Концепция Just-In-Time появилась как часть Toyota Production System. Японский опыт вскоре после внедрения системы в Toyota Motors начали перенимать западные компании.

Знаменитая стала одним из пионеров американского опыта внедрения «Точно-в-срок». Использование JIT в четырех дочерних компаниях (Greeley, Fort Collins, Computer Systems, Vancouver ) позволила увеличить производительность труда (на 100% в Greeley) и количество отгруженной продукции (на 20% в Vancouver), уменьшить время производственного цикла (на 50% в Fort Collins).

История создания JIT

Первой концепцию «Точно-в-срок» как часть бизнес-модели стала использовать Toyota в 70-ых гг. Больше 15 лет ушло на совершенствование методики, которая заняла значительное место в вместе с бережливым производством.

Предпосылки к использованию концепции Just-In-Time нужно искать в послевоенный период. На разработку новой философии производства повлияло 3 фактора:

• финансовый кризис и отсутствие в обороте наличных средств сделало невозможным финансирование масштабных методов производства инвентарных запасов (как это было принято, к примеру, в США).
• в Японии не хватало места для строительства крупных фабрик и складов для производства и хранения продукции.
• высокий уровень безработицы — при этом оплата труда японского рабочего в несколько раз уступала оплате идентичного труда американского, а женский труд оценивался на 40% ниже, чем мужской.

Казалось, за пару десятков лет Toyota наладила механику как часы. Но для идеальной работы Just-In-Time необходимо соблюдение ряда условий:

1. стабильное производство
2. высококвалифицированный персонал
3. отсутствие поломок на заводах
4. надёжные поставщики
5. быстрая установка и переналадка механизмов, отвечающих за финальную сборку автомобилей.

Нарушение одного из условий чуть не привело к полному краху методики в феврале 1997 года. Пожар на заводе по производству тормозов привёл к резкому снижению выпускной способности P-клапанов для машин Toyota.

При этом компания была единственным поставщиком этих частей, и то, что завод был закрыт на протяжении нескольких недель, могло разрушить линию поставки Toyota. Из-за того, что она отсылала заказы на части только тогда, когда получала новые заказы от покупателей , запас P-клапанов исчерпался за один день. Производственные линии остановились на два дня, пока поставщик не смог продолжить сборку необходимых деталей.

Другим поставщикам «Тойоты» тоже пришлось прекратить работу, ведь автопроизводитель не нуждался в других деталях из-за простоя производства. Пожар на одном заводе стоил компании около 15 млрд. долларов потерянной прибыли и 70 000 машин из-за двухдневного простоя.

На Западе про использование JIT впервые узнали в 1977 году благодаря двум статьям:

• А. Эшбёрна «Знаменитая „Система Охно“ Тойоты» (название появилось из-за личности бизнесмена Тайчи Охно, который считается отцом бережливого производства)
• Ю. Шугимори «Производственная система Toyota и канбан: материализация систем „точно-в-срок“ и „уважение-человека“».

С 80-ых основы Just-In-Time стали применяться компаниями в США и других развитых странах. Большой теоретический вклад во внедрение концепции в производство сделало выступление Фуджио Чо (позднее он стал президентом Toyota Motor Corp.) на конференции в Детройте в Международном штабе компании Ford в 1980 году. В нём он детально объяснил особенности системы производства Toyota и подчеркнул преимущества JIT и Toyota Production System.

Яркий и заразительный пример успешного применения методики «Точно-в-срок» в то время — компания Omark Systems (сейчас ). Она создала модификацию концепции под названием ZIPS (zero inventory production system) , которая дала прирост в производительности около 35%.

Что такое «Точно-в-срок» и зачем это вашей компании?

"Точно-в-срок" или Just-In-Time — система производства, при которой выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям точно в нужное время и в необходимом количестве.

Это диаметрально противоположный массовому производству подход. Два ключевых различия — в следующем:

• при массовом производстве изделия выпускаются крупными партиями, которые поступают на склад и доставляются потребителями тогда, когда поступает заказ. При системе JIT выпуск происходит по мере заказов.
• массовое производство заточено под выпуск одного вида и спецификации продукта крупными партиями, Just-In-Time — под небольшие партии разнообразных изделий.

При этом нельзя механически перенять концепцию «Точно-в-срок». Переход к ней требует нового подхода к планированию и регулирования производства, так как в JIT оно основано на заказах потребителей. Необходимо также проанализировать необходимость расширения штата и функций операторов по работе с клиентами, изменения расположения оборудования.

