Сферы деятельности в которых применение бюджетирования обязательно. Бюджетирование затрат

Бюджет представляет собой финансовый план предприятия, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью организации. Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в плановом периоде, по его окончании бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, сравнивая полученные результаты с запланированными и корректируя дальнейшую деятельность.

Процесс разработки различных видов бюджетов носит название «бюджетирование» . С позиции государственного управления, бюджетирование, или бюджетное планирование, - это важнейшая составленная часть финансового планирования, подчиненная требованиям финансовой политики государства. Экономическая сущность бюджетного планирования состоит в централизованном распределении и перераспределении валового общественного продукта и национального дохода между звеньями финансовой системы на основе общенациональной социально-экономической программы развития страны в процессе составления и исполнения бюджетов различного уровня.

Но мы будем рассматривать этот процесс и с более частной позиции, то есть с точки зрения управления организацией, при этом под бюджетированием мы будем понимать распределенную систему согласованного управления деятельностью подразделений предприятия через систему финансовых планов (бюджетов). Можно также сказать, что в самом узком смысле бюджетирование представляет собой метод краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанный на том, что за исполнение каждой их статьи ответственность несет конкретное лицо.

Бюджетирование является неотъемлемым элементом управления большинством компаний в экономически развитых государствах. Целесообразность и необходимость применения принципов бюджетирования в финансовом планировании деятельности российских предприятий также является одним из важных элементов государственной экономичесой политики. Так, постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 года № 1373 была утверждена «Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций» ; приказом Министерства экономики РФ (в настоящее время - Министерство экономического развития и торговли РФ) № 118 от 1 октября 1998 г. были утверждены Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Предприятиям было рекомендовано осуществлять финансовое планирование, основанное на разработке бизнес-планов и применении принципов бюджетирования доходов и расходов для отдельных структурных подразделений, а также организовать раздельный управленческий учет затрат, выделяя переменные, постоянные и смешанные затраты. Для осуществления контроля и управления издержками было также рекомендовано выбирать такие методы калькулирования себестоимости, чтобы обеспечить наглядное представление о структуре издержек производства, уровне постоянных и переменных затрат в себестоимости продукции (работ, услуг).

Рассмотрим общетеоретические основы процесса бюджетирования.

Согласно западным управленческим теориям, бюджетирование объединяет все плановые процедуры, проводимые на предприятии. В российской теории управления предприятием под бюджетированием понимается в основном краткосрочное (оперативное) планирование и в отдельных случаях - планирование на среднесрочную перспективу. Долгосрочное бюджетирование в рыночных условия целесообразно проводить только крупным промышленным предприятиям с устоявшейся структурой потребительских заказов. Если говорить о полиграфии, то в данной отрасли бюджетирование развито слабо из-за сильной зависимости от текущего портфеля заказов потребителей, и планирование осуществляется в основном на период, не превышающий трех-шести месяцев. Однако полиграфические предприятия, осуществляющие выпуск периодических изданий газетно-журнальной продукции ведут как среднесрочное, так и долгосрочное бюджетное планирование затрат и доходов от выпуска такого рода продукции.

Цель правильно поставленного полноценного бюджетирования в возможности решения проблемы организации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использовании, оптимального задействования производственных мощностей. Бюджетирование позволяет определить объем, формы, условия и сроки внешнего финансирования и решить другие управленческие задачи. Важная роль бюджета отводится обеспечению контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность руководитель.

Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия, утвержденными приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118, бюджетирование определено как часть финансового планирования. В этом документе, в частности, говорится, что важнейшим элементом обеспечения устойчивой производственной деятельности является система финансового планирования, которая состоит из системы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений предприятия и системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности предприятия.

В основе процесса бюджетирования лежат пять основных принципов:

1. принцип целесогласования, который требует, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх». Это обосновывается тем, что нижестоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов организации. Процесс меняет направления и реализуется по схеме «сверху вниз»;
2. принцип приоритетности, который в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление «основного удара», при этом расходы на другие направления сокращаются;
3. принцип причинности, который предполагает, что каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;
4. принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими корректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства необходимого уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
5. принцип постоянства целей предполагает, что установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Таким образом, качество бюджетирования зависит от структуры бюджетов, состава бюджетных статей, взаимной согласованности бюджетов, а также качества деятельности менеджеров, участвующих в процессе бюджетирования.

Состав вышеназванных менеджеров определяется не только организационной структурой каждого конкретного предприятия, но и его финансовой структурой, воплощенной в системе выделяемых центров ответственности.

Центр ответственности (ЦО), или центр финансовой ответственности, как его определяют современные ученые, представляет собой сегмент внутри организации, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения. Как правило, рассматриваемый сегмент совпадает с определенным структурным подразделением предприятия, однако в отношении некоторых центров это не всегда целесообразно. Так, на полиграфических предприятиях рекомендуется выделять в отдельный центр ответственности по расходам не цех (например, печатный) в целом, а каждую единицу технологического оборудования (например, печатную машину) в отдельности, если характеристики данного оборудования различны; или рассматривать несколько идентичный единиц оборудования, находящихся и функционирующих в одном подразделении, как один выделенный центр затрат.

Из практики контроллинга известно, что центры финансовой ответственности могут выделяться по видам товаров и услуг, группам покупателей, географическим регионам, то есть структурирование предприятия происходит по признакам внешней - рыночной среды. Планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности центров ответственности (сегментов бизнеса) направлены на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения с целью повышения эффективности функционирования организации в целом. Общепринятая в современной российской и зарубежной практике градация центров финансовой ответственности представлена на рис. 4
:

Центр ответственности по расходам (центр затрат) - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. К данной группе относится управление производством, управление техническим обеспечением, ремонтом и т.п. В соответствии с классификацией затрат ЦО по расходам можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых затрат.

Центр ответственности по доходам (центр выручки) - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку. К числу таких центров принадлежат управление реализацией продукции (например, издательской), выполненных работ, оказанных услуг, управление реализацией ценных бумаг, имущества организации и т.п.

Центр ответственности по прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат. К данной категории можно отнести управление финансами и экономикой организации.

Центр ответственности по инвестициям - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения (управление техническим развитием, управление работой с персоналом и т.п.).

На практике основные принципы выделения центров ответственности сводятся к следующим:

1. функциональный;
2. территориальный;
3. соответствия организационной структуре;
4. сходства структуры затрат.

В разрезе классификации ЦО по функциональному принципу выделяют также следующие центры ответственности:

• обслуживающие;
• материальные;
• производственные;
• управленческие;
• сбытовые.

Деление организационной структуры бизнеса по центрам ответственности должно соответствовать установленным организацией целям и учитывать существующие отраслевые особенности.

Так, полиграфические предприятия выполняют заказы издательств и других заказчиков (организаций и физических лиц), в соответствии с гражданским законодательством, их деятельность классифицируется как выполнение работ, то есть они не имеют собственной продукции, кроме товаров народного потребления, изготовленных по собственной инициативе из отходов производства или полноценных материалов и реализуемых через торговую сеть. Особенности технологических процессов в полиграфии и широкий ассортимент полиграфических работ позволяют выполнять работы по различным заказам на одном и том же оборудовании и даже в одно и то же время. Построение структуры управления таким предприятием по дивизиональному принципу и выделение центров ответственности возможно, на наш взгляд, лишь в том случае, если есть, во-первых, географический признак - обособленное подразделение с самостоятельным технологическим циклом выполнения полиграфических работ, во-вторых, возможность выделить в одном и том же цехе затраты по отдельным типам заказов (книги, журналы, газеты и пр.), в-третьих, четкое представление о контрольных полномочиях менеджера, отвечающего за финансовые показатели по конкретным заказам.

Бюджетное управление по центрам ответственности с помощью бюджетов позволяет достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Важный момент бюджетного управления по центрам ответственности - мотивация с использованием механизма учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничением ответственности за эти отклонения.

Отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями - это серьезная ошибка административно-управленческого персонала многих предприятий. При этом важно не только четко определить ответственность за исполнение бюджетов, но и, чтобы бюджет исполнялся, нужно различным образом поощрять сотрудников на достижение запланированных показателей.

При построении системы бюджетирования на предприятии должны учитываться масштаб предприятия (чем оно крупнее, тем сложнее его организационная структура и тем более важной оказывается координация между подразделениями и центрами ответственности), основные внутрифирменные факторы, а также факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования. Последнее, как показывает практика, в современных условиях имеет иногда решающее значение.

Основные внутрифирменные факторы - это, в первую очередь, ресурсы, которыми располагает предприятие:

1. финансовые (собственные и заемные);
2. человеческие;
3. бизнес-ресурсы (отношения с покупателями и поставщиками, производственный процесс, доля рынка, репутация и др.);
4. информационные ресурсы;
5. особенность выпускаемой продукции (на предприятиях, выпускающих особую продукцию небольшими партиями, требуются иные подходы к планированию, чем на предприятиях, которые выпускают массовую серийную продукцию);
6. понимание необходимости краткосрочного планирования и готовность к нему руководства предприятия.

Факторы, имеющие значение при влиянии собственника на процесс бюджетирования:

1. цели собственника в бизнесе;
2. степень делегирования собственником своих полномочий наемным работникам;
3. умение собственника сочетать личные цели с целями своего предприятия;
4. предпринимательские способности собственника предприятия.

Бюджетирование на предприятии должно осуществляться также с учетом цикла деловой активности, производственного цикла, цикла развития предприятия и жизненного цикла продукта.

Так, в зависимости от стадии развития предприятия применяются различные виды бюджетов. Основные виды приведены в таблице 4.1.

