Что лежит в основе корпоративных ценностей. Как разработать систему корпоративных ценностей организации Корпоративные ценности компании примеры строительство

Любое множество явлений, объединенных некими общими свойствами, при своем количественном накоплении неизбежно вызывает потребность в своем упорядочивании. Так устроено наше сознание, так легче воспринимать все многообразие окружающего мира. Не являются исключением и корпоративные ценности, рождающиеся и существующие в бизнес-среде современной российской действительности.

С их терминологической пестротой и содержательным разнообразием сталкивался почти каждый руководитель или HR-менеджер, кто по долгу службы занимался решением одной из сложнейших управленческих задач – формированием корпоративной культуры компании.

Многообразие диктует выбор, выбор порождает многочисленные вопросы и среди них:

• Какие ценности выбрать?
• Что должно стать критерием нашего выбора?
• Можно ли сформировать ту или иную ценность без других ценностей?
• Без каких?
• Как и на основе чего могут быть сформированы те или иные ценности?
• Или без чего невозможно их сформировать и развить?

Предлагаемая статья является попыткой найти и предложить ответы на поставленные вопросы.

Способом получения объективных ответов было выбрано экспресс-исследование корпоративных ценностей 100 компаний, являющихся лучшими работодателями России. Информационной базой послужил 7-й ежегодный рейтинг-2017 составленный компанией «HeadHunter» по результатам добровольной оценки 223 работодателей.
К этому располагали следующие основания. Рейтинг рассчитывался по 3-м составляющим. Цитирую авторов процедуры:

1. «Внешняя оценка соискателей: соискатели выбирают компании, в которых хотели бы работать, по методологии, одобренной ВЦИОМ.
2. Оценка HR-департамента. HR-специалисты заполняют профессиональную анкету, разработанную HeadHunter с учетом рекомендаций консультантов PricewaterhouseCoopers Russia B.V. Так оценивается эффективность HR-функции в компании.
3. Исследование вовлеченности сотрудников , проведенное компанией «ЭКОПСИ консалтинг»… по трем параметрам - удовлетворенность, лояльность и поддержка инициативы».

Следует отметить, что существенно большие веса в итоговой оценке имели мнения работающих сотрудников и соискателей. Авторитетность указанных компаний партнеров рейтинга не вызывает сомнений. Полная информация о рейтинге «100 лучших работодателей России» и методологии подсчета результатов представлена на страницах: hh.ru и rating.hh.ru .

Предполагалось, что компании, вошедшие в «Топ-100» по уровню развития собственных «HR-брендов», опираются в своей деятельности на развитую корпоративную культуру, которая в т.ч. обеспечивает успешное развитие бизнеса. А если это так, то стоит внимательнее присмотреться к сформированным системам их внутрикорпоративных ценностей, попытаться увидеть то общее, что характеризует и объединяет лучших.

Разнообразие компаний – участников рейтинга по своему масштабу (от транснациональных до региональных), отраслевой принадлежности (от энергетики и добычи сырья до услуг для бизнеса), а также неизбежное субъективное понимание тех или иных ценностей обусловило ряд допущений и ограничений, которые вынужденно были использованы при обработки столь неоднородного и довольно большого массива данных. А именно:

• Для получения содержательной информации о корпоративных ценностях использовались только официальные сайты компаний и некоторые документы под общей рубрикой «корпоративные кодексы».
• В силу ограниченности времени и ресурсов не использовались данные с сайтов где информация содержалась только на английском языке.
• Из первоначального списка «ТОП -100» убирались компании, по которым не удалось в явном виде найти конкретную информацию на сайтах о заявляемых ценностях.
• Убирались некоторые «ценности», которые затруднительно было отнести к самому исследуемому понятию, например:

– «наслаждение жизнью» (HEINEKEN);

– «низкие цены» (ЛЕНТА, федеральная розничная сеть);

– «поощряем разнообразия» и «мы оригинальны в своем стремлении превзойти ожидания» (ООО «Данфосс»);

– «прибыль» (ОАО «Хлебпром»);

– «бренды (торговые марки)», «имя компании» (ГК «Магнат»);

– «надежность» и «универсальность» (ВТБ 24), которые по описанию являются скорее характеристиками бизнеса, но не ценностями и пр.пр.

• Убирались некоторые весьма специфические «ценности», сверхабстрактные понятия и декларативные заявления, которые содержательно не раскрывались и их дальнейшее типирование было затруднительно (если не невозможно, в принципе), например:
  – «думаем как Данфосс», «наша корпоративная культура отражается на стиле нашей работы» (ООО «Данфосс»);

– «балансировать краткосрочные и долгосрочные планы» (PepsiCo);
– «развитие компании во многом зависит от развития общества» (ГК «Идеальный Камень»);
– «наши сотрудники» (ЛЕНТА, федеральная розничная сеть);
– «жизнь», «время», «частная собственность» (ГК «Магнат») и пр.пр.

В результате список компаний сократился до 61 с общим количеством в 301 заявленную ценность. Содержательный анализ самых разнообразных формулировок позволил типировать ценности, ограничив тем самым, исходный их список до 35 позиций. Ниже приводится сводные данные, проранжированные (по частоте упоминаний) в порядке убывания (см.табл.1).

Таблица №1 Список корпоративных ценностей

«Топ 100» компаний по уровню развития собственных « HR -брендов»

Для дальнейшего анализа были взяты первые 20 ценностей списка, условно разбитые на 3 группы:

1. Бизнес-ценности. К ним были отнесены ценности, затрагивающие базовые интересы любого бизнеса такие как: «безопасность», «качество», «партнерство», «инновационное развитие» и др.
2. Операционные ценности. К ним были отнесены ценности-средства, позволяющие эффективно добиваться целей бизнеса. В этом отношении такое деление созвучно классификации известного психолога М. Рокича, который воспринимал «инструментальные» ценности «как убеждение в том, что какой-либо образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации». «Командный дух», «инициативность», «ответственность» и др. определили состав данной группы.
3. Этические ценности. К ним были отнесены ценности, обуславливающие наиболее эффективные межличностные отношения. А именно: «уважение», «честность», «открытость», «доверие» и «порядочность».

Ниже приводятся наиболее типичные и интересные смысловые формулировки, которые образуют коллективные «портреты-определения» тех или иных корпоративных ценностей (см. табл. 2,3,4). Несмотря на очевидность ряда понятий, каждое из них, применительно к бизнесу, имеет свою специфику в отличии от проявлений этих ценностей в быту, политике, семье, народных традициях и пр. иных общественных отношениях и институтах.

Определения не претендуют на классические формулировки. Здесь более важен смысл, заложенный компаниями, которые опираются в своей корпоративной культуре на те или иные ценности. Формулировки, собранные под таким углом зрения, помогают в ответе на главный вопрос статьи.

Следует отметить следующую характерную особенность. Как говорят в школе: «никто ни у кого не списывал». Каждая компания самостоятельно трудилась над написанием основ собственной «моральной конституции». Хотя, при современных возможностях поисковых систем, сделать это не представляется затруднительным.

Таблица №2 Бизнес-ценности

Таблица №3 Операционные ценности

Involved – Вовлеченный.

Committed – Приверженный.

Таблица №4 Этические ценности

Определяя сущностные смыслы, люди осознанно или неосознанно выстраивают иерархию своих ценностей, устанавливают те или иные причинно-следственные связи. Для этого, они употребляют в речи такие выражения как: «основанное на…», «для реализации целей развития…», «наши действия опираются на…», «мы считаем, что это возможно при условии…», «нам важно …, поэтому мы …», именно потому… мы соблюдаем принцип…», «готовность…, чтобы….» и т.п.

Внимательное прочтение данных выше определений позволяет сделать вполне определенный вывод: Выделенные 3 группы ценностей находятся в следующих причинно-следственных отношениях (см. рис.1). Косвенно это можно подтвердить также простейшими статистическими расчетами (см. табл.5) из приведенных выше исходных данных.

Таблица№5 Расчет среднеарифметических значений частоты упоминания по группам ценностей

Рис.1.

Рассмотрим более внимательно «основание» построенной пирамиды – т.н. «этические ценности».

Respectus или уважение

«Уважение» оказалось лидером (49%) по частоте использования в качестве корпоративной ценности. Скорее всего, эта та составляющая, которая наиболее выпукло проявляется в компаниях как с плюсом, так и с минусом в системе межличностных отношений. Это то, чему могут, при желании, следовать подавляющее большинство сотрудников, демонстрируя признание, внимание, учтивость, почтение, тактичность и другие сопутствующие уважению характеристики. Это самый простой и самый естественный способ взаимопонимания. То есть то, что легко понимается всеми и наиболее остро чувствуется каждым из нас при его дефиците.

Уважать других очень важно. В тоже время самоуважение, уважение себя как личности является ключевым, поскольку то, как каждый из нас относится к себе, лежит в основе нашего отношения к окружающим. Уважение является очень важным компонентом личной идентичности. Чувствовать себя уважаемым – это, базовое право человека и наоборот, уважать – базовая обязанность каждого члена человеческого сообщества. Людей нужно уважать просто потому, что все мы люди. Уважая других, мы признаем равенство людей, т.о. мы поступаем порядочно и честно.

Отсюда определение. Уважение – есть положительное отношение к людям, связанное с признанием достоинств других, способность ценить и почитать любого человека как самого себя и даже больше.

В контексте вышесказанного, заслуживает интереса следующее определение, найденное на полях исследования: уважение – позиция компании, «ставящая человека превыше всего, отношение к каждому с трепетом, честно и этично».

В бизнес практике уважение к другим – определяет эффективность и комфортность служебных взаимоотношений между людьми, ведения дел, получения информации, создаёт лучшие условия для развития компании и самореализации ее сотрудников. По мнению Ицхака Адизеса, успешный предприниматель – это тот, кто может формировать взаимное уважение и доверие. Нас делает успешным не то, что мы знаем, а то, чем мы являемся.