Яркий пример внедрения Just-In-Time — компания . Майкл Делл выбрал путь прямых продаж , когда сборка ПК начиналась только после его заказа. Такое решение позволило почти на три месяца раньше, чем HP, начать установку процессоров Pentium 4, так как на складе попросту не было огромного количества нераспроданных CPU предыдущего поколения!

Потери — элемент производственного процесса, который повышает затраты и не добавляет ценности.

Концепция DRIFT как развитие идей Just-In-Time

DRIFT расшифровывается как Do it right the first time. Эта концепция появилась вслед за JIT в 80-ых. Она подразумевает настройку процессов и систем таким образом, чтобы отдел продаж получил продукцию от производства один раз, но без малейший ошибки.

DRIFT потенциально снижает стоимость производства убирая необходимость перераспределения избыточных запасов или управления потребительскими возвратами.

Суть концепции проста —
всё, что производится, имеет нулевую вероятность ошибки.

Это значит — всё, что выходит с конвейера, выполняется в первый раз. Исчезают риски переделки и исправлений, а с ними — потеря репутации бренда.

Для воплощения методики DRIFT необходимо связать системы, процессы и рычаги управления в единое целое для снижения риска ошибок до нуля при первом запуске. В этом хорошо помогут чек-листы.

К сожалению, в странах СНГ исследований по DRIFT нет. Тем временем, её применяют даже в Армии США: chief warrant officer Калеб Китрелл в вверенной дивизии воплощает три DRIFT-стратегии:

1. Поймите, какую высокую цену приходится платить за совершение ошибок.
2. Лидеры постоянно мониторят и выходят в те места, где солдаты менее склонны совершать ошибки и тратить время.
3. Активно работайте над устранением недостатком и помогайте командованию воплощать решения в жизнь.

Преимущества и недостатки JIT

К однозначным преимуществам Just-In-Time относятся:

• сохранение конкурентоспособности компании — становится возможным лучше удовлетворять потребности клиентов и в то же время снизить затраты (в частности, на хранение готовых изделий).
• гибкое реагирование на изменение спроса — производство заточено под быструю переналадку. Нет накопления продукции — нет её морального устаревания на складах. Яркий пример того, что будет, если не применять технику «точно-в-срок», стала игровая консоль Amstrad GX4000. Выпущенная в начале 90-ых, она безнадёжно устарела в технологическом плане, хотя и была сделана качественно сделана. После первого полугода стало ясно, что никто не будет покупать бесперспективную консоль, но производство не было готово к такому повороту. За 2 года компания-разработчик постоянно снижала цену, пытаясь продать хоть что-то, и ожидаемо обанкротилась.
• сокращение производственного цикла — помимо очевидного плюса в виде скорости производства, обеспечивает другое преимущество — быстрый возврат вложений в производство продукции.
• высвобождение ресурсов — можно направить на изготовление другой продукции или выполнение задач, на которые до этого не хватало бюджета и времени.

При этом концепция «Точно-в-срок» полезна не только для компании в целом, а и для каждого работника.

В книге к таким плюсам относят:

1. гарантия трудовой занятости из-за усиления конкурентоспособности компании
2. устранение избытка незавершенного производства
3. отпадает необходимость транспортировки и хранения незавершенного производства
4. сокращение времени переналадки оборудования
5. выявление и устранение причин дефектов и поломок оборудования, из-за которых возникают задержки в производственном цикле.

Не лишена система «Точно-в-срок» и недостатков. К ним относятся:

• большая зависимость от поставщиков — крайне важно найти таких поставщиков, которые территориально будут рядом с вашими производственными мощностями или могут быстро обеспечить необходимыми материалами в ограниченные сроки.
• возможное увеличение стоимости материалов — заказы небольших партий деталей приводит к увеличению их себестоимости.
• трудовая уязвимость работников — несмотря на повышение конкурентоспособности компании, а значит — гарантии трудовой занятости — попытки своевременной реакции на условия спроса и предложения приводят к распространению нетрадиционных механизмов трудового регулирования (контракты, временная / проектная работа).
• в ряде случаев выгоднее хранить товар на складе, чем постоянно довозить его — актуально преимущественно , поставщики которого находятся в другом регионе/стране.
• повышение транспортных расходов — так как товар довозится по мере необходимости, а не складируется на складе и выдаётся оттуда же.
• повышенные требования к проектному менеджменту — в случае неналаженного рабочего процесса вероятны простои среди работников. Без не обойтись!
• повышенная уязвимость к ухудшениям международной и национальной экономической ситуации — например, скачки цен на производство топлива для транспорта существенно ударит по стоимости логистики, а значит и прибыльности производства.