Новая страница 1

Таблица 4.1

Виды бюджетирования, применяемые на различных стадиях развития предприятия

Стадия развития предприятия	Виды бюджетов
Зарождение	Бюджет краткосрочных расходов
Оживление деятельности	Сбалансированный бюджет расходов и доходов, отсутствие прибыли, направляемой собственникам
Стабилизация - успех	Сбалансированный бюджет прибыли, выделение центров ответственности, резервирование средств на развитие предприятия, разделение прибыли собственникам
Стабилизация - отрыв	Бюджет, направленный на аккумулирование финансовых ресурсов, появление "открытой" системы бюджетирования с жестким контролем за расходами
Ускоренный рост	Преодоление "расходно-доходного" плана, появление функциональных бюджетов, дополнительное привлечение финансовых ресурсов
Зрелость	Разработка консолидированных бюджетов доходов и расходов

При разработке рассмотренных выше видов бюджетов можно использовать следующие основные модели их формирования (формы представления данных):

1) динамическую модель, базирующуюся на непрерывном измерении эффективности хозяйственной деятельности предприятия через определенные промежутки времени. Эффективность измеряется посредством показателей рентабельности собственного капитала, т.е. определяется результат деятельности, полученный собственником капитала;

2) статичный бюджет, в котором запланированы конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи;

3) гибкий бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности (переменный бюджет, данные которого составляют фиксированные суммы плюс переменные от объема деятельности; ступенчатый бюджет, состоящий из детализированных финансовых бюджетов). Пример гибкого бюджета представлен ниже (табл. 4.2).

Новая страница 1

Таблица 4.2

Примерная форма гибкого бюджета организации

	Бюджетный показатель		Фактическое значение
	Вариант 1	Вариант 2
Объем реализации, ед.	10000	8000	8500
Выручка от реализации, тыс. руб.	7200	6600	7100
Переменные расход, тыс. руб.	780	765	790,7
Постоянные расходы, тыс. руб.	205	205	232
Маржинальный доход, тыс. руб.	6420	5835	6309,3

Гибкие бюджеты хорошо иллюстрируются графиками безубыточности, на которых хорошо видны точка достижения безубыточности и результаты деятельности предприятия;

4) бюджет в натуральном выражении (в натуральных показателях, таких, как единицы готовой продукции, материалов, количество сотрудников или отработанные часы), который представляет собой элемент системы контроля на предприятии.

Выбор модели построения бюджета определяется целями, стоящими перед предприятием, а также условиями функционирования организации во внешнем экономическом пространстве. На практике рассмотренные модели построения бюджетов используются при выборе наиболее приемлемого варианта представления сводного бюджета.

С точки зрения методики расчета показателей бюджета, на основании имеющейся на предприятии информационной базы могут формироваться приростные бюджеты и бюджеты, составленные на основе метода «нулевого баланса».

Приростные бюджеты формируются на основе текущих бюджетов или результатов прошлых периодов с учетом параметров и событий, которые могут произойти за период действия данного бюджета. Однако, применение этого метода может в дальнейшем обернуться неэффективной деятельностью всего предприятия, поскольку использование только приростных бюджетов может сформировать у менеджеров уверенность в том, что затраты предыдущего периода оправданы и оснований для их пересмотра нет. А это не всегда справедливо: прошлый опыт может влиять на процесс планирования, но никак не должен заменять прогнозирование результатов.

Другой метод решения проблемы составления бюджета - метод «нулевого баланса». В отличие от приростного бюджета главным постулатом при бюджетировании «с нуля» выступает независимость плановых уровней расходов от их предыдущих величин. Предполагается, что все расходы в базовый период неизвестны и их требуется заново определить. В этом случае главную роль играют цели предприятия для определенных временных горизонтов. Именно цели, установленные в операционной перспективе, становятся базовыми ориентирами для процесса бюджетирования. Данный метод имеет несколько положительных моментов: во-первых, его можно рассматривать как метод стимулирования поиска альтернативных путей достижения поставленных целей; во-вторых, он позволяет наглядно продемонстрировать связь между способом распределения бюджетных ресурсов и достижением целей предприятия; в-третьих, дает возможность планирования расходов в принципиально новых сферах деятельности, а также в случаях, когда предприятию приходится действовать в резко меняющемся окружении.

Одним из основных способов долгосрочного бюджетирования, активно используемых последние три десятилетия большинством западных компаний, является сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности. Конкурентное преимущество данного инструмента заключается в том, что, в отличие от прогноза, который включает в себя определенные предположения, которые реализуются с определенной степенью вероятности, управление компании получает представление о максимальном количестве вариантов развития будущего. Суть сценарного анализа - не в самом точном предположении будущих событий, а в самом полном описании вариантов будущей ситуации на рынке. На основе этой информации рассчитываются возможные риски компании и разрабатываются стратегические альтернативы для каждого сценария.

В сценарный анализ входят следующие стадии:

1. Количественный и качественный анализ целевого рынка компании;
2. Расчет вариаций ключевых рыночных показателей и вероятностный анализ;
3. Разработка возможных сценариев развития событий на целевом рынке в течение заданного количества лет;
4. Анализ рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации каждого сценария;
5. Анализ перспектив компании в случае реализации каждого из сценариев и разработка возможных стратегических альтернатив.

Таким образом, при помощи сценарного анализа становится возможно определить и просчитать будущее благосостояние с учетом различных ситуаций, которые могут так или иначе повлиять на дальнейшую деятельность организации.

При разработке бюджетов используются, как правило, следующие альтернативные варианты сценариев:

1. пессимистичный;
2. наиболее вероятный;
3. оптимистичный.

Так, первый вариант представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вторым вариантом предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; третий вариант определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.

В крупных компаниях со сложной организационной структурой разработкой регламента бюджетирования занимается специально созданный бюджетный комитет - коллегиальный орган, состоящий из представителей всех бюджетных центров, или центров финансовой ответственности, о которых было сказано выше. Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от специфики предприятия, но общими для всех являются следующие вопросы :

• трансформация стратегических целей в серию операционных бюджетов;
• организация рабочих совещаний;
• утверждение функциональных бюджетов и их объединение в мастер-бюджет;
• рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и дальнейший анализ отклонений;
• разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.

После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

Бюджет может разрабатываться на различный по продолжительности период деятельности предприятия, который называется «бюджетный период», причем можно одновременно составлять несколько бюджетов, - текущий, квартальный, годовой, долгосрочный (на 3-5 лет). Выбор срока бюджетного периода имеет большое значение для управления деятельностью корпорации, так как зависит от отраслевых особенностей бизнеса, специфики управления компанией и ее внешней среды. Основным принципом выбора срока бюджетного периода является приоритет стратегического планирования над оперативным управлением бизнесом, поскольку текущая деятельность компании определяется стратегическими целями ее развития. В этой связи следует избегать двух крайностей: абсолютизации краткосрочного (на 1-3 месяца) или, напротив, долгосрочного бюджетирования. В первом случае из общей схемы бюджетного процесса выпадают долгосрочные программы развития бизнеса, учитывающие такие процессы, как изменение политики цен, инвестирование и т.п., а методы анализа деятельности фирмы в краткосрочном периоде не позволяют провести объективную оценку влияния этих факторов на динамику финансовых показателей. Во втором случае, когда предпочтение отдается бизнес-плану развития организации, удлинение бюджетного периода приводит к тому, что бюджет рассчитывается со значительной степенью неопределенности, заложенные в нем цифры перестают быть обязательными, вследствие чего ослабевает контроль его исполнения, снижается ответственность руководителя структурного подразделения за отклонения от планового уровня доходов и расходов.

В связи с этим, практика применения принципов бюджетирования в финансовом планировании выработала комбинированный подход, который заключается в сочетании стратегического и текущего планирования, а именно в применении системы двух-трех бюджетов, различающихся по срокам бюджетного периода и целям.

Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после его окончания. Эти составляющие формируют бюджетный цикл, который включает в себя следующие этапы:

1. постановка целей на бюджетный период;
2. сбор информации для разработки проекта бюджета;
3. анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
4. оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
5. утверждение бюджета;
6. исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей;
7. текущий и итоговый анализ отклонений;
8. представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период;
9. выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов.

Названные этапы объединяются в три основные фазы: планирования, реализации и завершения. В таблице 4.3 охарактеризована деятельность всех участников бюджетного процесса по трем фазам бюджетного цикла .

Новая страница 1

Таблица 4.3

Фазы и этапы планирования на предприятии

Этап	Исполнители	Деятельность бюджетного комитета
1	2	3
Фаза планирования
1. Постановка целей на бюджетный период	Администрация предприятия	Вырабатывает регламент своей работы на следующий бюджетный цикл
2. Сбор информации для разработки проекта бюджета	Маркетинговые, технологические и экономические службы предприятия	Утверждают формат бюджетной документации, порядок ее представления и критерии оценки выполнения бюджетов
3. Анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета	Менеджеры предприятия, ответственные за функциональные бюджеты	Обеспечивают координацию работы бюджетных центров
4. Оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка		Рассматривает проект бюджета
5. Утверждение бюджета	Руководитель предприятия	Доводит информацию до лиц, ответственных за выполнение бюджета
Фаза выполнения
6. Исполнение бюджета и текущая корректировка его показателей		Рассматривают текущие отчеты об исполнении бюджета
7. Текущий и итоговый анализ отклонений	Руководители центров ответственности предприятия	Вырабатывают меры по корректировке ситуации
Фаза завершения
8. Представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей предприятия за отчетный период	Высшее руководство и бюджетный комитет предприятия	Готовит отчет о выполнении бюджета
9. Выработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и создания будущих бюджетов	Бюджетный комитет предприятия	Утверждает изменения к текущему бюджету и бюджет будущего периода

Таким образом, бюджетирование носит циклический характер: бюджетный цикл представляет собой замкнутую цепь повторяющихся трех стадий, из которых подготовительная (она же каждая третья, замыкающая цикл) стадия - это «план-факт» анализ исполнения бюджета прошлого периода, вторая - выполнение и контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода, третья стадия - представление отчета о выполнении текущего бюджета составление сводного бюджета будущего периода.