Таким образом основаниями уважения являются: открытость, честность, искреннее внимание, самоуважение, доброжелательность, терпимость, доверие.

Честность

Написать о честности кратко – одновременно и просто, и весьма сложно. И тем не менее, в контексте данной статьи представляется уместным высказать следующее.

Честность – это избегание обмана, истинное соответствие слов человека совершаемым им действиям как стандарт справедливого поведения проявляющийся всегда, ко всем и во всем.

Честность и порядочность являются основой доверия. Одно из основных ее проявлений выражается в уважительном отношении к лицам отсутствующим в момент разговора. Человек способный обсуждать и отзываться плохо касательно качеств людей «за их спиной» не заслуживает доверия присутствующих.

Человек, который открыто и публично заявляет о своей точке зрения по любому вопросу и при этом сознательно воздерживается от «обсуждения» отсутствующих – проявляет честность. Тем самым формирую искренность в общении, без которой не существует доверия и уважения.

Как свойство личности честность не приемлет таких качеств как: двуличие, вероломство, лицемерие, склонность к фальши и т.п. Двуличный человек, неспособный следовать канонам порядочности и честности, никогда не добьется высокого доверия. Даже если будет максимально стараться подстраиваться, исполнять обещанное, быть внимательным к каждой мелочи и стремиться к взаимопониманию.

Значительное количество людей, преуспевших в экономическом плане, очень высоко оценивают честность, придают большую значимость данной ценности как фактору своего успеха. Не случайно треть компаний из исследуемого списка выбрали честность в качестве ведущей составляющей своей корпоративной культуры. Именно честность, твердость характера, уважение и незапятнанная репутация тесно взаимосвязаны и идут рука об руку по пути к выдающемуся успеху в бизнес деятельности. Да и исторический опыт свидетельствует, что основное достояние честного купца, предпринимателя в России – репутацию – всегда зарабатывали годами и берегли, как зеницу ока. Не случайно от самых древних истоков до наших дней сохранилась в русском языке такая пословица: «Обманом барыша не наторгуешь».

Честность порождает уважение – даже непорядочный человек признает превосходство честного.

Честность – одна из наиболее почитаемых добродетелей во всех религиях, т.е., в тех «компаниях» с тысячелетней историей (выражаясь бизнес языком), которые в своей «корпоративной культуре» опираются именно на эту ценность.

Таким образом, основаниями честности являются: открытость, порядочность, верность установленным обязательствам, убежденность в действиях, в их правоте, принципиальность, искренность в отношении мотивов, которыми человек руководствуется в своих поступках. Но можно сказать и так. Честность, по мнению Конфуция, является основной основ человеческих отношений и высокой нравственности.

Открытость

Лаконичнее и проще толковых словарей русского языка вряд ли можно дать определение открытости. Открытость – откровенность, правдивость, доверчивость. Открытый (человек) – искренний, откровенный, выражающий прямоту.

Интерес к этой ценности и ее приоритетность обусловлены, по всей вероятности, аналогичными причинами, указанными при рассмотрении «уважения». К этому можно лишь добавить особенные преимущества открытости.

Открытость подпитывает смелость, а через нее честность и порядочность, поскольку позволяет прямо указывать на недопустимое поведение и неблаговидные поступки. Не случайно открытость называют «преимуществом честного человека перед лжецами».

Открытость обеспечивает независимость от негативных мнений и лицемерных суждений, а значит формирует основы самоуважения, которое, в свою очередь, способствует уважению со стороны других.

Проявляя открытость, мы бескорыстно открываем двери своего личностного пространства для других, а значит и перед нами открывается дверь доверия. Человеку, открытому к миру, мир открывается навстречу. При такой позиции резонансно увеличиваются возможности для конструктивного взаимодействия с коллегами, становится возможным гармоничное существование таких ценностей как «командный дух», «инициативность», а «профессионализм», «профессиональное развитие и внутренний рост личности» получают энергию ускорения. Действительно, если ты открыт, то значит можешь воспринимать, а воспринимать – значит учиться. Чем быстрее идет этот процесс, тем меньше ошибок, тем больше позитивных результатов в работе, тем быстрее формируется профессионализм.

В свою очередь: Может ли существовать открытость без уважения? Бывает ли открытость нечестной? А может неискренней? Существует ли открытость в душе недоверчивого человека? Именно это и лежит в основе открытости.

Доверие

Доверие – является безусловным фундаментом всех здоровых и долгосрочных взаимоотношений.

Появление данной ценности в бизнес-среде вполне закономерно. Этому способствуют как минимум 3 рациональных обстоятельства:

1. Первое, любая деятельность людей и их энергия, застывшая в виде продукта их труда, требует определенного кредита и правил для доверия со стороны его потребителей.
2. Второе, продуктивные деловые связи, любая созидательная активность в условиях безопасности, которая в т.ч. обеспечивается доверием, эффективнее.
3. Доверие позволяет упростить бизнес-процессы. Когда есть доверие мы можем действовать быстрее и эффективнее. По мнению Стивена Кови «когда нет доверия, все начинает стоить дороже. Отсутствие доверия – это своеобразный налог на отношения».

Компания Google ввела доверие как неотъемлемый атрибут своей корпоративной культуры. В компании убеждены, что креатив и инновации невозможны без этого, как невозможно без доверия привлечь и удержать самых лучших сотрудников. Не случайно почти 1/5 часть компаний говорят о ценности доверия и доверяют этой ценности.

Если Вы хотите завоевать доверие другого человека, говорите с ним так, как хотели бы, чтобы разговаривали с Вами, т.е. необходимо общаться на равных, и если быть более точным, то уважительно.

Если рассуждать «от-противного», то доверие не может существовать в условиях: грубости, необоснованной критики, насмешек, колкостей, пренебрежения, невнимания к собеседнику, и пр. подобных признаках, т.е. при отсутствии уважения. Доверие никогда не может возникнуть при наличии двойных стандартов, лицемерия и обмана. Для его возникновения требуются противоположные ценности.

Таким образом, основаниями доверия являются: уважение к личности и факторы, формирующие ощущение надежности: порядочность, честность, искренность, бескорыстность, открытость.

Порядочность

Не менее 15% компаний выделили в качестве одной из ведущих ценностей «порядочность». Одно из объяснений этому вытекает из самой сути данного понятия. Обратимся к словарю Ожегова: «Порядочность – честность, неспособность к низким, аморальным, антиобщественным поступкам. Порядочный человек – честный, соответствующий принятым правилам поведения».

Применительно к тематике корпоративных ценностей ключевым здесь является «соответствие». Что толку от любых правильных и полезных для бизнеса ценностей, если за их декларацией не следует соответствующее этим ценностям поведение сотрудников? Этим и ценна «порядочность», т.к. является необходимой основой реальной жизнеспособности всех провозглашаемых ценностей. Только при обеспечении данного условия возникает фундаментальное конкурентное преимущество компании – сильная корпоративная культура, которую невозможно скопировать или украсть. В этом смысле порядочность выступает практической добродетелью – добродетелью, приносящей выгоду бизнесу в условиях неизбежной конкуренции.

Вторым ключевым словом является «честность» порядочности, которая проявляется:

• в готовности отстаивать справедливость, даже в случае, если она не совпадает с личными интересами;
• в готовности человека, оказавшегося перед выбором как поступить, всегда поступать по совести.
  А в случае случайного или вынужденного нарушения принятых норм – в способности испытывать чувство стыда и вины.

Порядочность неотделима от еще одной своей основы – уважения, поскольку являет собой сформированное умение относиться к ближнему, как к самому себе, не делая и не желая ему того, чего не хотел бы сделать или пожелать для себя. Относясь уважительно к своему подчиненному, коллеге, клиенту тот или иной руководитель или сотрудник следует этическому принципу «презумпции порядочности». Согласно ему, каждого человека нужно считать порядочным до тех пор, пока он не докажет обратного. С другой стороны, как и в случае с честностью, порядочность обеспечивает уважение. Даже низкий человек испытывает, как минимум, внутреннее уважение к человеку порядочному.

Фундаментальность данной ценности подчеркивается её историческим возрастом. Одно из первых определений порядочности можно встретить в Евангелии от Матфея: «Но да будет слово ваше: «да – да», «нет – нет»; а что сверх этого, то от лукавого». О порядочности писал Платон, определяя ее как «искренность нрава, соединенную с правильным образом мыслей». Его ученик, Аристотель, определял порядочного человека, как никогда не делающего дурного по своей воле.

Таким образом, порядочность представляет собой букет добродетелей, таких, как: честность, открытость, благородство, искренность, чистосердечие, великодушие, прямота и чувство собственного достоинства, являющихся её основаниями.

Приведенные рассуждения позволяют представить уточненную иерархию выделенных групп корпоративных ценностей в виде следующей схемы (см. рис.2.).

Рис.2.

Отсюда сделаем несколько полезных выводов:

1. Какой бы ни был список сформированных в той или иной компании корпоративных ценностей в их основе будет лежать выделенная этическая группа.
2. Эта группа является не случайным набором общеизвестных, социально-одобряемых характеристик, а обладает признаками целостной системы. Т.е. такого объединения, где каждый его элемент взаимосвязан с другими, взаимно обуславливает и взаимозависит от других. Где каждая из выделенных ценностей, является частью целого, не способная существовать в отдельности, и каждая из которых усиливает другие, тем самым, образуя согласованное целое.
3. По всей вероятности, данная этическая система есть не что иное, как ядро фундаментальных основ человеческих взаимоотношений, обеспечивающее наиболее эффективные формы межличностного взаимодействия людей.
4. Без этого ядра крайне затруднительно сформировать, обеспечить осознанное внедрение и последовательную реализацию любых иных корпоративных ценностей. И в этом отношении, бизнес – не исключение, а важная сфера человеческой жизни, подтверждающая универсальность бесценных ценностей: честности, открытости, уважения, порядочности и доверия.

Было бы неверным дать все ответы на поставленные вопросы, не давая читателям повода для размышлений. Отвечая на одни вопросы, оставим поле сомнений открытым, не полностью засеянным. Сформулируем лишь способ самостоятельной перепроверки сделанных выводов.

