розничные торговые точки.

Офис компании занимает регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно можно сказать, что офис компании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления деятельности компании.

Розничные торговые точки являются «руками» компании, так как через них осуществляются все торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек зависит прибыльность компании.

Таким образом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей является продумывание работы розницы с позиции улучшения результатов продаж.

Организационная структура офиса компании представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура офиса компании ОАО «Связной НН»

Как видно, из рис. 2.1 структура офиса состоит из отделов, в каждом из которых есть свой руководитель. Все отделы подчиняются генеральному директору.

По количественному составу отделы сильно различаются. Так наибольшее число людей работает в отделе оперативного учета – 80 человек, наименьшее в отделе развития – 5 человек.

В офисе наиболее частыми являются межличностные и межгрупповые конфликты. Реже случаются производственно-экономические конфликты, основой которых являются производственно-экономические противоречия, например в организации рабочего места и его оснащенности.

Низшим звеном управления является продавец и кассир. Они непосредственно работают на точке и подчиняются старшему продавцу.

Старшие продавцы одного региона (например, г. Дзержинска) подчиняются оперативному менеджеру. Оперативный менеджер может иметь в своем подчинении по 20 торговых точек. У него его рабочее место находиться в офисе, а не на торговой точке. Оперативный менеджер подчиняется Директору по торговым операциям, который подчиняется напрямую генеральному директору.

Причины конфликтов возникающих на торговых точках во многом схожи с конфликтами в офисе.

Отличием розницы от офиса является то, что коллектив торговой точки чаще всего небольшой – максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая совместимость людей, работающих в одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы может вызвать конфликт такой силы, единственным выходом из него будет являться перевод данного человека на другую торговую точку.

Кроме того, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанны стрессовым ситуациям, чем сотрудники офиса. Это объясняется спецификой их работы основанной на техники личных продаж. К любому клиенту, приходящему в торговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все возражения клиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговой сети. В зависимости от расположения торговой точки число клиентов может доходить до 30 человек в день.

Поэтому в совокупности работа продавцов сопряжена с большим психологическим напряжением, что может привести к нервно-психическим и физическим перегрузкам, как следствие – к стрессу.

Для достижения задач, поставленных в начале исследования, рассмотрим, как протекают конфликты в ОАО «Связной НН» и способы их разрешения.

2.2 Анализ межличностного конфликта в ОАО «Связной НН»

В феврале 2007 г. в офисе ОАО «Связной НН» произошел конфликт между главным специалистом отдела розничных продаж и руководителем данного отдела. Его причиной послужило назначение нового руководителя, перешедшего из другого отдела (отдела оперативного учета) и фактически незнакомого со спецификой работы отдела розничных продаж. В тоже время в самом отделе уже существовал признанный неформальный лидер, претендовавший на это место.

В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения в должности, главный специалист перешел к резкой критике действии нового руководства. Такой отношение «неформального» лидера к руководству внесло некий разлад в отношения всех сотрудников, среди которых нашлись люди, которые считали свои долгом помочь новому руководителю.

Со своей стороны, руководитель не счел нужным отметить критику со стороны главного специалиста и учесть ее в свой работе.

Таким образом, в данном примере виден конфликт между руководителем и подчиненным, основанный на социально-психологических факторах.

Проведем анализ данного конфликта с помощью следующих методик:

1. опросник «Межличностные отношения»,

2. методика «Выход из трудных жизненных ситуации»,

3. тест «Самооценка конфликтности»,

4. опросник К. Томаса «Выбор стратегии в конфликтной ситуации».

Опросник «Межличностные отношения» предназначен для оценки типичных способов отношения одного человека к людям (Приложение 2).

Пройти данный опросник было предложено обеим конфликтующим сторонам – руководителю отдела и главному специалисту. При этом можно было отметить отличие в их реакции на данное предложение. Так, руководитель отдела легко согласился пройти все методики, если это не займет много времени, а полученная информация будет сообщена только ему. Главный специалист первоначально категорично отказался, однако спустя некоторое время дал свое согласие.

Обработка результатов ответов дана в Приложении 3.

На основании ответов можно дать следующую характеристику руководителя:

Он хорошо чувствует себя среди людей, постоянно ищет общения, причем комфортно чувствует себя как в присутствии большого количества людей, так и малого.

В тоже время данный человек не всегда стремиться взять на себя ответственность: когда появляется возможность, он может переложить долю своих обязанностей руководителя на других людей. При этом он не принимает контроля над собой, любой призыв отчитаться в своих действиях может вызывать резкую, порой неадекватную, реакцию.

В отношениях с окружающими людьми, данный руководитель имеет склонность устанавливать близкие чувственные отношения, но при этом очень осторожен при выборе людей, с которыми он строит эти отношения.

Межличностные отношения главный специалист строит среди своего круга людей, не стремясь особо выходить за него.

В отношении ответственности и контроля над своими действиями главный специалист схож с руководителем отдела. Он также боится брать всю ответственность за деятельность отдела на себя, однако если уверен в поддержке коллектива, способен выступить в роли лидера.

Однако главный специалист в большей степени, чем руководитель может быть подвержен контролю. Возможно, это связано с тем, что он всю трудовую деятельность провел в роли исполнителя, или руководителя с небольшой долей ответственности.