Следует отметить, что бюджетный цикл длится гораздо дольше, чем бюджетный период, поскольку начинается до начала бюджетного периода и заканчивается уже после его завершения, когда длится фаза реализации следующего цикла.

Переходя непосредственно к описанию содержательной стороны бюджетов, необходимо обратить внимание на то, что единого мнения как по терминологии бюджетирования, так и относительно совокупности составляющихся на предприятии бюджетов и форм их представления в современной практике менеджмента нет. И если первое объясняется различием взглядов экономистов и неточностями перевода иностранных терминов, то второе - сугубо индивидуальными потребностями отдельных организаций, особенностями сферы их деятельности, отраслевой принадлежностью.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных типа: операционные (текущие, функциональные) бюджеты, отражающие основную текущую (например, производственную) деятельность организации, и финансовые (финансовый план), представляющий собой прогноз финансовых показателей.

Операционные бюджеты составляются на базе функциональных (по видам расходов) для центров ответственности, или по видам процессов, операций, заказов и т.п.

Финансовые бюджеты разрабатываются на базе операционных или функциональных бюджетов, в совокупности они являются аналогом бухгалтерской отчетности для предприятия в целом, поэтому ответственность за их выполнение ложится на руководителя предприятия.

Различные типы бюджета создаются вследствие различия в структурах организаций и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

Полная система бюджетов предприятия на долго-, средне-, краткосрочную перспективу представлена на рис. 5
.

Фактически каждый блок представляет собой отдельный планово-финансовый документ, составляемый зачастую на основе более детализированных бюджетов.

Комплекс локальных бюджетов развития организации, представленный на рис. 5, который охватывает, координирует, контролирует использование материальных, человеческих и финансовых ресурсов, а также все основные стадии производственного и других процессов организации часто называют мастер-бюджетом компании.

Приведем краткое описание основных составляемых на предприятиях бюджетов.

Группа функциональных бюджетов:

Бюджет продаж. Цель составления данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции, причем необходимо учитывать стратегию развития предприятия, его производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности расширения этого рынка.

Бюджет производства. В данном бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджет материальных затрат. Данный бюджет отражает потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общую величину расходов на их приобретение, а также учитывает объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет фонда оплаты труда. В этом бюджете определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Такой бюджет составляется по статьям накладных (косвенных, то есть распределяемых) расходов.

Бюджет совокупных производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным затратам).

Бюджет расходов на продажу. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полный объем плановой реализации продукции.

Бюджет управленческих расходов. В этот бюджет включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

На предприятии не обязательно формировать полную систему бюджетов - все зависит от особенностей его деятельности, т.е. некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

Как уже отмечалось, функциональные бюджеты представляют собой бюджеты, составленные по статьям затрат в соответствии с традиционной классификацией и с учетом особенностей состава расходов каждой конкретной организации.

На основании совокупности данных функциональных бюджетов формируются операционные бюджеты, составляемые в разрезе отдельных операций, процессов, видов продукции и т.п. Организация может обобщить показатели операционных (функциональных) бюджетов в оперативный бюджет, показывающий планируемые расходы по всем операциям, процессам и.п. на весь бюджетный период.

Группа финансовых бюджетов:

Бюджет капиталовложений. В этом бюджете фиксируются направления капитальных вложений и получение инвестируемых ресурсов.

Бюджет поступлений от продаж - составляется на основании данных отдела маркетинга и разрабатывается в форме гибкого бюджета с учетом различных вариантов сочетаний параметров «цена за единицу» - «объем продаж».

Налоговый бюджет - включает в себя расчеты налогов и обязательных платежей в федеральный бюджет и бюджеты иных уровней, а также отчисления во внебюджетные фонды и иные сборы, и планируется в целом по организации.

Бюджет погашения кредитов и займов составляется в строгом соответствии с планом-графиком платежей.

Бюджет прочих финансовых поступлений содержит плановые объемы поступлений от реализации неиспользуемых материальных и нематериальных активов и т.п.

Все рассмотренные выше бюджеты можно также отнести к операционным бюджетам. Документы, о которых пойдет речь ниже, часто рассматриваются в литературе как сводные бюджеты. Мы склонны называть их обобщающими, так как в них консолидируются данные функциональных и операционных бюджетов. О сводных же бюджетах будет сказано позже.

Бюджет движения денежных средств представляет собой консолидированный план положительных и отрицательных денежных потоков за весь бюджетный период.

Бюджетный отчет о прибылях и убытках - это прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде. На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Бюджетный баланс. В автоматизированных системах бюджетирования встречается также название бюджет по балансовому листу. Данный документ является итоговым бюджетом для большинства применяемых автоматизированных систем бюджетирования. Однако, на наш взгляд, он не является оптимально наглядным и информативным документом для управленческого персонала организации.

Совокупность данных финансовых бюджетов формирует так называемый финансовый план организации, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Каждый из рассмотренных функциональных и финансовых бюджетов оформляется в виде таблицы, предусматривающей графы для занесения плановых и фактических данные, а также отклонений от выполнения плана, которые позволяют менеджерам принимать оперативные решения по формированию текущих доходов и расходов конкретных видов ресурсов. Например, в таблице 4.4 представлена форма бюджета фонда оплаты труда.

Новая страница 1

Таким образом, на данном уровне проявляется контрольная функция бюджетирования.

На крупных предприятиях с развитой внутренней структурой рекомендуется составлять сводные бюджеты структурных подразделений. В основном это относится к подразделениям, выделенным в отдельные центры затрат. В таком случае сводный бюджет является совокупностью бюджетов расходов, составленных по отдельным экономическим элементам. Сводный бюджет центра ответственности по расходам может иметь следующий вид (табл. 4.5).

Новая страница 1

Таблица 4.5

Сводный бюджет структурного подразделения

Наименование подразделения	Бюджеты					Итого
	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортизация	Прочие расходы
Участок ___
Участок ___
Итого по подразделению

В свою очередь, система бюджетов крупного предприятия складывается из сводных бюджетов структурных подразделений (центров ответственности). Такая система бюджетов составляет основу финансовых расчетов при бизнес-планировании. В табл. 4.6 представлена обобщенная система разрабатываемых бюджетов.

Новая страница 1

Таблица 4.6

Примерная система бюджетов полиграфического предприятия

Бюджеты	Размер бюджетов структурных подразделений									Итого сводный бюджет
	производств. подразделения (цеха)			функциональные службы			непромышленная группа
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Фонд оплаты труда (ФОТ)	ФОТ1	ФОТ2	ФОТ3	ФОТ4	ФОТ5	ФОТ6	ФОТ7	ФОТ8	ФОТ9	SUMФОТ
Материальные затраты (МЗ)	МЗ1	МЗ2	МЗ3	МЗ4	МЗ5	МЗ6	МЗ7	МЗ8	МЗ9	SUMМЗ
Производственные накладные расходы (ПР)	ПР1	ПР2	ПР3	ПР4	ПР5	ПР6	ПР7	ПР8	ПР9	SUMПР
ИТОГО (SUM)	SUM1	SUM2	SUM3	SUM4	SUM5	SUM6	SUM7	SUM8	SUM9	SUMБП
Бюджет подразделений	Бюджеты цехов			Бюджеты функциональных служб			Бюджеты непромышленной группы
Кредитный бюджет										SUMКБ
Налоговый бюджет										SUMНБ
Итого сводный бюджет	Сводный бюджет по составу затрат равен сводному бюджету структурного подразделения плюс кредитный и налоговый бюджеты									SUMСБ

Работы по финансовому прогнозированию и планированию обобщаются в генеральном бюджете организации. Составляющими генерального бюджета являются:

• исходные прогнозируемые данные, учтенные при разработке оперативного бюджета, - так называемые «контрольные показатели»;
• производственная программа (планируемый портфель заказов, тематический план и т.п.);
• финансовый план организации.

Генеральный бюджет состоит из доходной и расходной частей. Основные статьи генерального бюджета представлены в таблице 4.7.

Новая страница 1

Таблица 4.7

Генеральный бюджет полиграфического предприятия (основные статьи)

Доходная часть	Расходная часть
Выручка от продаж продукции, поступления по выполненным работам, оказанным услугам	Налоги в бюджет
Выручка от продажи прочего имущества (основных средств, материально-производственных запасов, ценных бумаг)	Заработная плата
Поступления от участия в капитале других компаний	Платежи во внебюджетные фонды
Прочие поступления от инвестиционной деятельности	Закупки сырья и материалов
Остатки средств на банковских счетах на начало планового периода	Оплата электроэнергии (других видов энергии)
Кредиты и займы полученные	Выплаты по кредитам (с учетом процентов)
Прочие доходы	Прочие расходы
Профицит бюджета (превышение доходов над расходами)	Дефицит бюджета (превышение расходов над доходами)

Оптимальным считается бюджет, в котором доходная и расходная части равны.

Таким образом, как видно из вышеизложенного, основными принципами формирования как сводных, так и генерального бюджетов являются следующие.

1. Бюджетная интеграция. Она заключается в объединении частных бюджетов в общую систему бюджетов на основе плановых расчетов, обеспечивающих успешную реализацию стратегии предприятия.
2. Принцип последовательности. Составление сводного бюджета происходит в соответствии с определенной схемой, исходным этапом которой является составление бюджета продаж.
3. Использование норм и нормативов. Система бюджетирования строится на основе установленных норм и нормативов.
4. Принцип сквозного бюджетирования. Сводный бюджет основан на системе составления отдельных (частных) бюджетов.
5. Принцип методической сопоставимости. Для обеспечения качественного анализа и контроля исполнения бюджетов необходимо обеспечить единство методик сравнения доходов и расходов, фактических и запланированных показателей.