Предположим совершенно практическую ситуацию. В некой компании есть понимание, что их корпоративная культура в обязательном порядке должна опираться на такую ценность как «командный дух». Стоит задача сформировать этот неуловимый «дух» т.о., чтобы именно эта ценность не на бумаге, а в реальности определяла поведение сотрудников в компании. Вот только реализовывать будем это следующим образом:

• Да, будем обсуждать служебные вопросы открыто, вместе, но острые вопросы, критику лучше все же не выносить на обсуждение. Лучше уж по-старинке, не со всеми и узким привычным кругом, а то и вовсе не надо трогать и так рассосется. Более того, не всем всё надо знать!
• Конечно, мы доверяем всем. Вот только право принимать решения нужно давать не каждому, а то еще наделают ошибок, потом не расхлебаешь. А этих двоих вообще надо контролировать каждый день!
• В принципе, надо спрашивать, будем требовательны к членам команды. А как иначе? Но к некоторым стоит пока относиться лояльнее. Простим им неисполнительность, нарушение договоренностей. Ведь они так заняты, от них так много сейчас зависит! Ничего страшного остальные поймут и потерпят.
• Мы за то, чтобы держать слово. Без этого никуда! Но обстоятельства изменились. Извини, рынок есть рынок, такова жизнь. Давай как-нибудь потом вернемся к этому вопросу.
• Ну давайте, давайте Ваши предложения. Да что за чушь ты городишь! Ты что вообще в этом ничего не соображаешь?! Какой смысл приглашать его на обсуждение, толку от него как от….

Так бывает на практике, но таким образом не сформируется подлинный «командный дух».
Предположим совершенно практическую ситуацию…

Бесконечность человеческого познания заставляет сформулировать ещё один новый вопрос: Если найдены основы, тогда что лежит в основе основ, в основании выделенных этических ценностей? Представляется, что это идеалы любви, поиска справедливости и добра. Но это уже другая, с философским вкусом история.

Автор не рассматривает данную статью как теоретический панегирик общеизвестным добродетелям. Вопрос иерархии ценностей важен не сам по себе и не является рафинированным научным любопытством. Он представляет собой практический интерес, т.к. корпоративные ценности полезны в контексте реальных возможностей их формирования и культивирования, понимания путей как это сделать. Статья адресована тем, кто руководствуется не сиюминутными целями и интересами, а строит деловые отношения и свой бизнес на долгосрочной основе. Такова позиция автора, придерживающегося в консультационной деятельности сделанных выводов и приглашающего всех к взаимно полезному сотрудничеству.

Ценности компании - это набор определенных правил, считающихся нормой для конкретной организации. От этих принципов во многом зависят как отношения между сотрудниками, так и характер их общения с клиентами и партнерами предприятия. Когда речь идет о наиболее значимых понятиях с точки зрения менеджмента, главное место занимают корпоративные принципы.

Принципы и ценности компании: зачем они нужны и как влияют на бизнес

Компания становится по-настоящему успешной в том случае, если все ее сотрудники, от низшего звена до топ-менеджмента, точно знают, в каком направлении она движется, какова главная цель, ради которой работает весь персонал. Гарантией стабильности и процветания предприятия служит осознанный вклад каждого подразделения в общее дело. На этой основе и начинается формирование ценностей компании, когда каждый работник ощущает себя значимой единицей, от действий которой зависит успех всей организации.

Чаще приходится наблюдать ситуацию, когда сотрудники предприятия сконцентрированы на том, чтобы решить текущие задачи исключительно своего подразделения. Это характерно для фирм, где корпоративная культура находится на недостаточно высоком уровне. Чтобы объединить усилия персонала и направить их на достижение общих целей, требуется сформировать бизнес-ценности компании, общие для всех сотрудников, которые помогут им чувствовать себя членами единой команды и работать с полной самоотдачей. Одним из возможных вариантов можно назвать такую ценность, как доверие.

Следуя общепринятым нормам, сотрудники будут противодействовать совершению поступков, которые не укладываются в систему высших ценностей компании. Если ввести доверие в круг корпоративной культуры, можно поднять отношения внутри коллектива на новый уровень, сделать взаимодействие между работниками открытым, а желание прийти на помощь – естественным. Ситуации, требующие незамедлительного принятия важных решений, не будут вызывать у персонала панику, наоборот, те проблемы, которые ранее были источником разногласий, начнут восприниматься как текущие рабочие моменты.

Примеров таких ситуаций можно привести массу и предусмотреть их все в служебных инструкциях попросту невозможно. Поэтому корпоративная система ценностей служит для сотрудников ориентиром для принятия решений в каждом конкретном случае. Выход из проблемной ситуации можно считать правильным, когда он отвечает установленным в организации принципам и служит способом достижения стратегических целей. Соответственно, если решение противоречит системе ценностей компании, это негативно отражается на ее деятельности в целом.

Ценности компании и корпоративная культура напрямую зависят от ее базовых принципов. Стратегический образ и миссия каждой фирмы глубоко индивидуальны, поскольку их ключевые нормы отличаются. Корпоративная культура, основанная на ценностях и традициях компании, дает возможность тем сотрудникам, которые ее придерживаются, чувствовать себя спокойно и комфортно.

Для чего необходимы ключевые ценности компании

1. Ценности – то, на чем основывается корпоративная культура.
2. Они работают на повышение привлекательности компании в глазах ее потенциальных сотрудников, которые согласны с ее корпоративной культурой.
3. Ценности помогают выстроить систему управления, не требующую постоянного контроля действий персонала.
4. Они необходимы для формирования ситуации, когда работники начинают думать и принимать решения, руководствуясь принятыми в компании принципами и правилами.
5. Ценности помогают воплощать в жизнь стратегию развития фирмы.

Какие ценности компании самые важные: кейс IKEA

Основателю IKEA Ингвару Кампраду более 90 год, он живет в шведском городке Эпаленж в окружении многочисленных детей и внуков. Бизнесмен уверяет, что всегда готов принять в семью новых членов, - именно так он относится к сотрудникам своей компании. Кампрад обожает приглашать гостей и обсуждать дела за столом. В мире бизнеса швед прослыл чудаком, потому что всегда следует собственным путем, в противовес тенденциям и мнению большинства.

Редакция журнала «Генеральный директор» выделила ключевые ценности компании, которые помогли ей стать мировым лидером по продаже мебели.

Организационные ценности компании

Стратегическая доходность – это прогнозирование спроса в ближайшей перспективе:

• на актуальный ассортимент;
• с приемлемым уровнем рентабельности;
• при конкретных клиентской базе, доле рынка и объемах продаж;
• в интересных для компании нишах, регионах, отраслях.

При этом во внимание берутся социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, маркетинговые и инвестиционные средства, конкурентные преимущества, а также находящиеся в прямой зависимости от них тенденции, риски и альтернативные варианты развития бизнеса.

Проактивность – под этой ценностью подразумевается не только способность адекватно реагировать на происходящие события, но и поступать так, чтобы вероятность возникновения непредвиденных ситуаций была сведена к минимуму, не только подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства, но и содействовать формированию благоприятных для компании рыночных условий, то есть заниматься тем, что в англоязычной среде известно как market-making.

Инновационность – это умение самим формировать новые тенденции развития и внедрять свежие идеи раньше, чем это делается в конкурирующих компаниях. Овладение этими навыками является надежной базой для последующего освоения такой ценности, как проактивность.

Конкурентность – это способность формировать и развивать конкурентные преимущества на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Сюда включается постоянный мониторинг деятельности компаний-соперников по базовым критериям, сравнение их результатов с собственными достижениями, анализ конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп клиентов и главных инвесторов.

Эффективность – это создание условий для роста производства, продаж, услуг на прогнозируемом уровне или выше по сравнению с осуществляемыми затратами средств, времени и труда.

Социальность – это нацеленность на прогресс в общественной сфере: развитие сотрудников, повышение уровня и качества их жизни. Эта ценность подразумевает готовность компании включать в свой финансовый план соответствующие издержки.

Клиентоориентированность – это понимание того, что успех предприятия во многом зависит от базы заказчиков и от уровня заботы, которую фирма проявляет по отношению к потребителям своей продукции или услуг. Она выражается в таких показателях, как:

• удовлетворение покупательского спроса;
• стимулирование его роста;
• углубление спроса (расширение ассортимента товаров и услуг);
• создание конкурентных преимуществ для особо выделяемых групп клиентов;
• формирование спроса на впервые вводимые товары и услуги.

Инициативность – это стремление выполнять работу как можно лучше, достигать оптимальных результатов и формировать эффективную организационную среду.

Командность – это общие деловые ценности компании, согласованные действия по достижению стратегических целей, взаимное развитие участников групп управленцев и исполнителей, а также отдельных подразделений фирмы.

Достижительность – это стремление во что бы то ни стало достичь поставленных целей, после чего сформулировать новые и стараться добиться их реализации. Другими словами, это постоянное движение вперед.

Взаимная обязательность – это способность выполнять данные обещания и взятые на себя обязательства, причем как по горизонтали, так и по вертикали компании.

Доверие – уверенность в том, что тебя не подведут, что все правила будут соблюдены, а договоренности выполнены.

Управляемость – выражается в том, насколько руководящая верхушка компании контролирует нижестоящие подразделения. Проявлением этой ценности считается согласованность целей и действий отдельных работников и подразделений полностью, степень осуществимости административных приказов, незыблемость организационного порядка.

Качество – это соответствие трудовых процессов и эффективности деятельности компании потребностям ее клиентов, рост результатов по отношению к предыдущим, а также по сравнению с достижениями конкурирующих фирм.

Достоинство – это безоговорочное признание личности каждого сотрудника, уважение к его точке зрения.

Бесконфликтность – это способность избегать острых ситуаций, стремление достичь компромисса путем взаимных уступок на условиях, устраивающих все стороны отношений.