В области личных отношений данный человек является очень сдержанным, осторожен при выборе близких людей, и не всех людей допускает в близкие интимные отношения. Четко разграничивает людей на категории друзей и коллег.

Методика «Выход из трудных жизненных ситуации» позволяет выявить доминирующий у данного человека способ решения жизненных проблем (Приложение 4).

В данной методике об испытуемом судят на основе набранных им баллов (Приложение 5).

Результат руководителя отдела в 18 баллов, говорит о том, что он не всегда с достоинством выдерживает удары судьбы. В случае каких-либо серьезных неприятностей этот человек может сорваться, накричать на рядом находящегося человека, то есть активно проявить свою агрессию, недовольство.

Результат главного специалиста в 11 баллов говорит о том, что он легко примиряется с неприятностями, правильно оценивая случившееся и сохраняя душевное равновесие.

Тест «Самооценка конфликтности»показывает у мение общаться и находить общий язык с людьми, что является одной из наиболее важных составляющих успешного бизнеса (Приложение 6).

Обработка результатов теста дана в Приложении 7.

Результат в 28 баллов говорит о том, что руководитель склонен идти на конфликты. Он настойчиво будет отстаивать свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на служебные или личностные отношения. Такое поведение иногда не является целесообразным в процессе руководства коллективом и может вызвать неприязнь у подчиненных. Однако умение отстаивать свое мнение, а также умение отстаивать эффективность выполненной работы, произведенной всем трудовым коллективом перед вышестоящим руководством, может привести уважению со стороны подчиненных.

Результат опроса главного специалиста лежит в интервале характеристики от 15 до 29 баллов, что и у руководителя. То есть главному специалисту тоже присуще черты склонности к конфликтам. Однако следует, заметить что если у руководителя сумма баллов равна 29, т.е. близится к интервалу, характеризующему бесконфликтное поведение (этот интервал начинается с 30 баллов), то у старшего инспектора сумма баллов равна 20, а следовательно движется к другой шкале, характеризующую крайне агрессивное поведение человека в конфликтной ситуации (данная шкала начинается с 14 баллов).

То есть в конфликтной ситуации руководитель может остановить развитие конфликта, если для этого есть обоснованное компромиссное решение. И наоборот, главный специалист, будучи во влеченным в конфликтную ситуацию, может быть менее управляем в своих реакциях.

Методика К. Томаса позволяет определить, как будет вести себя человек в конфликтной ситуации, какие стили поведения в конфликте он выберет. Это имеет очень важное значение, так как к каждому стили поведения существуют определенные методы коррекции конфликта с целью его разрешения (Приложение 8).

Обработка результатов методики в Приложении 9.

В конфликтной ситуации руководитель стремится занять позицию сотрудничества. Такой стиль обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить все усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. «Высокий интерес и к себе и к другим», «выигрыш – выигрыш». В тоже время вместе со стилем сотрудничества руководителю склонно использовать такие стили как приспособление и компромисс. То есть в целом во время конфликта руководитель настроен на его разрешение.

По результатам ответов главного специалиста видно, что он занял позицию избегания от конфликта. Данный стиль обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное – быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. Скорее всего, в поведении главного специалиста доминирует первый вариант – дать дальнейшее развитие конфликта.

В данной ситуации именно руководителю необходимо сделать первый шаг на встречу для разрешения конфликта. Это вполне характерно для его роли руководителя – не дать коллективу разъединиться и снизить показатели работы, занимаясь внутренними дрязгами.

2.3 Исследование социально-психологического климата и уровня конфликтности в отделе розничных продаж ОАО «Связной НН»

Для эффективного разрешения конфликта не достаточно знать только характеристику субъектов конфликта. Нужно также определить, как влияет данный конфликт на его непосредственное окружения, то есть на других работников отдела розничных продаж.

Для этого необходимо провести оценку социально-психологического климата коллектива, а также определить общий уровень конфликтности коллектива.

Социально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Социально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентации (18, с. 126).

Важнейшая особенность социально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает социально-психологический климат (18, с. 127).

Основными составляющими социально-психологического климата в коллективе являются:

– дружелюбие – это отношение коллег друг к другу,

– согласие – это согласованность действий в работе всех членов коллектива,

– удовлетворенность – предполагает удовлетворенность работой, результатами работы, отношениями с коллегами, финансовым результатом трудовой деятельности,

– увлеченность – чувство, возникающее при выполнении своей работы, достижении определенных результатов,

– продуктивность – это личный вклад каждого члена коллектива в развитие предприятия,

– теплота – это положительные отношения между собой всех членов коллектива,

– сотрудничество – это отношения членов коллектива между собой,

– взаимная поддержка – отношения друг с другом, наставничество, поддержка в работе,

– занимательность – с каким настроением выполняется текущая работа,

– успешность – это результат работы, подведение итогов определенных проектов в коллективе, и отдельно каждого члена коллектива.

Методика для определения социально-психологического климата в коллективе была описана и разработана В.И. Шкатуллой (см. Приложение 10).

Для исследования был выбран отдел розничных продаж, состоящим из 14 человек, из них 9 женщин и 5 мужчины.

Возрастной состав членов коллектива: от 18 до 29 лет.