При разработке того или иного бюджета необходимо иметь определенную информационную базу, позволяющую формировать необходимую для процесса бюджетирования совокупность данных.

Особенности такой информации заключаются в том, что она может быть как экономической (выгоды и потери), так и коммерческой (доходы и расходы), как плановой, так и фактической, как первичной, так и вторичной. Применяемые измерители - стоимостные показатели, но в отдельных случаях они могут быть натуральными. Эта информация оказывается весьма полезной для измерения и оценки результативности и эффективности деятельности предприятия (в т.ч. и полиграфического), однако она должна отвечать требованиям пользователей информации в отношении возможностей оценки эффективности и применении управляющих воздействий на ее уровень.

Информационное пространство организации формируется таким образом, чтобы информация была доступной определенным группам пользователей.

Доступность информации экономического субъекта обычно классифицируется следующим образом :

Общедоступная информация:

• статистическое информационное поле;
• учетное информационное поле (вся информация, связанная с процессом составления финансовой отчетности);
• правовое информационное поле, обеспечивающее функционирование экономических процессов;
• коммерческое информационное поле (рекламная, биржевая, маркетинговая информация; аналитическая информация и т.п.).

Внутренняя информация:

• информация управленческого учета;
• данные оперативного учета;
• информация, созданная самим предприятием в результате обработки сведений, почерпнутых из общедоступной информации о внешней среде его функционирования, а также информация, полученная на основе собственных (заказных) специально проводимых обследований и т.п.

Общедоступная информация соединяет внутреннюю среду организационной системы с внешней средой, позволяя субъектам рыночных и институциональных отношений получать сведения об экономических и финансовых результатах, а также об издержках отдельной институциональной единицы рыночной экономики. Поэтому общедоступная информация формируется для целей составления различных видов отчетности: финансовой бухгалтерской - для внешних пользователей, внутренней управленческой - менеджерам и руководству, статистической - для государственного статистического наблюдения.

Информация, накапливаемая в бюджетах, в сочетании с общедоступной информацией, формируемой в системе бухгалтерского финансового учета, может быть использована как для целей статистического наблюдения и экономического анализа, так и для целей управления бизнесом.

Информация, характеризующая результаты деятельности центров ответственности, должна обладать следующими обязательными чертами: она должна быть своевременной, регулярной, емкой, простой по форме и доступной для понимания. Кроме того, она должна обеспечивать первичный анализ отклонений и взаимосвязь с другими уровнями управления .

От своевременности получения информации зависит текущее управление и регулирование основных параметров центра ответственности. Она должна формироваться регулярно в каждом отчетно-контрольном периоде, с тем, чтобы обеспечивалась возможность анализа тенденций в показателях ответственности.

Емкая, но не избыточная информация обеспечивает число формируемых показателей исходя из принципа необходимости и достаточности. Первичный анализ основывается на сравнении плановых и фактических величин непосредственно в учетной системе, обеспечивает оценку и выявление сверхнормативных, аномальных отклонений. В управленческом учете результирующие суммовые показатели центров нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчетные данные центров более высоких уровней ответственности, обеспечивая взаимосвязь и преемственность информации разных уровней управления.

Поскольку необходимая для функционирование системы бюджетирования информация в целом является результатом ведения управленческого учета, то отметим некоторые особенности организации данного информационного пространства:

• цель ведения управленческого учета: информационное обеспечение внутрифирменного управления;
• правила ведения управленческого учета: учетные принципы формируются организацией самостоятельно, исходя из целей и задач внутрифирменного управления;
• пользователи информации: различные уровни внутрифирменного управления;
• основной объект учета и отчетности: структурные подразделения организации.

В управленческом учете возможно использование различной, не только количественной информации; последняя, в свою очередь, делится на учетную и не учетную. Принцип документальной обоснованности учетной информации в управленческом учете может игнорироваться, в связи с чем используются как фактические, так и прогнозные оценки.

К информации бухгалтерского управленческого учета предъявляются следующие требования :

• адресность - внутрипроизводственная учетная информация должна предоставляться конкретным адресатам в соответствии с уровнем их подготовленности и иерархии;
• оперативность - информация должна предоставляться в сроки, дающие возможность сориентироваться и вовремя принять эффективное хозяйственное решение, в противном случае она малопригодна для целей управления;
• достаточность - информация должна предоставляться в достаточном объеме для принятия на соответствующем уровне управленческого решения; в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание ее потребителя на несущественные или не относящиеся к делу сведения;
• аналитичность - информация, используемая для внутренних управленческих целей, должна содержать данные текущего экспресс-анализа или предполагать возможность проведения последующего анализа с наименьшими затратами времени;
• гибкость и инициативность - конкретный блок информации должен отвечать вышеназванным принципам и обеспечивать всю полноту информационных интересов в условиях меняющихся управленческих ситуаций или в связи с изменениями в факторах производства; кроме того, центрам ответственности должна предоставляться возможность формулировать свои предложения по использованию данной информации и направлять их на рассмотрение вышестоящего звена;
• полезность - информация должна привлекать внимание управляющих к сферам потенциального риска и объективно оценивать работу менеджеров предприятия;
• достаточная экономичность - затраты по подготовке внутрифирменной информации не должны превышать экономический эффект от ее использования.

В формировании информационного пространства для системы бюджетирования немаловажная роль принадлежит управленческой бухгалтерии. Это структурное подразделение должно быть организовано, если на предприятии приходят к выводу о необходимости совершенствования управления и применения системы бюджетирования. В обязанности управленческой бухгалтерии входит разработка системы бухгалтерских поправочных записей для перехода от финансового и налогового видов учета к управленческому, разработка учетной политики для целей управленческого учета в соответствии со спецификой управления в организации; своевременное предоставление руководству необходимой для принятия управленческих решений информации .

Как правило, информация бухгалтерского управленческого учета носит конфиденциальный характер и требует защиты от несанкционированного доступа. Однако необходимо отметить, что бюджетное планирование важно не только для управленческого звена организации, но и еще для целого ряда заинтересованных пользователей. Для этих целей по распоряжению руководства формируются специальные открытые отчеты, раскрывающие лишь ту часть информации, которая интересует конкретного пользователя. При этом необходимо руководствоваться тем, что будущие экономические выгоды от представления информации должны превзойти вероятный ущерб от ее раскрытия.

Представим информационное поле результатов бюджетирования в виде схемы (рис. 6
).

Как видно из рисунка к числу основных пользователей относятся следующие.

1. Управленческий персонал организации. На основании данных бюджетирования определяет уровень финансового состояния и развития компании в целом и ее филиалов, с дальнейшим выявлением факторов, резервов экономического роста.
2. Сотрудники компании. Определяют по данным отчётов перспективы роста оплаты труда, продвижения по службе, участия в прибылях компании, создания новых рабочих мест, открытия более выгодных вакансий и т.п.
3. Профсоюз работников организации - заинтересован в выполнении договоров работников с работодателем, объемами будущих выплат сотрудникам и т.п.
4. Инвесторы и акционеры, вкладывающие свои средства в капитал компании. Акционеры должны постоянно отслеживать изменение финансового состояния организации, знать размеры заработанной прибыли для определения дивидендных выплат или для покупки дополнительных (продажи имеющихся) акций.
5. Банки и другие кредитные организации - при предоставлении кредитов или открытии овердрафтного счёта.
6. Отраслевые органы управления, органы статистики, которые рассчитывают по данным документов сводные макроэкономические показатели, осуществляют финансовый контроль и управление подведомственными предприятиями.
7. Поставщики основных фондов (машин, оборудования и т.п.) и оборотных фондов (сырья, материалов, комплектующих) - при заключении долгосрочных контрактов.
8. Еще одной немаловажной категорией пользователей данных бюджетного планирования являются зарубежные контрагенты организации, которые получают сведения из финансовой отчетности, составленной в соответствии с Международными стандартами учета и финансовой отчетности (МСФО). Так, например, в примечаниях к Отчету о движении денежных средств в увязке с прочей информацией необходимо раскрывать прогнозные величины денежных потоков по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, что позволит зарубежным партнерам осуществить мониторинг экономических взаимоотношений в будущих периодах. То есть при спрогнозированном увеличении объема продаж в следствии открытия нового магазина, освоения нового рынка сбыта и т.п. иностранный поставщик получат информацию о возможном расширении поставок материалов и, в то же время, о возможном увеличении дебиторской задолженности, что может отразится на заключении будущих договоров.

Обобщая все вышеизложенное отметим, что процесс бюджетирования - это сложный процесс, осуществляемый при взаимодействии ряда необходимых компонентов, которые можно объединить в четыре блока: организационный, аналитический, учетный и программно-технический. Взаимосвязь указанных элементов организационной структуры бюджетного процесса на предприятии представлена на рис. 7
.

1. организационный блок - система вертикальных и горизонтальных информационно-управленческих потоков организованная между подразделениями организации;
2. аналитический блок - методическая база разработки, контроля, анализа исполнения сводных и генерального бюджетов;
3. учетный блок - система управленческого учета, т.е. система сбора, обработки и подачи количественной информации управленческому персоналу о деятельности центров ответственности;
4. программно-технический блок - автоматизированная система планирования и оптимизации затрат на выполнение заказов, учета текущих расходов, корректировки методом обратной связи в начале и при завершении каждой операции и контроля за исполнением бюджета любой детализации. В данный блок включаются все используемые в компании программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Положительные стороны бюджетирования:

1. совершенствование процесса распределения ресурсов;
2. бюджет является удобным инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;
3. анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
4. улучшается координация работы организации в целом;
5. бюджетирование помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;
6. позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» организации, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
7. оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива.