Упорядоченность – это налаженная система деловых процессов, рациональный подход к труду, избегание ненужных трат времени, финансов и материальных ресурсов.

Состязательность – это нацеленность сотрудников быть не хуже остальных, а отличаться в лучшую сторону. Эта ценность выражается в сравнении членов команды между собой.

Синергия – это дополнительный энергетический импульс, появляющийся в результате соединения различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.

Целеустремленность – это не только желание достичь ранее обозначенных целей, но и проявлять инициативу при выработке новых.

Стратегичность – это умение представлять генеральную линию развития компании и в соответствии с ней строить текущую деятельность.

Стабильность – это поддержание баланса организационной системы, которая является результатом постоянного состава работников, установленного внутреннего порядка, клиентов и уровня доходности.

Лидерство на рынке – это нахождение компании впереди других игроков благодаря созданию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Оно проявляется в виде безупречной репутации, динамики развития бизнеса, стремления к инновационным продуктам.

Безопасность – это способность компании выстоять в условиях внешних и внутренних угроз, избежать различных видов ущерба.

Карьера – это движение сотрудника по служебной лестнице, то есть должностной рост. Ей сопутствует внедолжностное развитие, то есть повышение влияния работника в соответствии с его статусом и ролью в компании.

Бережливость – это стремление к минимизации затрат, экономии ресурсов без влияния на качество процессов и конечный результат деятельности.

Ответственность – это способность отдельного работника или целого подразделения возместить ущерб, нанесенный в результате их профессиональных промахов, или потери, возникшие по причине невыполнения взятых на себя обязательств.

Профессионализм – это владение набором компетенций, необходимых для специалиста, и успешное использование на любом из основных уровней:

• обычный уровень – способность производить рутинные работы, не допуская брака;
• высокий уровень – умение оптимизировать выполнение повседневных обычных операций, а также справляться с работами повышенной сложности без ошибок;
• авангардный уровень – способность сотрудника применять ранее неиспользуемые способы и методы деятельности, ставить новые задачи для работ разной степени сложности. При этом такие новшества безоговорочно признаются более эффективными, чем общепринятые, и рекомендуются для освоения другими специалистами.

Демократизм – это участие всего персонала в принятии решений, опираясь на точку зрения большинства, без нарушения прав меньшинства.

Креативность – это использование творческого подхода для выявления свежих полезных идей в различных сферах деятельности предприятия.

Лояльность – это преданность работников компании, их готовность понести личные потери, если у организации возникают временные трудности, а также приверженность клиентов и их желание сохранять деловые отношения с партнером, несмотря на его проблемы.

Оптимизм – это психологический настрой на успех, изменения к лучшему.

Комфорт – это удобные условия труда, которые способствуют более продуктивной работе.

Доброжелательность – это тип взаимоотношений , психологический климат в компании, для которого характерны помощь друг другу и позитивные эмоции.

Целостность, единство – это умение руководства ориентировать работников и подразделения на достижение общих целей компании.

Время (пунктуальность) – это четкое следование расписаниям, графикам и планам.

Темп, скорость – это умение справляться с рабочими заданиями в установленные сроки или быстрее, чем конкуренты.

Дисциплина – это следование принятому организационному распорядку, выполнение обязанностей в полном объеме в заданные временные рамки и с высоким качеством.

Благосостояние сотрудников – это доход и уровень жизни, достаточно высокие, если сравнивать с другими аналогичными категориями населения.

Интересная работа – это содержание и организация труда, увлекательные сами по себе, вне зависимости от уровня и способов вознаграждения.

Стрессоустойчивость – это умение сохранять контроль над собой в трудный момент.

Рост бизнеса – это увеличение объемных производственных показателей и территориальная экспансия предприятия.

Развитие бизнеса – это внедрение новых методов управления и завоевание ранее неосвоенных рыночных ниш, стремление к обновлению.

Этичность, честность – это искренность, правдивость, безупречность в делах и отношениях.

Репутация – это место, которое занимает сотрудник или подразделение на условной шкале признания в значимых группах.

Открытость – это полная готовность делиться с окружающими информацией и компетенциями.

Система ценностей компании: алгоритм создания

Процесс формирования ценностей компании включает несколько этапов. Организация может заниматься этим самостоятельно или воспользоваться помощью специалиста. Чтобы ценности действительно работали, весь процесс создания должен быть пройден полностью.

1. Определение ценностей компании, имеющихся на данный момент.
2. Исследование главной миссии и стратегического образа.
3. Анализ долгосрочных целей.
4. Исследование и оценка базовых направлений деятельности компании.
5. Формулирование перечня предполагаемых корпоративных ценностей с опорой на выявленные миссию, стратегическое видение, компетенцию и цели.
6. Привлечение сотрудников к работе с определением возможных ценностей.
7. Стратегическое совещание, на котором окончательно утверждается система корпоративных ценностей.
8. Внедрение ценностей компании в жизнь, например, что нужно делать, чтобы создать условия для роста продаж? Как проявлять инновационность в повседневной деятельности?
9. Утверждение окончательного списка ценностей, которые обязательны для всех сотрудников компании.
10. Донесение до персонала перечня принятых ценностей, внедрение в сознание, принятие и дальнейшее следование им. Все новшества поначалу воспринимаются каждым человеком скептически. Если компания небольшая, в процесс формирования корпоративных ценностей вовлекаются сразу все сотрудники. Для крупных организаций, персонал которых насчитывает от 50 до 100 человек, лучше для начала привлечь по несколько работников от каждого уровня. В ходе принятия решений стоит опираться на мнение тех работников, которые являются лидерами для своих коллег.

Случаи, когда ни один из сотрудников не принимает внедряемые руководством ценности компании и не собирается их придерживаться, нельзя назвать редкими. Зачастую ценности существуют на бумаге, но на деле никто им не следует.

На сотрудников сложно воздействовать, когда речь идет о формальных отношениях, но вполне возможно осуществлять контроль неформальных. К формальным можно отнести:

• открытость;
• уважительное отношение друг к другу;
• взаимовыручка;
• прочие отношения межличностного характера.

К неформальным :

• закрытость;
• внутрикорпоративная война;
• видимость активной деятельности;
• конкурентная борьба за ресурсы.

Зачастую сам факт существования неформальных ценностей остается тайной для менеджеров, поскольку их продвижение происходит негласно, но очень эффективно. Для их внедрения не приходится прикладывать никаких усилий, наоборот, такие ценности требуют длительной и упорной борьбы с ними.

При выявлении сотрудника, склонного к конфликтам, который продвигает неформальные ценности, противоположные тем, что внедряет компания, с ним для начала проводится профилактическая беседа. Если она не принесла нужного результата, стоит рассмотреть вопрос об увольнении такого человека, поскольку его поведение оказывает негативное влияние и на коллектив, и на развитие предприятия в целом.

При разработке ценностей компании необходимо принимать во внимание интересы каждого сотрудника, но при этом заботиться о ее стабильности и финансовом благосостоянии. Избыточное премирование персонала или слишком большие скидки для клиентов не могут быть надежной основой корпоративной культуры.

Следует поддерживать взаимосвязь между миссией, видением и ценностями. В противном случае компании грозит угасание, а лояльность коллектива будет снижаться. Контролировать этот процесс должен генеральный директор.

Прежде всего, и руководители, и их сотрудники должны знать ответы на следующие вопросы:

• Почему и с какой целью необходимо следовать принципам?
• Чем это выгодно для работников?
• Что будет, если игнорировать ценности?
• Какую роль играет та или иная ценность при принятии решений?
• Как следует вести себя в соответствии с корпоративной культурой?

Хорошо, когда перед сотрудниками есть пример корпоративных ценностей для них, для компании в целом, для ее акционеров, для клиентов. Очень важно, чтобы им было ясно, как они могут достичь своих целей. Такой результат можно получить только посредством постоянной работы с коллективом. В обязанности менеджера должна входить функция отвечать на вопросы сотрудников, чтобы сориентировать их в правильном направлении. Нелишним будет использование инструкций с указанием ценностей и приведением примеров. Также поможет организация тренингов под руководством опытного специалиста, к мнению которого прислушается большинство сотрудников.

Систему ценностей компании разрабатывают с использованием различных приемов. Самым распространенным и доказавшим свою эффективность считается метод номинальной группы.

Разработка ценностей компании: метод номинальной группы

Как поступить, чтобы ценности компании не просто были записаны на бумаге, а реально работали? Метод номинальных групп может стать именно таким способом.

Метод номинальных групп (МНГ) позволяет эффективно принимать совместные решения. Это коллективный процесс, который подвергается тщательному планированию. Он представляет собой стратегию групповой деятельности, когда идеи рождаются в ходе совместного обсуждения проблем. Метод хорошо работает в случаях, когда мнение каждого, высказанное в процессе, в результате позволяет прийти к общему решению. Его ценность заключается в возможности услышать множество точек зрения и обменяться информацией, которая не звучит во время совещаний, проводимых в обычном формате. В ходе такого обсуждения могут родиться новые нестандартные подходы к решению проблем.

МНГ подразумевает одновременное участие 8–12 человек под руководством координатора. Подбор сотрудников осуществляется исходя из уровня их компетенции. При этом работа будет гораздо эффективнее, если в группе не будут одновременно задействованы работник и его непосредственный руководитель.

Как правило, проведение МНГ занимает 2-3 часа.

МНГ включает следующие этапы:

1. Вводная часть. Координатор осуществляет знакомство участников с ходом работы и устанавливает правила.

Озвучиваются следующие темы:

• цель совместной работы и важность процесса;
• этапы МНГ;
• способы применения результатов;
• формулирование задачи.

Поставить задачу необходимо кратко и точно. Координатор должен убедиться, что она понятна всем участникам рабочей группы и при этом нет расхождений в восприятии ее сути.

Нередко применяют самоинструктаж, в ходе которого сотрудники сами разъясняют смысл поставленной перед ними задачи и формулируют ее так, как удобно им.