Образование: среднее специальное и высшее (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 Описание коллектива отдела розничных продаж

№ п/п	пол	Возраст	должность	Образование
1	жен	20	Секретарь	Высшее
2	муж	20	Руководитель отдела	Высшее
3	жен	23	Секретарь	Среднее
4	жен	26	Менеджер	Н/ высшее
5	жен	21	Менеджер	Высшее
6	жен	23	Секретарь	Высшее
7	жен	21	Менеджер	Среднее
8	жен	25	Менеджер	Среднее
9	муж	27	Менеджер	Высшее
10	муж	23	Главный специалист	Высшее
11	муж	21	Менеджер	Высшее
12	муж	23	Менеджер	Высшее
13	жен	25	Секретарь	Среднее
14	жен	29	Менеджер	Н/ высшее

Результаты исследования психологического климата в коллективе представлены в Приложении 11.

Критерии оценки полученных результатов:

Максимальным показателем каждого из составляющих социально-психологического климата коллектива является 9 баллов, минимальным показателем 1 балл.

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9%).

Уровень развития составляющих социально-психологического климата» коллектива в процентном соотношении является;

– высоким от 70% до 100%;

– средним от 40% до 69%;

– низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

– высокий от 70% до 100%; – средний от 40% до 69%:

– низкий до 39%.

На рис 2.3. представлены результаты исследования социально-психологического климата в процентном соотношении.

Рис. 2.3 Результаты исследования социально-психологического климата отдела розничных продаж в %

Таким образом, видно уровень развития составляющих социально-психологического климата коллектива в процентном соотношении является средним. Наибольшее значение в коллективе имеет показатель дружелюбия – 56%, а наименьшее – взаимная поддержка – 36,1%.

Для закрепления полученных результатов, с сотрудниками отдела розничных продаж также был проведен опрос об особенности жизнедеятельности трудового коллектива. Опрос строился на основании методики Журавлева Л.А. и был адаптирован к конкретной ситуации (Приложение 12).

Обработка результатов опроса показала, что 43% сотрудников привлекает в своей работе трудовой коллектив, который сложился в каждом отделе. 27% поставили на второе место по важности местонахождение работы. 17% поставили на третье место режим рабочего времени, а 13% – возможность пользоваться определенными льготами.

Около 16% сотрудников оценивают отношения сложившиеся в трудовом коллективе как хорошие, 8% – как очень хорошие, 76% – как ни плохие ни хорошие.

Оценка эмоциональной напряженности отличается средней степенью напряженности. Такие же результаты получил и вопрос о степени удовлетворенности работой.

На вопрос о смене работы около 70% всех сотрудников ответили, что они не хотели бы сейчас менять место работы.

Таким образом, сотрудники отдела строят отношения не на основе дружественного межличностного общения, а основываясь на свои личностные предпочтениях.

Помимо знания социально-психологического климата, необходимо определить какую стратегию изберут члены коллектива в случае конфликта. Знание склонности каждого члена коллектива к тому или иному способу решения конфликта во многом может определить, как и его успешное разрешение, так и предотвращение.

Наиболее распространенной методикой диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению является методика К. Томаса.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент не только на разрешение конфликтов, а на управление ими. В соответствии с этим, К. Томас считает нужным сконцентрировать внимание на том, какие формы поведения в конфликтных ситуациях характерны для людей, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом, возможно стимулировать продуктивное поведение

Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях К. Томас применяет двухмерную модель регулирования конфликтов, основополагающими измерениями в которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в конфликт, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов. Соответственно этим двум основным измерениям К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: конкуренции (соревнования), приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К. Томас описывает каждый из пяти перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе (см. Приложение 8).

Для изучения стратегии поведения, которые используют сотрудники отдела розничных продаж, был применен тест описания поведения К. Томаса.

В результате было установлено, что респонденты используют в своей деятельности практически все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства респондентов (10 из 14) приходится на тактику избегания, ухода от конфликта, у двух респондентов преобладает тактика приспособления, и по одному тактика компромисса и сотрудничества. Наименьшее количество баллов набрала тактика соперничества (табл. 2.2)

Таблица 2.2 Результаты диагностики по методике Томаса

№ испытуемого	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1.	0	5	8	8	9
2.	3	10	4	8	5
3.	5	1	7	11	6
4.	4	6	6	10	4
5.	1	7	4	10	8
6.	2	6	9	9	4
7.	5	7	5	8	5
8.	5	1	9	10	5
9.	1	6	6	10	7
10.	2	4	8	11	5
11.	4	6	5	12	3
12.	1	7	8	9	5
13.	6	7	8	6	3
14.	4	6	4	6	10

Методика диагностики самооценки мотивации одобрения используется для оценки правдивости высказываний испытуемых. Чем выше итоговый показатель «мотивация одобрения» по шкале получают респонденты, тем выше у них готовность представить себя перед другими как полностью соответствующего социальным нормам. Низкие показатели могут свидетельствовать как о непринятии традиционных норм, так и об излишней требовательности к себе.

В связи с этим был проведен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «Диагностики самооценки мотивации одобрения» (Приложение 13).