Причины снижения положительного эффекта от организованного процесса бюджетирования:

1. сложность и дорогостоимость процесса постановки системы бюджетирования в организации;
2. недостаточная подготовленность руководства подразделений для составления и анализа финансовой и нефинансовой информации;
3. неадекватное восприятие бюджетов у разных членов трудового коллектива (бюджеты не являются инструментом решения повседневных, текущих проблем, и не отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий);
4. если бюджеты не доведены до сведения рядовых сотрудников, то они не становятся инструментом мотивации достижения запланированных результатов, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;
5. бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда, что встречает сопротивление со стороны сотрудников. Это может приводить к конфликтам, вызывать состояние подавленности, страха, а следовательно, снижать эффективность работы в отсутствии достаточной мотивации;
6. противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;
7. политические интриги, влияющие на распределение ресурсов;
8. конфликты между руководителями подразделений;
9. распространение заведомо ложной или ошибочной информации.

В отрасли книгоиздания использование принципов бюджетирования закреплено в Методических рекомендациях по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности и на полиграфических предприятиях . В настоящее время эти технологии финансового планирования находят применение лишь в некоторых российских издательствах и на полиграфических предприятиях. В частности, в издательстве «Бурда» бюджетирование применяется как элемент системы контроллинга; принципы позаказно-попроцессного планирования и бюджетирования применяются в разной степени в ОАО ИПО «Лев Толстой», во ФГУП «Нижполиграф», ОАО «Молодая гвардия» и некоторых других предприятиях. Однако следует отметить, что их повсеместное использование связано с необходимостью перестройки менеджмента на качественно другую систему управления, текущие особенности которой рассмотрим ниже на примере полиграфических предприятий.

Применение принципов бюджетирования в управлении полиграфическим предприятием в настоящее время весьма затруднено. Можно назвать, по крайней мере, шесть причин, которые до сих пор существенно сдерживают применение практики бюджетирования в полиграфии:

• применяемая схема управления предприятием не позволяет в полной мере использовать контрольные функции бюджетов;
• специфичность взаимоотношений полиграфических предприятий со своими заказчиками, а также попроцессно-позаказный метод выполнения полиграфических работ затрудняют организацию центров ответственности;
• традиционно применяемая система калькулирования полной себестоимости полиграфических работ препятствует организации управленческого учета в центрах ответственности;
• проблемы с формированием портфеля заказов, приводящие к недогрузке оборудования и недовыполнению плана по объему продаж, снижают предсказуемость прибыли - итогового показателя, являющегося объектом бюджетирования, - на которую рассчитывают как собственники (учредители, акционеры, государство), так и менеджмент предприятия;
• в структуре управления предприятием отсутствует специальное подразделение, ответственное за разработку сводного бюджета, а менеджеры предприятий не имеют опыта составления бюджетов и контроля их выполнения;
• не создано единого информационного пространства в организационной системе, каковой является предприятие как экономический субъект, что препятствует использованию информации, сконцентрированной в бюджетах, для целей управления и оценки эффективности деятельности предприятия; это приводит к тому, что бюджет как информационный источник оказывается не востребованным надлежащим образом и воспринимается сотрудниками как ненужная «вещь в себе».

Рассмотрим более подробно трудности применения принципов бюджетирования в практике управления полиграфическими предприятиями и попытаемся показать преимущества этой технологии финансового планирования в отрасли книгоиздания.

Традиционно схема управления полиграфическим предприятием строится по линейно-функциональному типу, то есть подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления (директор), который осуществляет общее руководство, но функциональное разделение труда в системе управления (главный экономист, главный механик, главный технолог и т.п.) и наличие производственной подсистемы обязывает подразделения выполнять указания и отдельных функциональных органов. В такой системе централизованного управления практически невозможно выделить долю участия отдельного подразделения в достижении запланированных результатов деятельности предприятия и долю ответственности за уровень выполнения финансового плана. Бюджетирование в этом случае не выполняет своего назначения в полной мере, так как ослабевают контрольные функции, заложенные в бюджете. Наиболее же полно они раскрываются в условиях применения дивизиональной структуры управления, при которой происходит формирование центров ответственности за выполнение заданий финансового плана, что на сегодняшний день практически не встречается на отечественных полиграфических предприятиях.

Система бюджетирования позволяет с достаточной степенью достоверности предсказать будущую прибыль. Это достоинство данной системы финансового планирования весьма привлекательно для инвесторов, настоящих и потенциальных, так как существенно минимизирует предпринимательские риски, позволяет рассчитать будущие доходы. Для полиграфических предприятий здесь возникает очередная сложность, в связи с тем, что загрузка производственных мощностей бывает весьма неравномерной и даже непредсказуемой, следовательно, и спланировать прогнозный объем продаж и будущую прибыль оказывается нелегко.

Попроцессно-позаказный метод калькулирования себестоимости полиграфических работ, применяемый на полиграфических предприятиях, сам по себе не создает больших трудностей при расчете издержек по отдельным заказам, но в полиграфическом бизнесе традиционно принято определять полную себестоимость заказа. Практика бюджетирования предполагает применение калькуляционной системы расчета неполной себестоимости, в которой калькулируется только переменная часть затрат (система «директ-костинг»); эта система основана на данных управленческого учета в центрах ответственности и призвана оперативно контролировать безубыточность текущей деятельности предприятия. Организация управленческого учета по центрам ответственности - пока еще не решенная проблема для полиграфического предприятия. Ее решение связано с организацией информационного обеспечения процесса управления, который как уже отмечалось предполагает:

• идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;
• персонификацию учетных документов;
• составление менеджерами смет на будущее и отчетов о результатах деятельности за отчетный период.

Но, несмотря на имеющиеся сложности в организации процесса бюджетирования на полиграфических предприятиях предложим ряд практических рекомендаций, реализация которых в сложившихся условиях позволит достичь хороших экономических результатов.

Сущность бюджетирования заключается в том, что одна глобальная цель разбивается на подцели, при этом специалисты рассчитывают ресурсы на достижение каждой из них.

В полиграфии имеет смысл в первую очередь планировать объем продаж и уровень прямых расходов отдельно для каждого направления бизнеса (периодические издания, рекламная продукция, коробки и этикетки, заказы на дизайн, заказы на переплет). Инвестиции в один из производственных процессов обязательно должны быть согласованы с инвестициями в рекламу и во вспомогательные процессы: например, если покупается новая печатная машина, то нужно реализовать больше заказов, увеличивается объем работ по допечатной подготовке и послепечатной обработке, увеличивается потребность в площадях для хранения бумаги и готовой продукции, возрастает дебиторская задолженность, а также потребность в кредитных ресурсах.

Решение о значениях целевых показателей на конец будущего года (бюджетного периода) должны приниматься при составлении годового плана в ноябре - декабре текущего года. В первую очередь рассчитываются прогнозные значения целевых показателей на будущий год на основе ретроспективного анализа, т.е. по статистике прошлых лет и текущего периода (как принято говорить на практике - «от достигнутого»). Прогнозные значения представляются в бюджетный комитет, куда обычно входят представители акционеров, генеральный директор и руководители коммерческого, производственного и финансового блоков полиграфического предприятия. В задачи бюджетного комитета входит принятие решения о приоритетных направлениях деятельности предприятия в плановом периоде, утверждение конкретных значений целевых показателей, которые должны быть достигнуты на конец бюджетного периода. Для реализации поставленных задач бюджетный период разбивается на интервалы (кварталы и месяцы), пересматривается (или формируется) финансовая структура предприятия, т.е. выделяются основные отделы, процессы или направления, представляющие собой центры финансовой ответственности. Назначаются ответственные по каждому центру. В полиграфии возможно сочетание всех трех вариантов финансового структурирования, но решение лучше принимать, учитывая специфику конкретного предприятия.

В соответствии с типом центра ответственности выбираются показатели, характеризующие цели и задачи каждого центра. Такие показатели принято называть контрольными. Через применение контрольных показателей осуществляется делегирование полномочий. Например, если директор по производству «укладывается» в рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на закупку бумаги, краски, других материалов, не превышает норму выплаты объема сдельной заработной платы и оплаты сверхурочных работ, и при этом показатели брака и сроки выполнения заказов находятся в пределах нормы, то генеральный директор может освободить его от составления дополнительных промежуточных отчетов и предоставить больше свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

Контрольные показатели также целесообразно связать с системой экономической мотивации персонала, таким образом, чтобы зарплата (или поощрительные выплаты) ответственных лиц зависела от их достижения. Например, для печатников это может быть доля выполненных в срок заказов и средний процент брака (при этом контролер не должен быть подчинен начальнику цеха). Премия может зависеть от того, на сколько сократился объем брака.

Очень важным моментом является то, что система контрольных показателей должна быть составлена таким образом, чтобы через их выполнение достигалась координация работы всех подразделений. Например, снижение отделом снабжения затрат на основные материалы (краску) не должно привести к закупке низкокачественной или не соответствующей технологическим требованиям продукции, что в противном случае может привести к дополнительным тратам, вплоть до перепечатки тиража и к расходам по судебным искам. Поэтому контрольные показатели обязательно должны учитывать все требования к работе подразделения. Их также не должно быть слишком много, иначе объем работ по контролю и количество ошибок при контроле сведут к минимуму всю выгоду от применения системы мотивации.

Таким образом, при внедрении бюджетирования необходимо взвешивать и продумывать каждое изменение в управлении предприятием.

Еще одно важное преимущество отлаженной системы бюджетирования - это возможность обоснованного выбора между несколькими альтернативными вариантами в условиях неопределенности, а также ответа на вопрос «а что, если?». Например, можно подготовить и просчитать соотношения потенциальных затрат и доходов, если появится новый крупный клиент; выделить переплетный цех в отдельный центр прибыли - когда он сможет брать заказы на переплет со стороны и самостоятельно распоряжаться прибылью; если запланировать переезд печатного цеха в другое помещение, можно ли дать отсрочку платежа по крупному заказу; когда лучше взять кредит и на какую сумму и т.п. Все это становится возможным при составлении гибких бюджетов, о которых говорилось в предыдущем параграфе.