ТОП-5 полезной литературы по теме

Преимущественно, концепцию Just-In-Time рассматривают в качестве элемента канбана или бережливого производства.

Мы сформировали свой топ-5 книг, в которых этой системе уделено максимум внимания:

Вердикт

Концепция Just-In-Time позволяет удовлетворить 3 желания потребителей: высокое качество продукции, разумная стоимость и быстрая доставка заказа.

Применение системы «Точно-в-срок» — мощный инструмент для устранения потерь в процессе производства.

Он повышает конкурентоспособность компаний за счёт выпуска широкого ассортимента продукции при невысокой стоимости, хорошем качестве и коротком производственном цикле.

Модель «точно в срок»

В современной логистике однозначной трактовки модели «точно в срок» не существует. Чаще всего это понятие рассматривается на описательном уровне, как модель доставки грузов «точно в срок», минимизирующая потери, обусловленные отклонением фактической величины времени доставки от договорной. Тем не менее, существует 2 варианта модели: аналитическая и имитационная.

Аналитическая модель «точно в срок»

Понятие «точно в срок» рассматривается применительно к логистическому циклу. Поскольку временные интервалы выполнения операций, из которых состоит логистический цикл, являются случайными величинами, то и весь цикл является случайной величиной, подчиняющейся определенному закону распределения. Формирование модели можно представить совокупностью этапов:

• · сбор статистических данных;
• · обработка данных;
• · расчет статистических данных логистической цепи;
• 1)среднего значения временя логистического цикла:

2)среднеквадратического отклонения:

где коэффициент корреляции между - и - операциями цикла. Напомним, что логистический цикл (цикл выполнения заказа) - промежуток времени между подачей заказа и доставкой заказанной продукции или сервиса конечному потребителю. Включает время передачи, обработки, размещения производства и комплектования, транспортировки заказа и время приёма товара потребителем.

3)определение продолжительности логистической цепи с заданной доверительной вероятностью по формуле:

где - показатель нормального распределения, соответствующий вероятности. Такая оценка справедлива, если функция распределения времени цикла подчиняется нормальному закону.

4)определение времени выполнения логистического цикла «точно в срок». Если время выполнения заказа задано каким-то определенны м значением, время цикла заказа является верхней доверительной границей и может быть рассчитано по формуле:

где - время начала выполнения логистического цикла.

Если время выполнения заказа «точно в срок» задано не только ориентировочным значением, но и отклонением от него или интервалом времени, важно оценить не только верхнюю границу времени выполнения заказа, но и нижнюю границу:

5) расчет вероятности выполнения логистического цикла «точно в срок». Если время заказа задано временем, то вероятность выполнения логистического цикла может быть рассчитано:

где - табулированная функция. Когда время выполнения заказа задано интервалом, вероятность выполнения заказа будет определяться следующим образом:

где - верхняя и нижняя граница заданного времени выполнения заказа «точно в срок» соответственно.

6) Формирование целевой функции оптимизационной задачи выполнения логистического цикла «точно в срок»:

Зависимость издержек выполнения -ой операции цикла от ее продолжительности;

Параметры, характеризующие продолжительность - операции.

В качестве можно выбрать средние значения или оценки времени выполнения каждой операции с заданной доверительной вероятностью.

Пример. Определить вероятность поставки за 14 дней от момента заказа «точно в срок» для логистического цикла, статистические параметры которого приведены в таблице:

• 1) реднее значение дн.
• 2) с.к.о. (при отсутствии корреляции между операциями)

• 4) из таблицы нормального распределения, то есть возможен срыв 30% заказов
• 5) при уменьшении разброса времени выполнения операций

тогда и вероятность доставки продукции «точно в срок» через 14 дней

Пример. Определить вероятность поставки «точно в срок» за 14±3 дней от момента заказа для логистического цикла, рассмотренного в предыдущем примере.

Нижняя и верхняя границы интервала поставки равна 11 и 17 дней соответственно. Вероятность того, что заказ будет выполнен «точно в срок», равна (при измененных данных)

То есть надежность поставки «точно в срок» увеличилась, вероятность срыва оказалась равна 30% заказов.

Увеличилась, поскольку для первоначального варианта исходных данных

В последнее время в некоторых отраслях промышленности в производственном процессе все шире применяется так называемый метод управления товарно–материальными запасами по принципу точно в срок.

«Точно в срок» – метод контроля и управления товарно–материальными запасами, в соответствии с которым запасы приобретаются и вводятся в производство точно в тот момент, когда в них возникает необходимость.