Результаты этого теста показали, что у 9-ти человек высокие показатели (от 13 до 18 баллов), у одного (10 баллов), у 3-х человек (9 баллов), у 1-го (8 баллов) (см. табл. 2.3)

Это говорит о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов.

Таблица 2.3. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна

По итогам исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива, уровень развития которого не превышает средние показатели.

2.4 Поведение руководителя в конфликте

Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих в компании, нельзя не сказать о роли руководителя в данных процессах.

В рассматриваемом выше конфликте, руководитель отдела выступал как одна из сторон конфликта. Однако, чаще всего в ОАО «Связной НН» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов (21, с. 121).

Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель) (25, с. 136).

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

– руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,

– одна из сторон явно неправа,

– конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),

– служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.),

– нет времени на детальное разбирательство,

– конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

– равенства должностных статусов участников конфликта,

– длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,

– наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,

– отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта (10, с. 146).

С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

– понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,

– формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,

– обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,

– умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,

– наличие навыков управления конфликтными явлениями,

– умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,

– умение предвидеть возможные последствия конфликтов,

– умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

– наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

Данная компетентность может возникать при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов (26, с. 265).

В связи с этим следует отметить, что не у кого из руководствующего состава ОАО «Связной НН» нет специального психологического образования, поэтому все решения по управлению конфликтом происходят интуитивно исходя из ситуации и знания конфликтующих сторон.

Рассмотрим на примере поведение руководителя в межличностном конфликте в ОАО «Связной НН».

Одной из причин конфликтов в офисе является не принятие коллектив нового работника. К сожалению, такие ситуации не редки на ОАО «Связной». Причинами этого является то, что большинство коллектива являются давними работниками, работающие в компании с самого начала ее основания. Поэтому появление нового сотрудника изначально воспринимает настороженно. Работой с новичком занимает руководитель отдела, где будет работать новый сотрудник и руководитель отдела кадров.

Первое, что делает руководитель ещё до появления в отделе «новичка», – рассказывает о нём в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, какой его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время руководитель старается поручить опеку «новичка» наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то руководитель задумывается о наставнике, который поможет «новичку» войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки.

Далее руководитель рассказывает «новичку» о традициях коллектива и принятых в нём нормах общения, кратко охарактеризовывает каждого члена коллектива, делая акцент на положительных качествах, и очень мягко и доброжелательно называет те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также даёт разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым членом коллектива.

Следующее, о чём заботится руководитель, это то, чтобы к приходу нового работника, у него было всё необходимое: рабочее место, компьютер, пишущие принадлежности и т.п. А если бы «новичку» самому пришлось заниматься «добыванием орудий труда» в первый же день работы, у него невольно сложилось бы впечатление, что здесь каждый «сам по себе». Очень неловко почувствует себя «новичок», если он о таких важных подробностях, как формирование медицинской страховки, пропуск в столовую узнает случайно. Мелкие знаки внимания и заботы помогут «новичку» быстрее почувствовать себя «своим», а чувство благодарности побудит его внимательно относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда и поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, руководитель принимает следующие меры.

В случае если речь идёт о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с «новичком» члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются непосредственно с руководителем (39, с. 2).

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю.

В отделе маркетинга ОАО «Связной НН» появился молодой сотрудник – молодая девушка, выпускница ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь отразилось бы на работе службы маркетинга, руководитель отдела маркетинга и руководитель отдела кадров решили провести открытую беседу со всеми участниками конфликта

Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.

Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении и пожелании к участникам конфликта.

Для того, чтобы предупредить обострение конфликта, руководитель отдела кадров провёл с работниками службы маркетинга деловую игру. Участников разделили на 2 группы: 1 – кто поддерживает новую сотрудницу; 2 – кто является её ярым противником. Причём и в первой, и во второй группе было равное количество человек. Поскольку это игра, то руководитель отдела кадров объяснила сотрудникам, что они могут принять роль «за» или «против», независимо от подлинного отношения к ней. Главное – провести своего рода «мозговой штурм»: использовать коллективную волю и разум и найти рациональный выход из проблемы. Рядом с руководителем отдела кадров находилось место новой сотрудницы.

В самом начале первая группа «против» озвучила все недовольства, сложившиеся в коллективе относительно работы новой сотрудницы. Всё записывалось на доске. Затем вторая группа «за» пыталась найти объяснения подобного поведения, в том числе нашла и те положительные моменты, которые были проявлены новой сотрудницей в период работы. Это также фиксировалось на доске. После этого слово представилось самой сотруднице, которая высказала своё мнение по существу проблемы. В заключении руководитель отдела кадров на основании данных дискуссии, записанных на доске, попросила участников продумать все возможные варианты рационального выхода из сложившейся ситуации. Руководитель отдела кадров призывала не принимать радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдёт в курс дела.

Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

В данном примере налицо активное участие руководителей в разрешении конфликта к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам конфликт вряд ли бы разрешился бы без третьих сторон.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

У нового руководителя в отделе существуют такие качества, как умение находить общий язык с незнакомым людьми, комфортно чувствовать себе в незнакомой ситуации. Данный человек умеет отстаивать свои интересы и принципы, очень неохотно меняет их.