Рассмотрим отдельно структуру бюджетов издательства и полиграфического предприятия, так как в организации их деятельности существуют принципиальные различия.

Обратимся к организации процесса бюджетирования в издательстве.

Опираясь на общую схему (см. рис. 5, п. 4.1), и в соответствии с Методическими рекомендациями по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на предприятиях издательской деятельности отметим, что в целях организации бюджетного планирования в структурных подразделениях издательства рекомендуется создать сквозную систему функциональных бюджетов, позволяющих формировать себестоимость продукции (работ, услуг). К ним относятся:

• бюджет фонда оплаты труда;
• бюджет материальных затрат;
• бюджет расходов на полиграфические работы;
• бюджет потребления энергии;
• бюджет амортизации амортизируемого имущества;
• бюджет прочих расходов;
• бюджет погашения кредитов;
• налоговый бюджет.

Эта система бюджетов полностью охватывает сферу финансовых расчетов издательства.

С бюджетом фонда оплаты труда связаны платежи единого социального налога (далее - ЕСН), обязательного пенсионного страхования (далее - ОПС) и дополнительного страхования от несчастных случаев и профзаболеваний (далее - ДС), а также исчисление налога на доходы с физических лиц. Бюджеты материальных затрат и потребления энергии отражают основную часть сторонних платежей издательства. В бюджете амортизации отражаются суммы амортизационных отчислений по амортизируемому имуществу (основным средствам и нематериальным активам). В бюджете прочих расходов отражают суммы авторского гонорара и другие расходы, относящиеся к прочим. Бюджет погашения кредитов и займов составляется в соответствии с планом-графиком платежей кредитной организации.

Налоговый бюджет включает в себя расчеты налогов и обязательных платежей в федеральный бюджет и бюджеты иных уровней, а также во внебюджетные фонды, и планируется в целом по издательству.

Напомним, что функциональные бюджеты по соответствующим статьям затрат составляются по форме, приведенной в табл. 4.4. (см. п. 4.1).

Примерная система формирования функциональных и финансовых бюджетов издательства приведена на рис. 8
.

При разработке бюджетов расходов структурных подразделений и служб издательства необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, а именно, каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т.е. бюджеты расходов редакций и других структурных подразделений являются составной частью бюджета расходов издательства. Ежемесячно рекомендуется разрабатывать сводный бюджет для каждого структурного подразделения по форме, представленной в табл. 4.5. (см. п. 4.1).

При формировании бюджета расходов структурных подразделений рекомендуется использовать метод «нулевого баланса»: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий (тематического плана).

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, тематический план издательства на соответствующий плановый период. На его основе составляются тематические планы структурных подразделений и соответствующие им виды бюджетов: выпуска (подготовки изданий), закупки бумаги и материалов, инвестиций и т.д. Планы и бюджеты, в свою очередь, служат основой для формирования финансового плана.

При планировании затрат на производство и реализацию издательской продукции определяют ее плановую себестоимость на основе принятого метода калькулирования.

Расчет себестоимости издательской продукции составляется для определения общей суммы затрат на выпуск в целом и по отдельным ее видам в планируемом периоде; определения себестоимости по отдельным изданиям и по статьям затрат. Это позволяет выявлять и использовать резервы снижения затрат, связанных с выпуском и реализацией продукции; осуществлять контроль использования материальных ресурсов и денежных средств.

Расчеты плановой себестоимости издательской продукции основываются на расчетах плановых затрат по каждой статье.

Расчет расходов на авторский гонорар за литературные произведения и суммы ЕСН и ОПС проводится исходя из объема оплачиваемых авторских листов и ставок гонорара или иных условий, предусмотренных заключенными договорами. Для расчета затрат на авторский гонорар по разделам и видам изданий рекомендуется использовать средневзвешенные ставки авторского гонорара, определенные исходя из тематического плана и договорных ставок за лист по каждому названию с учетом доплат за допечатку тиража, переиздания и др. дополнительных договорных условий.

Расходы на гонорар за художественно-графические работы с ЕСН и ОПС рассчитываются исходя из тематического плана, плана художественно-графического оформления изданий и ставок в соответствии с заключенными договорами по каждому названию в отдельности.

Расходы на полиграфические работы рассчитывают исходя из тематического плана выпуска литературы и плана художественно-графического оформления изданий и договорных цен на изготовление издания или группы изданий.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают исходя из потребности в них в натуральном выражении в соответствии с объемами изданий и нормами расходов на учетную единицу издательской продукции. Количество бумаги планируют в весовых единицах (тоннах), картона - в весовых единицах (тоннах), переплетных и других материалов - в метрических или весовых единицах. Потребность в бумаге, картоне, переплетных и других материалах в натуральном выражении планируют по отдельным видам литературы, названиям или сериям, по сортам и номерам бумаги в следующем порядке:

• бумаги для печатания текста, вклеек, вкладок и накидок - в листах-оттисках, приведенных к формату 60х90 см, (условных листах-оттисках) и укрупненных норм расхода данного вида бумаги на 1 млн. печатных листов-оттисков;
• бумаги для обложек, составных и цельнобумажных переплетных крышек, форзацев и суперобложек - исходя из их количества, формата, удельной массы бумаги и норм расхода на 1000 экз. с учетом отходов на технические нужды производства по действующим нормам;
• картона - исходя из количества твердых переплетных крышек, форматов и норм расхода на 1000 экз. с учетом отходов на технические нужды производства;
• переплетных и других материалов - исходя из количества и форматов переплетных крышек и норм расхода на 1000 экземпляров.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают по договорным ценам, с включением транспортно-заготовительных расходов, которые рассчитывают на основании действующих тарифов провозной платы за услуги по доставке и разгрузке бумаги и материалов на склады, оплаты командировочных расходов, связанных с доставкой грузов от иногородних поставщиков; оплаты услуг по хранению, осуществляемому сторонними организациями, в том числе полиграфическими предприятиями, если это предусмотрено договором на выполнение полиграфических работ.

Расчет редакционных расходов проводится по следующим направлениям:

• обработка и оформление оригиналов;
• подготовка оригиналов-макетов.

Расходы на подготовку оригиналов-макетов планируют в соответствии с номенклатурой статей этих расходов и распределяют пропорционально объему в учетно-издательских листах только на издания, подготовленные в редакции (отделе, участке) оригиналов-макетов.

Затраты, которые можно отнести на издания прямым путем (изготовление оригиналов-макетов, внештатное редактирование, в том числе научное и контрольное, оплата работы внештатных корректоров и технических редакторов и т.п.), рассчитывают конкретно по каждому изданию.

Затраты, которые невозможно отнести на издания прямым путем, распределяются пропорционально объему в учетно-издательских листах, либо прямой заработной плате или иным способом, предусмотренным учетной политикой Издательства.

Расчет общеиздательских (общехозяйственных) расходов ведется постатейно.

Расходы на оплату труда персонала издательства с ЕСН, ОПС и ДС, за исключением редакционного, рассчитывают исходя из принятой системы оплаты труда в установленном законодательством РФ порядке.

Расходы на служебные командировки персонала (за исключением командировочных расходов редакторов и фотографов по конкретному изданию) рассчитывают, исходя из их количества, продолжительности и стоимости проезда, проживания и норм оплаты суточных.

Канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы рассчитывают следующим образом:

• канцелярские расходы - по сложившимся фактическим данным и с учетом предполагаемых объемов работ;
• типографские расходы для собственных нужд (изготовление фирменных бланков, служебных документов и т.п.) - исходя из предполагаемого объема работ и договорных цен;
• расходы на обязательные бесплатные экземпляры определяют по расчетной (плановой) себестоимости одного экземпляра.
• телеграфные и почтовые расходы - по отчетным данным с соответствующей корректировкой на объем выпуска и инфляцию в планируемом году;
• расходы на абонирование телефонных номеров городской телефонной сети - исходя из количества и тарифов оплаты.

Расходы на служебные разъезды по городу рассчитывают исходя из количества работников, в должностные обязанности которых входят разъезды (выпускающие редакторы, курьеры, редакторы тематических редакций); расходы на краткосрочные (однодневные) командировки - в зависимости от тарифов на проезд и планируемого количества командировок.

Расходы на содержание служебных легковых автомобилей, являющихся собственностью издательства, рассчитывают исходя из затрат на оплату труда водителей и другого персонала; ЕСН, ОПС и ДС; расходов на горючее, смазочные и др. материалы, ремонт и замену автомобильной резины, эксплуатационный ремонт и техническое обслуживание, на содержание гаражей (энергоснабжение, водоснабжение, канализация, текущий ремонт и т.п.), на арендную плату за гаражи и места стоянки автомобилей и др.

Расходы на аренду помещений планируют исходя из заключенных договоров.

Расходы на содержание и эксплуатацию зданий, сооружений, помещений, в том числе арендованных (отопление, освещение, энергоснабжение, водоснабжение, канализация, содержание в чистоте и т.п.) рассчитывают исходя из действующих тарифов, норм и нормативов, с учетом их прогнозируемого изменения и анализа отчетных данных.

Расходы на ремонт зданий, помещений, в том числе арендованных, инвентаря, издательской техники и других основных средств, планируют исходя из анализа отчетных данных и на основании потребности в планируемом периоде и заключенных договоров.

Расходы на аудиторские, консультационные и информационные услуги, предоставляемые другими организациями, планируют исходя из заключенных договоров.

Расходы на подписку на газеты и журналы, приобретение справочной и другой специальной литературы планируют исходя из анализа отчетных данных и потребности на планируемый период, с учетом сложившихся подписных цен.

Амортизационные отчисления по амортизируемому имуществу рассчитывают в соответствии с действующими нормативными документами.