Таким образом, философия управления по методу JIT сосредотачивает специалистов на «протягивании» товарно–материальных запасов через производственный процесс «по мере надобности», а не на «проталкивании» их по принципу «по мере выпуска». Для такого подхода требуется очень точная информационная система в сфере производства товарно–материальных запасов, максимально эффективная закупочная система и система обработки запасов, а также предельно надежные поставщики. Конечно, запасы сырья, товаров и материалов в пути ни при каких условиях не могут достичь нулевого уровня, но, несмотря на это, понятие «точно в срок» представляет собой один из наиболее эффективных путей сокращения товарно–материальных запасов. Однако цель JIT не ограничена исключительно их сокращением, она состоит еще и в повышении производительности и гибкости производства, а также в улучшении качества выпускаемой продукции.

Факторы, определяющие метод «точно в срок»:

1. Концентрация по географическому принципу. Если предприятие–покупатель стремиться получать нужные детали по принципу «точно в срок», необходимо, чтобы перевозка грузов с завода–поставщика на завод–потребитель выполнялась за относительно короткое время: менее одного дня. Так, например, подавляющее большинство заводов–поставщиков японской компании Toyota расположено на расстоянии не более 60 миль от его предприятия.

2. Надежное качество. Компания–потребитель обязательно должна иметь уверенность в том, что получает от своих поставщиков только качественные материалы и товары. Японская концепция заключается в том, что каждый производственный процесс должен рассматривать последующий процесс как своего конечного клиента. Мероприятия по контролю качества направлены на контроль самого производственного процесса, а не на то, чтобы отсеивать брак в результате проверки качества.

3. Управляемая сеть поставщиков. Внедрению системы «точно в срок» способствует максимальное сокращение количества поставщиков и заключение с ними долговременных контрактов. Большинство японских автомобилестроительных компаний имеет не более 250 поставщиков комплектующих. Для сравнения скажем, что в компании GeneralMotorsCorp. только сборочное производство сотрудничает с 3500 поставщиками.

4. Управляемая транспортная система. Кратко выражаясь, основой для этого является создание надежных транзитных маршрутов между поставщиками и пользователями. Так, японские автомобилестроительные компании используют для доставки деталей только грузовые автомобили (свои или работающие по контракту). Поставки комплектующих от каждого поставщика осуществляются по несколько раз в день в соответствии с заранее составленным графиком.

5. Гибкость производства. На заводе процесс поставок должен «уметь» быстро реагировать и оперативно предоставлять участку–потребителю любые необходимые детали. В данном случае очень важным является возможность быстрой смены инструментов. Так, например, в Японии одно автоматическое прессовочное оборудование может быть заменено другим в течение 6 минут.

6. Небольшие партии поставок. Большинство автомобилестроительных японских компаний использующих систему «точно в срок», требуют, чтобы размер партии не превышал 10% от ежедневного расхода деталей или материалов. В идеале они стремятся достичь такого порядка, когда партия будет состоять из одной единицы продукции с тем, чтобы по мере сборки машины специально выпускалась и каждая деталь для нее.

7. Эффективная система приемки материалов и погрузочно–разгрузочных работ. Большинство японских компаний вообще отказалось от формальных операций по приемке. Все части заводов используются в качестве приемочных зон, и детали и комплектующие доставляются как можно ближе к месту назначения. Благодаря применению погрузочной техники особой конструкции японцы избавились от необходимости в специальных отстойниках для нее.

8. Настойчивое стремление управляющего персонала к внедрению системы «точно в срок». Система «точно в срок» должна охватывать все подразделения завода. Управленческий персонал отвечает за обеспечение компании ресурсами, необходимыми для эффективного использования этой системы. Он должен твердо придерживаться намеченной цели в период перехода к системе «точно в срок», который нередко бывает довольно сложным и длительным.

Для предприятий со сравнительно небольшими объемами производства затраты на выполнение заказа могут быть незначительны, а расходы на хранение не нужны, если материалы сразу поступают в производство.

Иначе говоря, оптимальный размер партии заказа конкретного материала пропорционален корню квадратному удвоен­ной годовой потребности в данном материале.

Метод красной линии. Одна из крупнейших систем контроля называется методом красной линии (red–linemethod) и заключается в том, что внутри ящика, в котором хранятся запасы, проводится красная линия. Когда запасы израсходовали до этой линии, т. е. она стала видна, размещается заказ на новую партию.

Метод двух ящиков. Другой пример – метод двух ящиков (бункеров) (two–binmethod). B данном случае, запасы хранятся сразу в двух ящиках. Сначала материалы расходуются из первого, а когда он становится пустым, размещается заказ на новую партию и материалы начинают брать из второго ящика. Эти методы основаны на практических наблюдениях и применимы в производстве, связанном с большим количеством мелких деталей, а также в ремонтных мастерских.