В тоже время данный человек не может объективно воспринимать критику в свой адрес, любое противоречие вызывает ответную, чаще негативную, реакцию с его стороны. Это совершенно не допустимо для руководителя.

Главный специалист представляет собой человека, круг интересов которого ограничен кругом своих друзей. Он не так охотно, как руководитель идет на контакт с новыми людьми. Однако данного человека выделяет стойкая жизненная позиция, уверенность в своих действиях, наличие собственного мнения, которое он не стесняется высказывать даже вышестоящим начальникам. Наличие этих качеств, а также высокая профессиональная компетенция позволили ему стать неформальным лидером в своем отделе.

В тоже время эти качества могут приобретать характер отрицательных, так как любая критика у данного человека носит ярко выраженный эмоциональный характер, что приносит ему репутацию скандалиста.

Проведенный анализ социально-психологического климата коллектива, в котором работают оба сотрудника, можно охарактеризовать как средний, когда члены коллектива с одной стороны, могут взаимодействовать между собой, а с другой, нет чувства, что коллектив является одной командой, где развито сотрудничество и взаимопомощь.

Во время конфликта между руководителей и главным специалистом, большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за главного специалиста, однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод главного специалиста в другой отдел.

В этом случае решаются две задачи.

Во-первых, главный специалист получает должность помощника руководителя в другом отделе, например в отделе информационной службы и секретариата. Данный отдел отвечает за взаимодействия компании с покупателями, в то время как отдел розничных продаж занимался взаимодействие офиса и розницы. Работа в информационной службе повысит статус главного специалиста для высшего руководства компании, так как помимо знаний работы внутри компании, он будет знать деятельность компании во внешней среде. Данный опыт поможет ему претендовать на следующую карьерную ступень в ОАО «Связном НН».

Во-вторых, отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Анализ существующих на рынке Нижнего Новгорода консалтинговых компаний, предлагающих подобные виды тренингов, позволил выбрать наиболее эффективный. Это тренинг под названием «Эффективная команда» разработанный компанией «TEAM SPIRIT».

Целями тренинга является осознание участниками тренинга, что сплоченность коллектива является важнейшими фактором достижения успеха в работе как компании в целом, так и каждого сотрудника. Создать прочную основу для формирования сплоченной команды сотрудников, объединенных общими ценностями и целями.

Как заявляют разработчики, данный тренинг будет наиболее полезен тем компаниям, коллектив которых

– организован (реорганизован) недавно и необходимо сформировать сильную команду, скрепленную неформальными связями;

– необходимо закрепить роль руководства и ослабить влияние неформальных лидеров в коллективе;

– существует проблема «непонимания» между руководителями и подчиненными;

– необходимо улучшить социально-психологический климат, снять негативный фон в коллективе.

Описание состава и результатов тренинга дано в Приложении 14.

То есть проведение данного тренинга поможет в решение всех проблем стоящих перед руководителем и сотрудниками отдела розничных продаж и тем самым снизить уровень конфликтности и повысить социально-психологический климат в отделе.

3.2 Работа по предупреждению конфликтов на ОАО «Связной НН»

Проведенный анализ управления в ОАО «Связной НН» показал, что урегулирование конфликтов, происходящих в компании, возложено на руководителей отделов. С этой стороны это закономерно.

Руководитель отдела, как представитель коллектива и один из его участников, знает какие отношения существуют между членами коллектива, как осуществляются коммуникативные связи, кто является «неформальным» лидером и так далее. Грамотный руководитель может выявить возможные причины конфликтных ситуаций, а так же ее возможных инициаторов.

В тоже время возложение полной ответственности за разрешения конфликта на руководителей может привести к следующим проблемам.

Например, руководитель слишком поздно получил информацию о конфликте, и его можно разрешить только кардинальными мерами (увольнением). Или руководитель может быть пристрастен в своем отношении к одной из сторон конфликта. Еще одной проблемой для эффективного разрешения конфликта может стать тот факт, что руководитель может просто не обладать достаточно психологической подготовкой и компетенцией к разрешению конфликтов.

В примере, приведенном в пункте 2.4, руководитель отдела маркетинга эффективно справился с конфликтной ситуацией и разрешил ее. Однако нельзя однозначно сказать, что каждый руководитель ОАО «Связного НН» в подобной ситуации поведет себя аналогичным образом. В силу того, что на руководящие должности в ОАО «Связной НН» в основном выдвигаются люди с более низших позиции, руководители отделов зачастую не имеют достаточного опыта в управлении коллективом, а тем более в разрешении конфликтов.

Поэтому эффективной мерой для решения этой проблемы является повышение психологической подготовки вновь назначаемых руководителей. Это могут быть тренинги или семинары, направленные на то, как предотвратить или эффективно разрешить возникший конфликт.

Проведем анализ рынка услуг бизнес-тренинга и видов тренингов, которые могут быть использованы и дадут наибольший результат для ОАО «Связной НН».

Объем нижегородского рынка бизнес-тренинговых услуг в 2007 г. – около $15 млн. и ежегодно он растет на 30%. Всего в Нижнем Новгороде работают почти 40 консалтинговых компаний.

Основными игроками рынка являются компании «Системное мышление», «Чувствина & Буденная», «Инталев-Поволжье», Тренинговая компания «Human Factors», «Формула успеха», «Миллениум XXI век», «TEAM SPIRIT».