2. Молчаливое генерирование. Следующий этап длится не более 15 минут, в течение которых участники молча записывают те варианты решения задачи, которые приходят им в голову. Важным условием является требование зафиксировать на бумаге абсолютно все мысли, даже если на первый взгляд они выглядят чересчур смело.

На этом этапе достигается цель максимального расширения диапазона поиска возможных решений проблемы.

Необходимо добиться полной тишины в ходе молчаливого генерирования, пресекая попытки обмена информацией между участниками группы. Практика показывает, что максимальное количество идей удается получить именно в режиме индивидуальной работы.

3. Этап неупорядоченного перечисления идей. В ходе этого этапа координатор предлагает по очереди называть каждому участнику по одной из своих идей, записанных в ходе молчаливого генерирования или пришедших в голову только что. Все высказывания фиксируются на доске, флипчарте или при помощи компьютера и проектора. В разговоре участвуют только координатор и тот сотрудник, который в данный момент озвучивает свой вариант решения. Критика со стороны остальных присутствующих запрещена. Никакой строгой очереди не соблюдается. Задача этого этапа – высказать все идеи и представить их в виде общедоступного перечня.

4. Этап уяснения идей. По-прежнему нельзя критиковать обсуждаемые предложения, о чем напоминает координатор. Он зачитывает все пункты получившегося списка идей. Участники предлагают избавиться от дублирующих друг друга предложений, объединить несколько в одно и так далее. На данном этапе важно придерживаться темпа. Переход от одной идеи к другой происходит быстро, поэтому у участников нет времени вспоминать, кто ее автор. Это необходимо, чтобы члены группы уяснили, что список – результат их совместного труда, что они работают над достижением общей цели. Задача этого этапа – получить перечень идей, отбросив повторяющиеся или бесперспективные варианты.

5. Ранжирование. Этот этап подразумевает выражение участниками группы своего мнения по поводу озвученных идей. Они могут как одобрять, так и критиковать, при этом авторство предложений уже нивелировано, каждая мысль является результатом совместной работы и оценивается отстраненно, без привязки к конкретному сотруднику, высказавшему ее.

Перед тем как приступить к ранжированию, обычно устраивается перерыв, в ходе которого координатор с помощником приводят перечень идей в новый вид – удаляют лишние записи, зачеркивания, исправления, переносят на флипчарт или распечатывают для каждого участника экземпляр окончательного списка предложений. Этот момент еще более подчеркивает, что отобранные идеи – результат общего труда. Получив на руки или увидев на проекторе совершенно новый продукт, участники группы больше не ассоциируют себя с перечисленными в нем предложениями.

Результатом ранжирования должно стать своеобразное голосование за тот или иной пункт в списке, предлагаемый в качестве варианта решения проблемы. Итоги подводятся либо координатором и его помощником, либо самими участниками.

6. Заключительный этап. На этом этапе происходит озвучивание результатов ранжирования. Обсуждение ведется под непосредственным руководством координатора, который заостряет внимание участников на тех пунктах, за которые проголосовало наибольшее количество. Каждый из присутствующих уверен, что уже донес до сведения окружающих свое мнение по обсуждаемым вопросам, которое услышано и принято ими. На данном этапе участники проявляют большую заинтересованность в решении поставленных перед ними задач, и координатору важно направить этот рост внимания на формулирование следующих шагов по достижению общей цели.

Разработка корпоративных ценностей может осуществляться с привлечением всех сотрудников компании. Как правило, такая совместная деятельность приносит больше пользы, чем введение каких-либо норм в приказном порядке. Как следствие, соблюдение работниками ими же установленных правил поведения в корпоративной среде происходит более тщательно.

Как разработать корпоративные ценности компании вместе с сотрудниками

Шаг 1. Каждое подразделение делегирует несколько человек в рабочую группу. Если отдел невелик, в процессе принимают участие все сотрудники.

Шаг 2. Перед каждым человеком стоит задача составить список, включающий 10 ценностей компании, которые важны в общении с клиентами, коллегами и партнерами, а также входят в основу текущей деятельности. При этом формулировки предлагаемых ценностей должны быть максимально краткими и точными: «клиентоориентированность», «социальность», «командность».

Шаг 3. Изо всех предложенных принципов формируем общий перечень, удаляя повторяющиеся пункты. Хорошую помощь в этом оказывает флипчарт. Он наглядно демонстрирует участникам процесса, что каждый из них вносит свою лепту в общее дело. При создании ценностей компании берется лист бумаги и делится на несколько колонок. Каждый принцип, предложенный сотрудниками, помещается в подходящую по смыслу колонку. Чтобы суть высказывания была ясна всем участникам, автор может сделать краткое пояснение, например, предложив в качестве корпоративной ценности «глобальность», работник добавляет комментарий: «Стирая границы и разрушая стереотипы, двигаемся навстречу друг другу».

Шаг 4. Организуем обсуждение готового перечня ценностей компании и путей выполнения миссии. Не стоит привлекать более 25 человек, в крупной фирме достаточно одного или двух сотрудников от каждого подразделения.

Шаг 5. Заключительный этап – результат обсуждения в виде окончательного списка принципов передается на рассмотрение руководству компании. Утвержденный вариант необходимо зафиксировать внутренним нормативным актом.

Данный этап создания корпоративных ценностей для большинства организаций является завершающим. Самое большее, что может сделать руководитель после этого, – опубликовать в Интернете документы, в которых отражены главные ценности компании. Если ограничиться этим, действие принципов вряд ли будет достаточно эффективным. Необходимо разработать и ввести систему поощрений, направленную на доскональное следование сотрудников ценностям компании.

Руководство организации должно:

• показывать пример для всего персонала, соблюдая корпоративные ценности;
• регулярно организовывать семинары и акцентировать внимание сотрудников на значимости общих принципов;
• создавать удобные моменты для неформального общения с подчиненными;
• фиксировать истории, которые происходят в процессе деятельности компании, и доводить их до сотрудников;
• внедрить в обиход жаргонные слова, в которых будут отражаться ценности работы в компании;
• придумать эффективный способ поощрения сотрудников, которые прилагают максимум усилий для следования корпоративным ценностям компании. К примеру, объявить конкурс, победителем которого станет сотрудник, набравший максимальное количество голосов, и вручить ему достойный приз.

7 примеров лучших ценностей и миссий компании

На что ориентироваться организации, которая хочет достичь успеха? Как видно из результатов обзора Fortune , ценности крупнейших компаний и тех, что находятся в среднем сегменте рынка, значительно отличаются:

Девиз компаний, добившихся успеха, – «делай, налаживай, пробуй». Их отличает позитивная энергетика, основанная на глубокой убежденности в правильности выбранной стратегии.

Airbnb. Миссия - открыть двери Airbnb следующему поколению интернов и недавних выпускников, готовых к приключению, которое изменит их жизнь.

Имеет штаб-квартиру в Сан-Франциско и оказывает помощь людям в поисках съемного жилья в других странах в туристических или деловых целях. Штат организации составляют 1 600 человек. В 2016 она получила звание компании-работодателя № 1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Главные ценности компании:

1. Сделайте миссию смыслом жизни.
2. Будьте рады гостям.
3. Не создавайте сложностей.
4. Уделяйте внимание деталям.
5. Проявляйте творческий подход.
6. Живите духом приключений.

Ценности находятся в прямой связи с предоставляемым компанией продуктом и выражают черты, обязательные для ее сотрудников, – авантюрный склад характера, смелость и стремление к новым впечатлениям.

Bain & Company. Миссия – повысить стоимость бизнеса компании-клиента, сделать его успешным, и она влечет за собой некоторые последствия.

Международная консалтинговая компания. Общая численность сотрудников – 5 400 человек в 32 странах. Обладатель второго места в номинации, где лидирует Airbnb.

Система ценностей фирмы имеет собственное название – True North:

• страсть,
• самоотдача,
• правдивость,
• открытость,
• практичный подход,
• командный дух,
• доля юмора и иронии в общении друг с другом.

Последний пункт свидетельствует, что в компании приветствуются нормальные человеческие отношения.

IKEA. Миссия компании IKEA – создавать хорошо продуманные продукты по низким ценам.

Общее количество сотрудников – 155 000 человек.

Ключевые ценности компании:

• скромность и сила воли;
• лидер – образец для подражания;
• иметь смелость отличаться от других;
• быть членом команды и проявлять энтузиазм;
• экономность;
• постоянное стремление к совершенствованию;
• ответственность за свои действия.

В качестве личного ориентира каждый сотрудник должен выбрать одну ценность.

Twitter. Миссия Твиттер – дать каждому возможность обмениваться идеями и информацией мгновенно, без барьеров.

Ценности компании, вытекающие из миссии (по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter):

«Мы видим свою миссию в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель - мы стремимся дать каждому из них возможность быть услышанным, увиденным и шанс донести свои мысли и опыт до окружающих без промедления. Именно это мы считаем своим компасом, который указывал нам путь при создании платформы и развитии продукта. Мы мечтаем расширить возможности людей для общения без границ и быть силой добра в мире».

Zappos. Миссия Zappos: жить с WOW-чувством и доставлять его клиентам.

Онлайн-магазин одежды и обуви с центральным офисом в Лас-Вегасе. Zappos является местом работы для 1 500 человек.

1. Вызывать у клиентов «Вау!» благодаря отличному сервису.
2. Создавать условия для перемены и управлять ими.
3. Быть веселым и слегка странным.
4. Поддерживать в себе дух авантюризма, креативность и открытость.
5. Стремиться к росту и обучению.
6. Общаться честно и открыто.
7. Вносить позитив в команду и создавать в ней семейный дух.
8. Делать больше, затрачивая меньше.
9. Быть преданным своему делу.

Формулировки ценностей компании вызывают уважение благодаря своей точности. Особенно хороша самая первая - она подчеркивает, что главная цель – не просто продать одежду, а привести клиента в полный восторг.

Pinterest. Миссия Pinterest - помочь вам заниматься любимым делом.

Сообщество создано для обмена изображениями. Число работников - 500 человек.