Затраты на содержание всех видов охраны рассчитывают исходя из договоров, заключенных с вневедомственной и пожарной охраной МВД РФ, а также оплаты услуг по охране, предоставляемой издательству другими организациями. В тех случаях, когда в структуре издательства имеется подразделение ведомственной охраны, расходы на ее содержание определяют исходя из затрат на оплату труда, ЕСН, ОПС и ДС, расходов на содержание и ремонт противопожарного оборудования, охранной сигнализации, приспособлений и спецодежды персонала охраны.

Расходы на охрану труда рассчитывают исходя из соответствующего плана мероприятий на предстоящий период.

Расходы на подготовку кадров (оплата обучения, отпусков на период сдачи зачетов, экзаменов, защиты дипломных проектов и другие затраты, согласно действующим положениям) планируют исходя из плана мероприятий по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Расходы на продажу рассчитывают исходя из затрат на рекламу в соответствии с заключенными договорами, на участие в выставках, конкурсах и т.п. На основании планов реализации издательской продукции рассчитывают затраты на упаковку, транспортировку, погрузку, разгрузку, пересылку, экспедирование готовой продукции и т.д.

Перейдем к рассмотрению процесса бюджетирования на полиграфических предприятиях.

Представим процесс формирования основных функциональных и финансовых бюджетов полиграфического предприятия на рис. 9
.

Принципы бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и всего предприятия в целом необходимо внедрять в целях экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроле расходов, формирующих себестоимость полиграфических работ (продукции, услуг), а также для повышения точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Основные направления построения комплексной системы бюджетирования на полиграфических предприятиях приведены в Методических рекомендациях по вопросам планирования и учета затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) на полиграфических предприятиях .

Исходным пунктом для бюджетирования расходов является годовая (ежемесячная) производственная программа в натуральных единицах (тысячах учетных листов набора, тысячах учетных печатных листов-оттисков, тысячах экземпляров). На ее основе составляются так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджетов: производства, закупок основных и вспомогательных материалов, запасов, производственных мощностей, фонда оплаты труда, инвестиций.

Базовые планы и бюджеты, в свою очередь, служат основой для формирования финансового плана полиграфического предприятия.

На полиграфическом предприятии так же, как и в издательстве, целесообразно ежемесячно разрабатывать сводный бюджет для каждого структурного подразделения, руководствуясь при этом методом декомпозиции.

При формировании бюджета расходов структурного подразделения (цеха, отдела) используется метод «нулевого баланса», при этом бюджет составляется на базе портфеля заказов.

В рамках разработки сводных бюджетов составляются функциональные бюджеты по отдельным статьям расходов; процесс их формирования представим в виде таблицы (табл. 4.8):

Новая страница 1

Таблица 4.8

Процесс формирования бюджетов полиграфического предприятия по статьям затрат

Бюджет по статьям затрат	Подразделение, ответственное за формирование	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Фонд оплаты труда	Служба управления трудом и заработной платой	Производственная служба,	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начла периода действия бюджета
Материальные затраты	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, Снабженческая служба	Зам. директора по экономике
Потребление энергии	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, Служба Главного Энергетика	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Амортизационные отчисления	Планово экономическая служба	Производственная служба, Финансовая служба, Бухгалтерская служба, служба Главного Энергетика, служба Главного механика	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Прочие расходы	Планово экономическая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Погашение кредитов	Финансовая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи в бюджет и во внебюджетные фонды	Финансовая служба	Финансовая служба, Бухгалтерская служба	Зам. директора по экономике	За 10 дней до начала периода действия бюджета

Описанная выше система бюджетов составляет основу финансовых расчетов полиграфического предприятия.

При бюджетировании расходов определяют плановую себестоимость полиграфических работ на основе принятого метода калькулирования.

Расчет плановой себестоимости составляется для определения:

• * общей суммы затрат в целом и по отдельным их видам продукции (работ) в планируемом году;
• * себестоимости полиграфических работ (продукции, услуг) по отдельным процессам (калькулируемым группам) по статьям затрат;
• * резервов снижения затрат, связанных с выполнением и реализацией работ, продукции, услуг.

Кроме того, расчет плановой себестоимости позволяет осуществлять контроль использования материальных и денежных средств.

Расчетные калькуляции необходимо составлять на каждую калькулируемую группу. Бюджет затрат и плановые калькуляции составляют на основе применяемых норм расхода материалов, топлива, энергии, норм выработки и обслуживания рабочих мест, расчетов трудоемкости полиграфических работ.

Расчет затрат на материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, технологическое топливо и энергию составляют исходя из планируемых объемов заказов (полиграфических работ) в учетных единицах на отдельных процессах полиграфического производства и применяемых норм расхода материальных ресурсов на учетную единицу (калькулируемую группу, заказ) с учетом предусмотренных изменений в технике, технологии и организации производства.

На основе норм расхода и цен на потребляемые материальные ресурсы определяют затраты в расчете на учетную единицу (за вычетом возвратных отходов).

Расчет общей суммы затрат отражается в бюджете во взаимоувязке с себестоимостью по статьям «Расходы на материалы» и «Расходы на покупные изделия, полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций».

Если расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы включаются в затраты на производство, их рассчитывают исходя из потребности в них в натуральном выражении в соответствии с нормами расхода на учетную единицу. Количество бумаги планируют в весовых единицах (тоннах), картона - в весовых единицах (тоннах), переплетных и других материалов - в метрических или весовых единицах.

Потребность в бумаге, картоне, переплетных и других материалах в натуральном выражении планируют по видам печати, изданиям или сериям, по сортам и номерам в следующем порядке:

• бумаги для печати текста, вклеек, вкладок, накидок - в учетных печатных листах-оттисках, с применением укрупненных норм расхода конкретного номера бумаги с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• бумаги для обложек, составных и цельнобумажных переплетных крышек, форзацев и суперобложек - исходя из их количества, формата, массы 1 кв. м бумаги и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• картона - исходя из количества твердых переплетных крышек, их форматов и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам;
• переплетных и других материалов - исходя из количества и форматов переплетных крышек и норм расхода на 1000 экземпляров с учетом отходов на технологические нужды производства по действующим нормам.

Расходы на бумагу, картон, переплетные и другие материалы рассчитывают по ценам, установленным договорами с поставщиками с включением транспортно-заготовительных расходов.

Расчет расходов на оплату труда ведется в соответствии с действующим трудовым законодательством в следующем порядке:

• суммы основной заработной платы производственных рабочих рассчитываются раздельно для рабочих, находящихся на сдельной и повременной оплате труда, а также на окладах;
• суммы основной заработной платы рабочих-сдельщиков определяют исходя из объема полиграфических работ в учетных единицах, установленной нормативной трудоемкости их выполнения (норм выработки) и средней часовой (дневной) тарифной ставки с учетом доплат по сдельным системам оплаты труда и стимулирующих выплат;
• суммы основной заработной платы производственных рабочих-повременщиков определяют исходя из их плановой численности и среднечасовой тарифной ставки с учетом доплат и стимулирующих выплат;
• суммы дополнительной заработной платы рассчитываются в соответствии с коллективным договором исходя из плана производства и финансовых возможностей предприятия;
• ЕСН, ОПС и ДС рассчитываются на основе включенной в сметы суммы заработной платы - основной и дополнительной - и установленных процентов отчислений на эти цели.

Расчет смет (бюджетов) затрат на производство для цехов вспомогательного производства ведется на основании объемов работ (услуг) по программе каждого цеха по следующим направлениям:

• обслуживание производства основных цехов;
• выполнение работ, оказание услуг вспомогательным цехам и общехозяйственным службам;
• выполнение работ, оказание услуг на сторону.

Расходы на выполнение работ цехами вспомогательного производства отражаются в сметах общепроизводственных и общехозяйственных расходов. На основе производственной программы и принятых для расчета норм и нормативов рассчитывается план себестоимости работ вспомогательных цехов. При этом составляют:

• калькуляцию себестоимости работ (услуг);
• смету затрат по каждому цеху;
• сводную смету затрат по всем цехам вспомогательного производства;
• баланс (бюджет) распределения затрат по структурным подразделениям и направлениям деятельности предприятия.

Расчеты смет (бюджетов) расходов на обслуживание производства и управление ведутся раздельно по основным и вспомогательным цехам. Сводная смета общепроизводственных расходов включает соответствующие расходы только основных цехов.

Основанием для разработки бюджетов расходов на обслуживание производства и управление являются:

• принятая для начисления амортизационных отчислений оценка основных производственных средств по каждому подразделению и по видам основных средств;
• нормы амортизационных отчислений по соответствующим видам основных средств;
• смета расходов на проведение отдельных видов ремонта основных производственных средств;
• сведения о персонале для отнесения расходов на оплату труда на соответствующее подразделение;
• плановые нормы расхода вспомогательных материалов, топлива, энергии на технологические цели, на освещение и отопление производственных помещений;
• расчет потребности в инструментах и инвентаре;
• сметы расходов на охрану труда и технику безопасности, рационализацию и изобретательство (некапитального характера), содержание охраны, подготовку кадров и другие расходы, включаемые в сметы.

Расходы на все виды энергии для хозяйственных и бытовых нужд рассчитывают исходя из применяемых норм на единицу площади, одного работающего или другую применяемую единицу (климатических норм и норм освещения), установленной стоимости единицы энергии и количества единиц планируемого потребления энергии.

Расходы на охрану труда планируют путем составления смет расходов по отдельным мероприятиям:

• предупреждение несчастных случаев;
• предупреждение профессиональных заболеваний;
• улучшение условий труда.

Расходы на спецодежду, спецобувь и т.п. определяют исходя из утвержденных норм на одного рабочего (работающего), списочной численности работающих, имеющих право на их получение, и стоимости единицы соответствующих защитных средств.