Наибольшей популярностью у нижегородских руководителей пользуются программы по развитию навыков продаж. Только две компании из перечисленных – тренинговая компания «Human Factors» и кадровое агентство «Миллениум XXI век» – предоставляют программы по работе с конфликтами.

Тренинги, разработанные этими компаниями, могут быть использованы в работе ОАО «Связной НН».

Рассмотрим их более подробно.

Кадровое агентство «Миллениум XXI век» предлагает бизнес-тренинг «Управление конфликтами». Он предназначендляруководителей организаций, менеджеров высшего и среднего звена, руководителей отделов и специалистов.

Цель данного тренинга – научиться активно использовать все возможные навыки для разрешения конфликтов и грамотно управлять конфликтными ситуациями в целях повышения эффективности работы компании.

Программа тренинга, включает в себя:

1. Выявление представлений о конфликтах. Основные понятия семинара.

2. Формирование модели управления конфликтами.

3. Эмоции и их связь с конфликтами.

4. Согласие-несогласие как форма коммуникации и ее влияние на конфликт.

5. Условное и безусловное закрытие – инструменты управления конфликтом.

6. Использование работы с намерением как инструмент управления конфликтом.

7. Спутник конфликтной коммуникации – перераспределение ответственности.

8. Модель описания ролевого конфликтного взаимодействия.

9. Телесная метафора конфликтов и способов управления ими. Как вернуть себе контроль над коммуникацией и ответственность за происходящее.

10. Использование рамок общения для сохранения отстраненности от конфликта и поддержания себя в рабочем состоянии.

В тренинговой компании «Human Factors» представлен более широкий выбор тренингов. Один из них направлен на руководителей и два могут быть применены для персонала какого-нибудь отдела.

Так, тренинг «Управление конфликтами» направлен на рядовых сотрудников компании, его целью является развитие навыка управления конфликтными ситуациями

В результате тренинга сотрудники компании научится:

– Предупреждать появление конфликтных ситуаций;

– Поддерживать контроль и управлять конфликтным взаимодействием;

– Использовать возможности конфликтной ситуации для повышения результативности своей работы и работы компании;

– Сохранять отстранённость от конфликта и поддерживать себя в рабочем состоянии.

Программа тренинга и методика его проведения представлена в Приложении 15.

Еще одним интересным тренингом, предлагаемым компанией «Human Factors» является тренинг «Конфликты и манипуляции». Данный тренинг будет полезен и рядовым сотрудникам и руководителям, так как он учит управлять конфликтными ситуациям и противостояние манипуляциям при межличностном конфликте.

Программа тренинга представлена в Приложении 16.

Для менеджеров среднего и высшего звена, руководителей отделов и специалистов-то есть тех, кто работает в условиях высокой стрессогенности и заинтересован в грамотном управлении конфликтами, компания «Human Factors» предлагает тренинг «Управления конфликтом».

Тренинг «Управления конфликтами» содержит в себе как практическую так и теоретическую часть. Теоретическая часть призвана рассказать о тех моделях конфликтов, которые существуют на данный момент. Вторая задача теоретической части – рассказать о способах управления теми или иными видами конфликтов. Задача практической части состоит в закреплении полученных теоретических знаний путем моделирования конфликтных ситуаций в специальных упражнениях.

На тренинге управления конфликтами дается представление об основных моделях конфликтов, о связи конфликтов и эмоций, о распределении ответственности и его влиянии на конфликты и пр.

Участники тренинга по управлению конфликтами приобретут не только навыки разрешения конфликтов, но и грамотного их создания и управления. Также в тренинге управления конфликтами есть элементы стрессменеджмента и командообразования.

Тренинг представлен в Приложении 17.

Все представленные бизнес-тренинги направлены на то, чтобы для руководителей, прошедших данную психологическую подготовку, разрешение любого конфликта перестало являться чем-то сложным, потому что они информационно и психологически готовы к его эффективному разрешению. А правильное понимание сущности конфликта, усвоенное на тренингах, позволит руководителю отличить его от других психологических явлений (например, состязательности), определить причины и разработать соответствующий план разрешения возникшего конфликта.

Заключение

В дипломном проекте был проведен анализ межличностного конфликта между руководителей и главным специалистом отдела розничных продаж.

В ходе анализа конфликтной ситуации было выяснено, что и руководитель и инспектор обладают похожими личностными качествам, которые в данном случае не объединяют, а скорее разъединяют их, так как каждый стремится к одной цели – руководить коллективом. Наиболее приемлемым способом разрешения данного конфликта является компромисс, то есть сознательное прекращение конфликта обеими сторонами.

Однако следует заметить, что данный компромисс возможен только при разграничении работ руководителя и главного специалиста. То есть разрешение конфликта возможно лишь в том случае, когда амбиции обеих участников конфликта будут удовлетворены – руководитель может утвердить себя в качестве начальника только в том случае, если главный специалист не будет настраивать коллектив против него. В тоже время главному специалисту необходимо дать шанс занять руководящее место, для этого у него есть все волевые качества и достаточный опыт. В противном случае, без этих изменений после временного затишья, конфликт между этими людьми вспыхнет вновь.