Ценности относительно команды:

1. Мы уважаем пользователей.
2. Мы срастаемся.
3. Мы действуем.
4. Мы верны себе.

Об отношении к работе:

1. Будь любопытным.
2. Отдыхай, когда тебе это нужно.
3. Оставь за собой право иногда развлекаться.
4. Участвуй в создании следующего поколения.
5. Соединяй великие умы.

Очень демократично и прекрасно демонстрирует поддерживаемые в команде отношения.

Starbucks. Миссия – насыщать не только самих гостей, но и создавать им хорошее настроение.

Крупная сеть кофеен, в общей сложности в ней работает 182 000 человек.

Ценности компании:

1. Создавать комфортную деловую обстановку и относиться друг к другу с уважением и достоинством.
2. Считать многообразие одним из важнейших компонентов бизнеса.
3. Применять высочайшие требования к качеству исходного сырья, процессам обжарки и приготовления кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие с каждой чашкой кофе.
5. Оказывать положительное влияние на общество и окружающую среду.
6. Всегда помнить, что прибыльность - это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks - качественный продукт.

1. Ценности - инструмент оперативного управления компанией. Удивлены? Тем не менее, это так. Не берусь судить о причине, по которой ценности часто относят к "бесплатному приложению к стратегии, для галочки". А ведь это мощнейший помощник в реализации стратегии! Для начала приведу самые популярные заблуждения в отношении ценностей, которые нам регулярно приходится слышать:

• Ценности нужны для стратегии, потому что так написано в книгах по менеджменту
• Разработку ценностей можно поручить внешним консультантам (HR-директору, отделу маркетинга и тп). Я не шучу, это реальные примеры
• Есть список стандартных ценностей, можно выбрать те, которые подходят нашей компании
• Ценностей должно быть пять
• Ценности никак не связаны с управлением компанией
• После разработки ценности можно просто разослать всем сотрудникам по почте
• Достаточно написать ценности и разместить их на сайте

Этот список можно продолжать, но здесь приведено то, что мы слышали десятки раз. Считаю важным развеять все эти заблуждения. Для этого, начнем с общего определения ценностей. Ценности (value, gaidingprinciples) – это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.

Проще говоря, ценности помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и координируют движение. Ценности - это то, что создает в компании "управление по понятиям", которое и есть "управление по ценностям".

Почему для организации важно иметь твердые ценности и понятные правила (или принципы), которые их конкретизируют? Есть много историй стабильных компаний, которые годами придерживаются одних и тех же ценностей. В компаниях с сильной корпоративной культурой, ценности становятся "стержневыми правилами игры", которые помогают компаниям выстоять в годы кризиса и сохранить сильную корпоративную культуру. Подробнее прочитать о таких стержневых правилах вы можете в книге Джима Коллинза и Мортена Ханчена "Великие по собственному выбору" (МИФ, 2013). Коллинз называет их "СМаК": "Правила СмаК - это не стратегия, не культура, не система ценностей, не цель и не средства… Рецепт СМаК включает также и запреты - чего не следует делать ". Такие компании, как Apple (под руководством Стива Джобса), Intel, Microsoft, Southwest Airlines строго следовали своим ключевым принципам, не отступая и не меняя их. Это позволило им быстро ориентироваться в сложные моменты, подбирать сотрудников, соответствующих этим принципам, и завоевывать рынок, несмотря на ошибки и промахи. Пример рецепта СМаК компании Southwest Airlines:

"1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов

2. На ближайшие 10-12 лет нашим основным самолетом будет "Боинг-737"

3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно 10 минут

4. Наш основной продукт - пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью

5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы

6. Не подаем еду на борту

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы

8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов

9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу …"

С другой стороны, есть компании, в которых топ-менеджмент подключает сотрудников компании к разработке ценностей. Так, например, поступили в компании Enter (enter.ru):

"У нас свой подход к духовной составляющей компании. Миссию и ценности мы написали сами. Каждый сотрудник имеет к ним непосредственное отношение. Для нас это не латунная табличка со словами на стене, для нас это принципы ежедневного общения и работы друг с другом и с партнерами.

Наши ценности

Результат – ДА!

У меня есть цели, они ограничены сроками и имеют четкие параметры. Совершая действия и принимая решения, я слежу за тем, чтобы они приближали меня к моим целям. В рамках коммерческой организации все измеримо, результат – понятная и очевидная вещь. Поэтому я хочу на вопрос «Сделано?», всегда отвечать гордо «Да!». Я воспринимаю цели команды и компании как свои собственные, независимо от той роли, которую я занимаю в команде. Я мыслю как предприниматель, радеющий за свое дело.

ЯКоманДА

Я чувствую себя частью команды и эмоционально связан с ней. Для меня важно быть сопричастным, важно разделять с командой как головокружительные успехи, так и последствия ошибок. Я поддерживаю лидеров команды, внимателен к инициативам других участников, понимаю свою роль в команде и готов исполнять ее наилучшим образом.

Вместо того, чтобы ждать, когда кто-то «ответственный за процесс» примет решение и направит команду, я готов брать инициативу на себя. Я считаю себя автором происходящего, а все внешние препятствия я рассматриваю как условия задачи. Я готов поддерживать тех, кто сомневается в своих силах, предлагать решения, быть лидером вне зависимости от моего формального статуса.

Свежесть

Обычно мне легче решать задачи проверенными способами, но мир меняется быстро, и выбранные привычки перестают давать результат. Поэтому я готов слышать альтернативные мнения, особенно если эти мнения не согласуются с моим. Я готов действовать по-новому и привносить свежесть. Если закрыться от всего нового, можно очень быстро стать прошлым. Моя цель – быть будущим. Я являюсь источником новых идей, человеком который активно совершенствует процессы. Я предлагаю свежие решения своим коллегам и партнерам. Для меня поиск новых идей и способов важная и постоянная часть моей работы. Я понимаю, что перестать меняться – это значит остановить свой рост и развитие своей компании.

Радость – ДА!

Я ищу вдохновение в своих даже небольших успехах и успехах моих коллег, я стремлюсь получать удовольствие от взаимодействия с единомышленниками, людьми близкими мне по духу. Для меня важно чувствовать радость от того, что делаю.

Я выбираю быть источником радости вне зависимости от обстоятельств. Трудности в работе можно рассматривать как повод впасть в уныние и создать вокруг себя атмосферу упадка и напряжения. Но мой выбор – позитивное отношение. Сталкиваясь с препятствиями, я ищу решения. Создавать радость – для меня способ быть эффективней и получать больше удовольствия от жизни.

Скорость – ДА!

Я готов поддерживать предлагаемый партнерами темп. Я понимаю, что от результатов на моем участке зависит наша общая скорость. Для меня важно исполнить взятые обязательства в оговоренные сроки. Я предлагаю амбициозные сроки, ищу способы увеличить скорость решения задач.

Все это легло в основу нашей Философии ДА!

Ценности обретают смысл, когда я использую их для оценки СВОИХ проявлений. Самое бесполезное в ценностях – это следить за тем, как проявляются в них другие. Важно, когда я сам понимаю, насколько я соответствую ценностям компании, насколько я сам командный игрок.

Значимой частью проявлений в наших ценностях является обратная связь. По сути, это любая реакция людей на мои действия и моя реакция на действия людей, окружающих меня. Я ее даю, и я ее получаю. Когда я даю обратную связь, важно позаботиться о том, чтобы это было сделано в позитивно-доброжелательной атмосфере и с согласия того, кому я ее даю. Для команды также важно, как я реагирую на обратную связь: готовность слушать и принимать ".

Без понятных ценностно-ориентированных посланий сложно построить сильную корпоративную культуру и команду единомышленников. Если представить организацию в виде здания, то ценности - это фундамент. Когда организация четко понимает свои преимущества и базовые правила, выражающие характер организации, становится понятно, кто подходит для такой организации, а кто нет, как вести себя в той или иной ситуации.

Зачем нужны ценности?

1. Ценности - базовые элементы корпоративной культуры
2. Ценности повышают привлекательность компании в лице потенциальных кандидатов (соответствующих корпоративной культуре)
3. Ценности позволяют построить систему управления, которая не требует постоянного "ручного управления" и высокой регламентации
4. Ценности помогают создать культуру, при которой сотрудники начинают "мыслить" и руководствоваться в принятии решений принципами или правилами
5. Ценности помогают реализовать стратегию

2. Примеры ценностей из разных областей

Рассмотрим примеры. По мнению Майкла Уилкинсона (признанного специалиста в групповой работе и стратегическом менеджменте), формула «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» является стандартным форматом объединения ценностей и правил (принципов). (Michael Wilkinson. The Executive guide to facilitating strategy). Обратите внимание на различные способы структурирования этих принципов, как обозначаются ценность и стиль поведения, поддерживающий эту ценность.

Непрерывное развитие

Мы стремимся к непрерывному развитию. Поэтому мы постараемся не повторять одних и тех же ошибок. Если ошибка совершена, мы не только исправим её, но также постараемся понять, почему эта ошибка произошла, и что нам следует делать для того, чтобы не допустить её повторения в будущем.

Мы ведём свой бизнес в социально-ответственном и этичном ключе. Мы уважаем закон, поддерживаем всеобщие человеческие права, защищаем окружающую среду и помогаем сообществам, в которых работаем.

Социально-ответственная компания

Мы обязуемся сделать этот мир лучше, участвуя в жизни нашего сообщества.

Обслуживание клиентов

Поскольку мы ценим наших клиентов, мы:

• ставим наших клиентов во главу угла;
• делаем всё возможное для удовлетворения нужд наших клиентов;
• предоставляем неповторимый клиентский сервис;
• относимся к нашим клиентам с уважением и достоинством;
• продолжаем «устраивать свидания» с нашими клиентами на постоянной основе даже после установления деловых отношений;
• ведём себя учтиво с нашими клиентами;
• слушаем наших клиентов;
• своевременно отвечаем нашим клиентам.