Компьютерные системы. Крупные компании используют компьютерные системы контроля запасов. Сначала в память компьютера вводится информация обо всех видах запасов, затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка остатков. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения остатки снова корректируются. В этом случае в компьютер занесены данные об остатках по каждому виду товара, на самом же изделии имеется магнитный код. При покупке и расчете через электронную кассу информация передается в компьютер и, таким образом, автоматически уменьшается остаток данного товара. Когда же достигается точка размещения нового заказа, информация о нем передается прямо в компьютер поставщика.

Однако, чтобы модель оптимального размера заказа работала, необходимо соблюдение следующих допущений:

1. объём продаж должен быть идеально спрогнозирован;

2. продажи равномерно распределяется в течение всего года;

3. заказы выполняются без задержек.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций является концепция Just-in-time -JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

· Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

· Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN , впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г . на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Важными элементами системы KANBAN

Внедрение системы KANBAN , а затем и ее модифицированных версий позволяет:

1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;

2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

3. снизить себестоимость производства;

4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1. код изделия (полуфабриката, НП);

2. описание;

3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6. число изделий в данном контейнере;

7. число контейнеров (карточек KANBAN ) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Система Just-In-Time (JIT)

Система "Just in time" в дословном переводе: "точно вовремя или точно в срок" разработана в японской автомобильной компании Toyota. Ее автор -- Тайиши Оно (который, в конечном счете, стал вице-президентом компании) и несколько его коллег. Система предполагает поставку необходимых материальных ресурсов к месту их производственного потребления в требуемом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Это позволяет свести нежелательные запасы к минимуму.

При этой системе задание доводится до последнего звена производственной цепи -- склада готовой продукции, минуя другие подразделения предприятия. От склада готовой продукции задание последовательно поступает в подразделения, осуществляющие операции на предшествующих стадиях технологического цикла. Производитель не имеет законченного плана и графика работы и связан с конкретным заказом потребителя. Детализация планов производится непосредственными исполнителями работ с учетом объема полученного задания и сроков его исполнения. Система "Justin time" предполагает сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществляются, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику -- обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступает в производственное потребление "с колес".

Система Just-in-Time - это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени - так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В целом система поставок Just-in-Time позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок Just-in-Time предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

Широко распространено мнение, что система Just-in-Time -- это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но, в сущности, система представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том, что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему. В системе, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970-е годы затратили годы на разработку концепции "точно в срок" (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы - это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа "Just in time".

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы "Just in time", состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет. В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства.

Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, Just in time - это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Конечная цель системы -- это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить. Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы -- это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить. Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:

перепроизводство;

время ожидания;

ненужные перевозки;

хранение материальных запасов;

брак и отходы;

неэффективные методы работы;

дефекты изделий.

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Преимущества систем «точно-в-срок».

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

• - пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.
• - меньшие требования к размерам производственных площадей.
• - повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.
• - сокращение сроков производства.
• - большая гибкость при изменении ассортимента изделий.
• - более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.
• - повышенный уровень производительности и использования оборудования.
• - участие рабочих в решении проблем.
• - необходимость хороших отношений с поставщиками.
• - меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

В настоящее время систему используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности. В основу системы положен принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются в меньшем количестве, чем то, что требуется. Метод "точно вовремя" базируется на логистической концепции - "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость". Отказ от производства продукции крупными партиями. Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.

Использование этой методики позволяет предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий. При этом спрос сопровождает продукцию в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых. Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен. Термин «точно-в-срок» (just-in-time -- JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени -- так, что на каждом этапе процесса следующая обычно небольшая, партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары. В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

Проблемы реализации.

• - Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time.
• - Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);
• - Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.
• - Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.
• - Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.
• - Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.
• - Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.
• - Необходимость изменения общей планировки сооружений.
• - Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.
• - Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.
• - Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

Концепция эффективной реакции на запросы потребителей. Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования - самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов. Необходимые условия реализации концепции "точно в срок". Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10-15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

Отношения партнерства между организациями в цепи поставок. Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR. Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки. Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка. Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция JIT, точно в срок. Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными. Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию: «В широком смысле -- это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту). В узком смысле -- это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего недрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics -- «логистика добавленной стоимости». С логистических позиций JIT -- довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время -- и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

JIT -- современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами. Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно -- гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

короткими производственными (логистическими) циклами;

небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

эффективной информационной поддержкой.