Социально-психологический климат отдела розничных продаж характеризуется средней степенью напряженности. Коллектив нельзя назвать дружественным и сплоченным, однако нельзя сказать и обратного. Отношения между сотрудниками строятся на личных предпочтениях. В связи с тем, что у сотрудников высока потребность в одобрении своего поведения другими людьми, в данном конфликте большинство членов коллектива приняло тактику невмешательства, ухода от конфликта.

Для завершения конфликта наиболее действенным методом станет перевод главного специалиста в другой отдел на более высокую должность. Руководителю для предотвращения подобных конфликтов, необходимо изменить тактику общения с подчиненными к более лояльной к чужому мнению.

С целью предупреждения дальнейших конфликтов в отделе розничных продаж, руководству компании предлагается провести тренинг «Эффективная команда», разработанный компанией «TeamSpirit», на повышение сплоченности внутри данного коллектива.

Другой проблемой стоящей перед компанией ОАО «Связной НН» в управлении конфликтами, является недостаточная компетентность руководителей в разрешении конфликтных ситуации. Поэтому эффективной мерой для решения данной проблемы является введение в политику управления персоналом компании различных тренингов и семинаров для руководителей с целью психологической подготовки к разрешению конфликтов.

Источники и литература

Официальные документы

Монографии

3. Дмитриев, А.В. Конфликтология/ А.В. Дмитриев. – М.: Гардарики, 2005. – 318 с.

4. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. – М.: ВАХЗ, 2005. – 79 с.

Учебники и учебные пособия

5. Андреев, В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов/ В.И. Андреев. – М., 2005. – 172 с.

6. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 552 с.

7. Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. – Минск: Тетраси-стемс, 2006. – 464 с.

8. Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2004. – 182 с.

9. Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. – СПб., 2007. – 78 с.

10. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе/ В.Р. Веснин. – М., 2007. – 532 с.

11. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2005. – 528 с.

12. Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. – Минск: Университетское, 2005. – 246 с.

13. Гришина, Н.В. Психология конфликта/ Н.В. Гришина. – СПб: Питер, 2004. – 464 с.

14. Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. – М.: ЭКМОС, 2006. – 319 с.

15. Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. – СПб.: Питер, 2005. – 360 с.

16. Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 480 с.

17. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 302 с.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М., 2004. – 321 с.

19. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. – Ижевск, 2006. – 122 с.

20. Пугачев, В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник/ В.П. Пугачев. – М., 2006. – 43 с.

21. Резник, С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие/ С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М., 2004. – 221 с.

22. Уткин, Э.А. Конфликтология: теория и практика/ Э.А. Уткин. – М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2005. – 272 с.

23. Хасан, Б.И. Психология конфликта и переговоры: Учеб. пособие/ Б.И. Хасан. – М., 2004. – 121 с.

24. Шейнов, В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджера/ В.П. Шейнов. – М.: АО Ассиона, 2006. – 232 с.

25. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации/ С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2004. – 368 с.

26. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. – М.: Норма, 2005. – 572 c.

Периодические издания

27. Алеева, Е. Из компании в команду! // Коммерсантъ Власть. – 2005. – №9. – С. 40–42.

28. Бокова, Ю. Отец приучил меня к дисциплине // Элитный персонал. – 2006. – №15. – С. 12.

29. Большаков, К. Тренируй и властвуй / /Коммерсант Деньги. – 2004. – №36. – С. 79–85.

30. Заборня, Д. Тренинги: реальное обучение или негативные последствия // Служба кадров. – 2006. – №2. – С. 91–93.

31. Иванова, Л. Кадры решают, или Все в ваших руках // Работа сегодня. – 2005. – №32. – С. 5.

32. Ищенко, Е. Мы работаем с людьми, а не с персоналом // Наше досье. – 2008. – №3. – С. 2.

33. Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2004. – №7. – С. 17–22

34. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2004. – №8. – С. 103–110.

1. Проведите ее анализ в сточки зрения структуры конфликта: динамика конфликта, завершение. Предложите оптимальную стратегию завершения конфликта

При анализе, какого-либо случая, необходимо выделить существенные факторы, определить круг заинтересованных людей, выделить этические проблемы и, возможно, предложить свой путь для решения конфликта.

Для того, чтобы выдержать логический подход в процессе анализа конфликтной ситуации, можно воспользоваться рис. 1.

Рассматриваем конфликтный случай произошёл в отделе персонала городской больницы. В существующем коллективе медсестёр была одна работница, Ирина, которая выделялась, не только своим опытом и знаниями, но и по психологическим критериям, в частности у неё преобладали лидерские качества.

Некоторое время спустя эту медсестру назначили заведующей персоналом медсестёр. Следовательно, у неё поменялись обязанности и немного изменился график работы. Ирина, как заведующая, очень строго следила за работой своих подчинённых: их отношение к работе, к клиентам, к взаимоотношению между коллективом, чтобы не возникало никаких конфликтных ситуаций. Следила также за тем, чтобы работники приходили и уходили в свой положенный срок. При этом, если кто-нибудь из персонала попросит уйти по раньше по какой- то причине, Лидия не отпускала, если только эта причина на её взгляд была очень, очень важная.