Обслуживание клиентов

Мы не забываем о том, что наши клиенты – наши руководители, и что они платят нам зарплату. Мы отзывчивы, учтивы, квалифицированы и пунктуальны.

Обслуживание клиентов

Мы предоставляем бесподобный сервис, фанатично следя за порядком и деталями.

Преданность

Мы отдаём все свои силы, работая упорнее и энергичнее наших конкурентов для того, чтобы

помочь нашей организации достичь успеха.

Энтузиазм

Каждый день мы выполняем нашу работу со всей возможной страстью и энергией.

Доведение до конца

Мы делаем то, что собираемся сделать. Доведение дела до конца и мастерство исполнения – вот наша цель.

Лидеры отрасли

Мы считаем, что эффективность лидеров отраслей зависит от инвестирования в инновационные идеи. Поэтому мы будем:

• взаимодействовать с нашими клиентами, чтобы понимать их меняющиеся потребности и реагировать на них;
• искать новые возможности;
• создавать и поддерживать партнёрские отношения;
• стремиться к передовому рубежу отрасли.

Честность

Мы всё делаем правильно, даже если никто не наблюдает за нами. Мы стремимся поддерживать высокий уровень честности и постоянства в наших взаимоотношениях с клиентами и внутри нашего коллектива. Отсутствие порядочности недопустимо.

Честность

Этика и честность определяют наше поведение в общении с клиентами, членами команды, поставщиками и нашей компанией.

Лидерство

Мы верим в прогрессивное лидерство – в лидеров, понимающих, что их задача - способствовать увеличению эффективности своих сотрудников. Поэтому мы будем:

• на высоте в качестве лидеров;
• принимать руководящие решения согласно списку (например, этика, осуществимость, законность, влияние);
• последовательными в процессе принятия решений;
• увеличивать наши ресурсы, как человеческие, так и финансовые;
• оценивать труд служащих по результатам их деятельности.

Ориентация на потребности

Мы учитываем потребности наших клиентов не просто для того, чтобы удовлетворять их требования. Мы стремимся к пониманию глубинных потребностей наших клиентов, чтобы быть уверенными в том, что мы предлагаем по-настоящему работающие решения.

Открытость

Мы прислушиваемся к идеям других и поощряем открытый диалог.

Мышление собственника

Мы верим в мышление собственника. Мы используем деньги компании как свои собственные. Мы экономно тратим наше время только на деятельность, приносящую доход компании.

Стандарты выполнения работы

Мы дорожим высокими стандартами выполнения работы. Поэтому мы будем:

• поощрять служащих за исключительные результаты деятельности;
• нести ответственность за выполнение своей работы;
• приветствовать нововведения и креативный подход;
• затратоэффективными;
• всегда демонстрировать профессиональное поведение (например, подобающе одеваться, проявлять пунктуальность).

Персональная ответственность

Мы берём на себя персональную ответственность. Если у нас возникает проблема, мы берём на себя ответственность за её решение (а не жалуемся другим или отказываемся). Если мы совершаем ошибки, то признаём свою ответственность за них.

Профессиональная этика

Мы верим в то, что профессиональная этика важна во всех аспектах нашего бизнеса. Поэтому мы:

• вежливы и честны;
• разделяем и соблюдаем этические нормы;
• не проявляем фаворитизм и дискриминацию.

Уровень квалификации

Мы боремся за высокие показатели уровня квалификации, развиваем компетентность во всех аспектах нашей работы, используя личностные и профессиональные тренинги. Мы ищем знания.

Качество

Всё, что мы делаем, несёт на себе знак высочайшего качества. Мы качественно планируем – наши деятельность, люди и технология качественны. Мы не сдаём работу, пока не убедимся, что она готова.

Безопасность

Мы поддерживаем условия труда, которые минимизируют опасности, риск и травмы.

Команда

Мы поддерживаем позитивный настрой в команде. Мы позитивны в общении, делимся друг с другом поддержкой, информацией и советом, вместо того, чтобы думать только о себе и вносить отрицательную энергетику на рабочее место. Нет пессимизму.

Команда

Мы верим в ценность командной работы. Поэтому мы поддерживаем условия работы, способствующие:

• конструктивной и эффективной коммуникации во всей организации;
• уважению к разнообразию мнений;
• участию в делах и сотрудничеству;
• новаторству;
• строгому соблюдению сроков окончания выполнения работы.

3. Пошаговый алгоритм разработки ценностей

Шаг 1. Договоритесь о понятиях . Расскажите о том, что такое ценности и зачем они нужны компании и каждому из членов вашей команды.

Шаг 2. Определите предпочтительный стиль поведения в вашей компании. Предложите сотрудникам сценарий, по которому они должны представить себе кого-то из организации, кто воплощает собой её ценности и культуру. Запишите характеристики, которыми он обладает, что он делает, что не делает.

Шаг 3. Опишите нежелательный стиль поведения. Теперь, когда вы установили предпочтительный стиль поведения, следующим шагом станет определение нежелательного стиля поведения. Опишите сценарий, в котором члены команды помогают новичку адаптироваться в коллективе. Попросите их рассказать новому члену команды о том, какое поведение в организации не поощряется, не принимается, не нравится, за что могут даже уволить.

Шаг 4. Обозначьте ценности. Попросите распределить позитивные характеристики и недопустимые действия по логическим категориям. Эти категории обычно представляют ценности организации и служат отправной точкой для основных принципов.

Шаг 5. Выделите основные принципы (правила) . Для того, чтобы выделить основные принципы, возьмите каждую категорию и создайте основные принципы, используя формат «Мы считаем… (ценность). Поэтому мы будем… (стиль поведения)» в качестве образца. Для экономии времени можно выделить первый принцип как целую группу, а затем использовать отдельные группы, для разработки оставшейся части.

Шаг 6. Проверьте ценности и правила (принципы) на понятность и простоту формулировок, полноту и точность. Выражают ли ценности отличия вашей компании от конкурентов и других компаний рынка? Понятны ли действия, соответствующие ценностям? Все ли формулировки просты и понятны?

Чтобы не забыть что-то важное, можно использовать простой чек-лист:

• Ценности для клиентов
• Ценности для собственника/ акционеров
• Ценности для сотрудников компании
• Ценности для общества

«Сбербанк»

Шаг 7. Разработайте план действий. Последний шаг в процессе создания основных принципов – определение стратегий, которые вы и ваша команда будете использовать для переноса основных принципов с бумаги в жизнь. Начните с обзора стратегий, использованных другими организациями. Затем устройте мозговой штурм по стратегиям, которые могли бы быть использованы, и после этого выберите те из них, которыми вы будете пользоваться.

Договоритесь о следующем шаге каждого члена команды.

4. Роль руководителя

Разработка ценностей с подключением сотрудников компании позволяет создать среду, в которой сотрудники сами способствуют транслированию ценностей. Но этого недостаточно для перевода ценностей с бумаги в жизнь. Важно, чтобы вы как лидер организации, руководили процессом разработки и транслирования ценностей.

Самые простые способы сделать ценности частью повседневной жизни:

• придумайте акроним, который позволит быстрее и лучше запомнить ценности
• повесьте ценности на видном месте в офисе (офисах) компании
• сделайте для каждого индивидуальный экземпляр ценностей в таком виде, чтобы его можно было постоянно использовать
• включите соответствие ценностям в этап отбора кандидатов
• проводите индивидуальное интервью на соответствие ценностям с новичками
• напишите личное письмо всем сотрудникам компании с описанием того, что лично для вас значит каждая ценность и почему они важны
• введите ценность дня (месяца) и говорите о ней на внутреннем ресурсе
• проведите опрос на отношение к этим ценностям среди ваших клиентов

Важно, чтобы вы сами демонстрировали соответствие ценностям своим поведением, словами, отношением. Лучше, чтобы ценностей было не больше 10. После подобной групповой работы прочитайте все разработанные ценности и подумайте, не упущено ли что-то важное. Все ли ценности отзываются лично вам?

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

1 – Насколько выбранные ценности адекватны идеологическим типам* первого и других ключевых руководителей?

2 – Есть ли в коллективе те, кто с готовностью воспримет новые ценности и свяжет их освоение организацией с личными жизненными планами (карьерой, профессионализацией, самореализацией и т.д.)?

4 – Какова численность и степень влияния тех, кто наверняка отторгнет (явно или неявно) новые ценности и последующие за ними изменения? Если при ответе на этот вопрос получается ответ типа «их большинство, причем на весьма влиятельных должностях», задумайтесь: почему у вас собрался именно такой персонал, не следует ли разобраться в причинах и преодолеть их? Некоторую часть персонала придется заменить, но сначала определиться, какой персонал набирать.

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т. д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Для того чтобы смысл ценности не вызывал у сотрудников сопротивления при его прочтении, рекомендуется его сформулировать в утвердительной форме от лица всего коллектива «Мы».

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

1. Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.

2. Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.

3. Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

Выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;

Познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;

Определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;

Включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;

Познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;

Проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;

Создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

В подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);

В адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);

В оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);

В обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);

В нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

Издать специальные брошюры с описанием ценностей организации и распространить их по подразделениям организации;

Разослать информационные письма с ценностями на электронную почту всех сотрудников;

Разместить информацию на сайте организации, внутреннем портале;

Регулярно публиковать ценности в корпоративной газете (журнале);

Вывесить список ценностей на информационных стендах «наглядной агитации», посвященных принципам организации;

Снять видеоролик (или серию роликов) о ценностях с участием руководства организации, ведущих специалистов, рядовых сотрудников организации;

Разместить агитационные плакаты на рабочих местах сотрудников и т.д.

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.

Мы , считаем наши товары средством изменения качества жизни людей в России, помогаем воплощать в жизнь идеи и мечты, связанные со строительством, ремонтом или бизнесом в этой сфере, превращая процесс покупки товаров в получение удовольствия от профессиональной консультации и простой, быстрой отгрузки. Развиваясь вместе с сотрудниками и партнерами, мы даем возможность гордиться достижениями!

Ключевые ценности и принципы.