Спустя несколько месяцев и на протяжении остального времени, медперсонал начал замечать, что Ирина частенько приходит не вовремя на работу, иногда уходит раньше положенного срока, бывало и так, что она отлучалась на некоторое время по средине рабочего дня. Недовольство медсестёр этим накопилось, вследствие чего начала возникать конфликтная ситуация.

Рассмотрим существенные факторы, оказавших определенное влияние на развитию конфликтной ситуации.

Факты со стороны медсестёр:

1. Почему заведующей назначили именно эту медсестру, а не любую другую?

2. Заведующая следит за их рабочим графиком очень строго, в то же время нарушает своё расписание;

3. Ирина отпускает сотрудницу до завершения смены, если сама считает, что это серьёзная причина.

Факты со стороны заведующей:

1. Повышение по службе «придумала» не сама Ирина, а её назначили на эту должность, значит были какие-то на то причины: широкий кругозор знаний в области медицины, большой опыт работы в больнице, выделение из коллектива своими лидерскими качествами.

2. Заведующая не обязана отчитываться перед своими подчинёнными о том, почему она нарушает расписание рабочего времени. Возможно, что она отличается по решению, каких- либо вопросов, касающихся больницы.

3. Работа предусматривает высокую ответственность, тем более, если это касается лечения больных. Если заведующая отпустит работника раньше её окончания смены работы и в этот момент у больного что-либо случится, а помощь ушедшей медсестры была бы очень кстати, то в первую очередь начальство будет отчитывать за эту ситуацию того, кто отпустил медсестру. Выговор от начальства не каждому приятно выслушивать.

Охарактеризуем заинтересованные стороны конфликта.

Следующая часть анализа посвящена заинтересованным сторонам конфликта (прямые участники конфликта; косвенные, которые по той или иной причины были замешаны в конфликте). А также люди, чьи интересы данный вопрос затрагивает.

В данном случае заинтересованными сторонами являются:

медсёстры;


заведующая;


начальство;


клиенты (больные).


Постановка проблемы


Очень часто наряду с главной проблемой возникают ещё и побочные (косвенные) проблемы. Сказанное можно представить в виде клубка нитей: с появлением новой косвенной проблемой, клубок становится больше.


В данном примере главной проблемой является не соблюдение заведующей графика рабочего времени. К косвенным можно отнести такие причины, как непонимание персонала, почему именно Ирину назначили заведующей и невозможность уйти раньше окончания рабочей смены медперсонала.


Анализ конфликтной ситуации


В отношении законности, конфликт имеет три варианта:


1. Этичный и законный случай. Заведующая отлучается с места работы по причине решения каких- то вопросов вне больницы.


2. Неэтичный, но законный случай. Из-за того, что она решает эти вопросы в рабочее время, отлучаясь при этом из больницы, она даёт повод разговорам о её неправильному отношению к работе.


3. Неэтичный, но незаконный случай. Возможно, заведующая в действительности отлучается с работы по своим личным вопросам.


На самом деле конфликт будет исчерпан, если сумеют определить, какому и вышеприведённых вариантов соответствует данный конфликт. Это можно сделать с помощью проверки начальством, какие именно вопросы решала заведующая вне больницы в рабочее время. Тогда случай будет соответствовать первому варианту.


Использование вспомогательных руководств


Этот случай относится к формальному. При выяснении вопросов, решаемых Лидией вне больницы, будет ясно видно, что она не нарушает своих должностных обязанностей, профессиональной этики. Её деятельность приносит пользу:


больнице (решение внешних вопросов);


начальству (строгое наблюдение за коллективом, полный его контроль);


больным (возможность получения своевременной помощи от медсестёр).


Разрешение конфликта


Для предотвращения конфликта всё таки стоит огласить (возможно некоторые) решившиеся или решающиеся вопросы вне больницы, для погашения конфликтной ситуации. Тем самым внутри медперсонала прекратятся разговоры о правильности и этичности поступков заведующей и время, отведённое на рабочую смену, будет использоваться по назначению.


Возможно внедрение этического кодекса для развития профессионального сообщества. В нём следует рассмотреть этические нормы и правила поведения для всего медицинского штата медперсонала.


Соблюдение общих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования здоровых и цивилизованных взаимоотношений. Руководителям особенно важно понимать свою большую социальную ответственностью. Это проявляется в ориентации на человека во всех его проявлениях — уважение, социальная помощь, поддержка.


Важно во время понять, что возникшая ситуация является конфликтом и тогда с помощью договорённости между сторонами или переговоров с участием третьей стороны, попытаться решить проблему.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анискин Ю.П. Общий менеджмент.–М.: РМАТ, 2004.
   

   Гусейнов А.А., Апресян Р.Г. Этика. М., 1998.
   

   Вишнякова Н.Ф. Конфликтология. М., 2002.
   

   Зеленкова И.Л., Беляева Е.В. Этика, Мн., 1995.
   

   Золотухина-Аболина Е.В. Современная этика. М., 2003.
   

   Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. — М.: Дело, 1995.
   

   Мириманова М. С. Конфликтология. М., 2005.
   

   Основы управления персоналом: Учебник для студ. вузов. М.: ИНФРА-М, 2002.
   

   Семёнов А. К., Е. Л. Маслова Психология и этика менеджмента и бизнеса. — М.: Дело, 2001.