Составляя основу культуры, наши корпоративные ценности позволяют нам работать как одна команда и отстаивать наши убеждения всегда и везде. Наши корпоративные ценности базируются на нашем опыте и служат основой нашего продвижения вперед. Задача для каждого из нас — руководствоваться корпоративными ценностями в нашей ежедневной работе.

1. Интересная работа. Ориентированность на клиента.

Мы с искренней увлеченностью выполняем свои обязанности, стараясь привнести в работу нечто новое, позволяющее ее сделать более интересной и результативной. Мы всегда можем рассчитывать на получение работы интересного содержания при соблюдении условий ответственности, честности и порядочности в отношении Компании.

Мы стремимся к лидерству и смотрим далеко вперед. Мы делаем все для развития и обеспечения конкурентоспособности наших товаров и партнеров, ориентируясь на долгосрочные взаимовыгодные отношения, потому что именно они выбирают нас. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.

1. Результативность. Достижение целей.

Мы ставим агрессивные цели и заставляем себя добиваться их осуществления.

Усилия всех сотрудников должны быть направлены на достижение результатов. Чтобы добиться этого, мы все должны понимать стратегию и цели Компании. Нет не важных должностей, все работают ради достижения своих специфических и частных целей, но от этой работы зависит успех всех остальных. Все что мы делаем – ориентировано на результат и достижение поставленных целей с минимальными затратами и в установленные сроки, для чего находим новые пути решения поставленных задач, оптимально распределяем имеющиеся ресурсы, совершенствуем системы взаимодействия.

1. Счастливая семейная жизнь. Здоровье.

Мы уверены, что здоровая и крепкая семья является основой для формирования устойчивых жизненных ценностей и гармоничной личности. Благодаря соблюдению морально-нравственных основ брака, укреплению ответственных и уважительных взаимоотношений с близкими, каждый из нас получается широкие возможности для дальнейшего развития и самосовершенствования. Здоровье – это один из самых главных ресурсов человека, позволяющий быть эффективным в своей деятельности. Мы заботимся о своем здоровье и здоровье близких, укрепляем его, пропагандируем здоровый образ жизни. Мы осознаем, что пагубные привычки и зависимости наносят непоправимый вред здоровью и не приветствуем их у окружающих.

1. Самосовершенствование. Непрерывное обучение.

Мы испытываем гордость от наших сотрудников — профессионалов, которые хотят и растут вместе с Компанией, подхватывают и помогают реализовывать все новые идеи. Мы ценим инициативность, статус сотрудника, авторитет и уважение, которые определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Мы стремимся к позитивным преобразованиям во всех сферах на работе и в жизни, опираясь на стремление к самосовершенствованию. Люди видят в Компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они зашли поговорить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному, ведь есть все шансы добиться этого в Компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную Компанию. Мы учимся, закрепляем знания и учим других. Любой процесс и любую деятельность можно осуществлять лучше, если только мы будем учиться друг у друга, сохранять эти знания в Компании и делать их доступными для всех. Культура непрерывного обучения это обучение ради прогресса организации и обучение ради индивидуального прогресса.

1. Ответственность. Самодисциплина. Честность и порядочность.

Мы уверены, что текущая работа и дальнейшее развитие Компании возможно только при условии, что каждый из нас осознает важность своего влияния на процессы, происходящие в его жизни и на работе, что от его поступков и исполнения принятых на себя обязательств зависят результаты деятельности коллег и Компании в целом. Когда у нас работают люди с интересом и самодисциплиной, нам не нуж­на избыточная иерархия управления. Когда у нас дисциплинированные действия, нам не нужен избыточный контроль. Мы открыто и правдиво говорим о действительном положении дел и мотивах, которыми руководствуемся, верны принятым обязательствам, идеям и убеждениям, что отражается в наших поступках и поведении.

1. Твердая воля. Жизнерадостность и оптимизм.

Мы тверды и решительны в своем желании достичь поставленной цели, благодаря чему, мы с легкостью находим в себе силы для преодоления любых препятствий, а так же поддержку коллеги партнеров в реализации поставленных задач. Любые трудности мы воспринимаем, как возможность научиться чему-то новому. Мы ценим каждое мнгновение в нашей жизни и позитивно относимся к окружающему нас миру.

1. Хорошее управление. Работа в команде.

Отношение сотрудников к своим коллегам имеет первостепенное значение. Сотрудники должны иметь основания доверять мотивам и честности своих руководителей. Руководство отвечает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценности сотрудников и Компании. Поскольку ни одна цель неподъемна для любого отдельно взятого человека, мы приветствуем и поощряем взаимодействие работников с руководителями, помощь во внедрении разнообразных идей ради повышения эффективности Компании. Командный дух помогает нам оправдывать ожидания покупателя. Мы поддерживаем друг друга и вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Этические нормы и правила:

1. Нормы взаимоотношений внутри Компании.

1. Мы принимаем все необходимые меры для обеспечения безопасности, охраны здоровья и труда как ключевых аспектов обеспечения деятельности Компании.
2. Мы создаем условия, способствующие профессиональному и личностному росту и развитию сотрудников, а так же укрепления их благополучия.
3. В вопросах качества мы не идем на компромисс. Мы неустанно работаем над улучшением сервиса и ассортимента, а также над важными инновациями.
4. Мы уважительно относимся к продуктам, производимыми или продаваемыми Компанией, не допуская их дискриминации перед третьими лицами. Уважительно относимся к символам Компании.
5. Мы избегаем конфликтов интересов – ситуаций, когда личная заинтересованность сотрудника противоречит интересам Компании, влияет или может повлиять на исполнение им должностных обязательств Мы информируем руководство о подобных случаях, что бы их предотвратить или урегулировать.
6. Мы открыты, тактичны, вежливы и предельно честны во взаимодействии с коллегами, появляя таким образом уважение к их позиции и взгядам
7. Мы опираемся только на факты и объективные критерии при оценке действий коллег и, вместе с тем, воспринимаем конструктивную критику своих действий и результатов, как стимул для дальнейшего самосовершенствования.
8. Мы признаем существующую в Компании субординацию и необходимость подчиняться решениям вышестоящего руководства и выполнять задачи от сотрудников, являющихся ответственным за бизнес-процессы в которых мы участвуем.
9. Мы стремимся создать систему нашей профессиональной деятельности, описывая все рабочие процессы, устанавливая стандарты.
10. Мы создаем условия для прозрачности всех рабочих процессов и систем мотивации, структурируя работу и устанавливая понятные показатели результативности и эффективности.
11. Мы четко соблюдаем все установленные нормы, режимы и сроки, делая тем самым рабочие процессы стабильными. Мы стремимся к соблюдению безукоризненного порядка при их выполнении.
12. Мы обеспечиваем достоверность предоставляемых данных о результатах работы
13. Мы понимаем что каждый из нас является важным элементом системы и нам необходимо прилагать максимум усилий для ее эффективной работы в целом.

1. Нормы во взаимодействии с партнерами, клиентами и конкурентами.

1. Мы осуществляем своевременное и качественное исполнение своих обязательств перед партнерами и клиентами, с готовностью оказываем консультационную и организационную помощь.
2. Мы стремимся к развитию совместно с партнерами.
3. Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие, они — важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.
4. Мы отдаем предпочтение переговорам и поиску компромисса в случае возникновения разногласий и споров.

1. Нормы в работе с информацией связанной с деятельностью Компании.

1. Мы внимательно относимся к хранению служебной информации, не подлежащей раскрытию, в целях нераспространения ее за пределы Компании, а так же не используем служебную информацию в личных целях и интересах сторонних лиц.
2. М стремимся всесторонне освещать деятельность Компании в СМИ, в сети Интернет и другими способами с целью улучшения и защиты репутации Компании и сотрудников.

1. В использовании ресурсов Компании.

1. Мы бережно относимся к имуществу и нематериальным активам Компании и прилагаем все усилия для их сохранения и более рационального использования.
2. Мы используем ресурсы Компании (оргтехнику, средства связи, программное обеспечение и сетевые ресурсы) исключительно в профессиональных целях.
3. Мы понимаем, что любое оборудование, с которым мы работаем, является собственностью компании.

1. В отношении культуры Компании (внешнего вида и речи сотрудников).

1. Мы поддерживаем опрятный внешний вид и принятый дресс-код.
2. Мы внимательно следим за грамотной устной и письменной речью, избегаем ругательств, вульгаризма, сленга.
3. Мы придерживаемся вежливой манеры разговора, не допускаем повышения голоса и оскорбительного тона, исключаем фамильярность в общении с окружающими.

Меры и механизмы поддерживания ключевых ценностей

1. Мы пропагандируем активный и позитивный взгляд на жизнь, организуя различные корпоративные мероприятия. Заботимся о здоровье наших сотрудников, активно откликаясь на идеи проведения различных спортивных мероприятий и состязаний. Помогаем в организации массового спорта, арендуя спортивные комплексы. Примером может служить футбольная команда «Центр СМ»
2. Мы стремимся укреплять семейные взгляды наших сотрудников, организовывать детские конкурсы, дарить подарки. Поощряем подобную инициативу.
3. Мы делаем нашу работу интереснее, предоставляя работникам возможность участия в различных проектах, стажировках.
4. Мы совершенствуем и развиваем наших сотрудников, организую для них различные обучающие программы.
5. Мы поддерживаем эффективность сотрудников в делах, нацеленность на достижение результата различными системами материальной и нематериальной мотивации
   

Соблюдение норм и правил

1. Каждый сотрудник добровольно принимает на себя ответственность засоблюдение норм и правил Компании, открыто демонстрирует следование положениям и своим примером вовлекает в это своих коллег.
2. Руководители структурных подразделений являются образцом соблюдения положений для своих подчиненных, контролируют поведение своего персонала в части исполнения норм и проводят работу, способствующую их пониманию.
3. Компания обязуется доводить содержание и укреплять ценности и нормы до сотрудников всеми доступными способами, а так же оказывать всяческую поддержку в их понимании.