Общехозяйственные расходы рекомендуется планировать в полном объеме, без отнесения их на себестоимость отдельных калькулируемых групп, так как при учете их фактического уровня предпочтение отдается учетной политике их списания непосредственно на счет продаж, минуя счет основного производства.

Смету общехозяйственных расходов составляют по статьям аналогичным образом, что и для издательства.

Расходы на продажу планируют по видам расходов.

На основании планов реализации рассчитывают затраты на упаковку, транспортировку, погрузку, разгрузку продукции в соответствии с договорами на оказание транспортных услуг заказчикам.

Расходы на ведение торговой деятельности, в том числе торговлю книгами, на содержание магазинов и киосков включают в расходы на продажу по соответствующим сметам.

К прямым затратам на полиграфическом предприятии, условно обозначенном ООО «Офсет», отнесены следующие элементы:

• затраты на материалы;
• затраты на оплату труда;
• затраты на электроэнергию.

Затраты на материалы.

К основным материалам отнесены:

• бумага;
• краска;
• формный материал.

Прочие материалы учтены в стоимостном выражении в процентном соотношении к основным: 20% от стоимости краски и формного материала.

Расчет потребности стоимости бумаги.

Для изготовления основной массы продукции используется офсетная мелованная бумага массой 115 г/кв.м.

Расчет потребности в бумаге проведен исходя из величины производственной программы в готовых изделиях формата А3 и установленной массы бумаги. Отходы бумаги рассчитаны в соответствии с нормативами, указанными в справочнике «Нормы отходов бумаги на технологические нужды производства при печатании продукции офсетным способом».

При установлении нормативов отходов использован средневзвешенный тираж, равный 2,4 тыс. экземпляров.

Результаты расчетов представлены в таблице 4.9.

Новая страница 1

Таблица 4.9

Расчет потребности и стоимости бумаги

Производственная программа, тыс. изделий формата А3	Площадь бумаги, тыс. кв. м	Вес одного изделия, кг	Вес бумаги, тыс. кг	Отходы бумаги, тыс. кг	Потребность в бумаге, тыс. кг	Цена тыс. кг, тыс. руб.	Стоимость бумаги, тыс. руб.
13957	2442,5	0,020	279,1	26,1	305,2	11,875	3624,25

Нормы отходов:

• на приладку - 19 бумажных листов на каждую печатную форму;
• на печатание - 1,7% на каждый краско-оттиск.

Плановые отходы бумаги приведены в таблице 4.10.

Новая страница 1

Расчет потребности и стоимости формного материала (алюминиевых пластин).

Потребность и стоимость формного материала определена исходя из производственной программы и цены одной пластины. Результаты расчетов приведены в таблице 4.11.

Новая страница 1

Таблица 4.11

Расчет потребности и стоимости формного материала

Тираж, тыс. экз.	Годовое количество кр.-отт. для всех машин	Годовое количество форм, шт.	Отходы, %	Потребность, шт.	Цена пластин, тыс. руб.	Стоимость пластин, тыс. руб.
5,0	34528	6906	5,0	7252	0,027	195,80
3,0	41688	13896	5,0	14591	0,027	393,96
1,0	35440	35440	5,0	37212	0,027	1004,72
Итого	-	56242	-	59055	-	1594,48

Расчет потребности и стоимости краски.

Расчет потребности в краске проведен исходя из производственной программы, приведенной к краско-оттискам формата 60х90 см. и средней нормы расхода краски при многокрасочной печати на листовых офсетных машинах, равной 84г. на 1000 приведенных краско-оттисков.

Результаты расчета представлены в таблице 4.12.

Новая страница 1

Таблица 4.13

Потребность и стоимость материалов

Наименование материала	Единицы измерения	Потребность	Стоимость материала, тыс. руб.	Процентное соотношение, %
Бумага	т	305,2	3624,25	31,88
Формные пластины	шт.	59055	1594,48	14,03
Краска	кг	3151	4253,85	37,42
Итого	-	-	9472,58	-
Прочие материалы	-	20%	1894,52	16,67
Всего	-	-	11367,10	100,0

Затраты на оплату труда.

Расчет численности и затрат на заработную плату (табл. 4.14) проведен исходя из численности персонала, установленной по нормативам обслуживания оборудования при двухсменном режиме работы, и величины средней заработной платы по предприятию, принятой на уровне 800 усл. ед., или 21600 руб. На предприятии предусмотрен поощрительно-премиальный резерв в размере 25% от суммы планового заработной платы. Премиальный фонд должен быть направлен на поощрение работников, выполняющих заказы в срок и с минимальными показателями брака. Это обеспечит экономическую мотивацию сотрудников к достижению заложенных в бюджете значений контрольных показателей.

Новая страница 1

Таблица 4.14

Расчет численности и затрат на оплату труда

Категория работников по основным участкам	Число работников по штатному расписанию, чел.	Средний размер окладов и нормы выплат сдельной заработной платы по участкам, тыс. руб.	Затраты на оплату труда, тыс. руб.
1	2	3	4
Набор, верстка, дизайн	6	21,60	129,60
Редактирование	2	19,10	38,20
Монтаж	2	16,20	32,40
Контроль	1	21,60	21,60
Изготовление форм	2	18,00	36,00
Печать	12	27,00	324,00
Резка	2	21,60	43,20
Брошюровка	3	7,20	21,60
Сортировка	2	26,50	13,00
Итого	32	-	659,60
Инженерно-технические работники	8	12,80	102,40
Аппарат управления	8	34,35	274,80
Всего	48	21,60	1036,80
Поощрительно-премиальный фонд	-	-	259,20
Всего месячный ФОТ	-	-	1296,00
Всего годовой ФОТ	-	-	15552,00

Затраты на электроэнергию.

Расход электроэнергии складывается из расходов на технологические нужды и инженерное обеспечение, Расчетная цена 1кВт - 1,47 руб. (условно)

Результаты расчетов представлены в таблице 4.15.

Новая страница 1

Таблица 4.15

Расчет затрат на электроэнергию

Наименование оборудования	Мощность токоприемников, кВт	Коэффициент спроса	Коэффициент потерь в токоприемниках	Фонд времени основной работы, час	Потребность в электроэнергии, кВт∙час	Стоимость электроэнергии, руб.
Печатное: А	24,0	0,45	0,73	3534	27862,1	40957,287
В	14,5	0,45	0,73	3804	18119,4	26635,518
С	5,0	0,45	0,78	3820	6704,1	9855,027
Итого печатное оборудование	43,5	-	-	-	52685,6	77447,832
Другое технологическое оборудование	8,7	0,45	0,9	3200	11275,2	16574,544
Итого технологическое оборудование	52,2	-	-	-	63960,8	94022,376
Инженерное оборудование - 20%	10,4	0,7	0,9	3200	20966,4	30820,608
Всего	62,6	-	-	-	84927,2	124842,984

На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие бюджеты затрат. В конце планового периода заполняются графы фактически полученных величин и дается оценка исполнения каждого бюджета. Отчетные таблицы могут иметь следующий вид (табл. 4.16-4.18).

Новая страница 1

Затраты на оплату труда сотрудников полиграфического предприятия (табл. 4.16) были незначительно превышены - на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.

Новая страница 1

Как видно из таблицы 4.17, заложенные в бюджет материальных затрат суммы в текущем отчетном периоде были превышены на 2,39%. Основной статьей увеличения расходов явились расходы на бумагу на 5,31%, что составило 192290 руб., далее, на краску - на 1,07%, и прочие материалы - на 1,79%, на 45420 руб. и 33890 руб. соответственно. Это было вызвано необходимостью закупки более дорогостоящей бумаги по желанию заказчика, повышением цен основного поставщика на краску, а также непредвиденными расходами, связанными с оформление полиграфических изделий.

Новая страница 1

При оценке исполнения бюджета потребления энергии (табл. 4.18) видно, что в текущем отчетном периоде затраты на электроэнергию были превышены относительно запланированных на 0,15% по причине сверхнормативного расхода при эксплуатации технологического оборудования на 0,04% и инженерного оборудования на 0,47%. Однако такой перерасход электроэнергии для производства можно считать незначительным.

Консолидированные данные относительно заложенных в бюджет прямых затрат представим в таблице 4.19. За единицу продукции при расчете себестоимости взята одна тысяча изделий формата А3 (35х50), запечатанных с двух сторон красочностью 4+4.

Новая страница 1

Таблица 4.19

Бюджет прямых затрат на выполнение полиграфических работ

Статья затрат	Объем затрат, тыс. руб.			Доля прямых затрат в себестоимости единицы продукции, тыс. руб.
	план	факт	отклонение (+, -)	план	факт	отклонение (+, -)
Материалы	11367,10	11638,70	271,60	0,3658	0,3724	0,0066
Оплата труда	15552,00	15610,00	58,00	0,5415	0,5546	0,0131
Электроэнергия	124,84	125,03	0,19	0,0089	0,0090	0,0001
Итого	27043,94	27373,73	329,79	0,9162	0,9360	0,0198

Проанализировав полученные данные можно сделать вывод, что при условии соответствия расчетной производственной программе текущему портфелю заказов, имел место перерасход средств, заложенных в бюджет по данной статье. Как видно из таблицы 4.19, сумма прямых затрат в отчетном периоде была превышена на 1,22%, что составило 329790 руб. Данное обстоятельство привело к увеличению доли прямых производственных затрат в себестоимости единицы продукции на 2,16%.

Таким образом, была рассмотрена ситуация, когда положительное отклонение в бюджете затрат было вызвано исключительно индивидуальными требованиями заказчиков к готовым изделиям в составе портфеля заказов, а не халатностью персонала или нарушением трудовой дисциплины. Поэтому следствием такой ситуации может явиться пересмотр имеющихся каналов поставок основных материалов для удовлетворения изменяющихся потребностей заказчиков и корректировка ценовой политики.

Итак, мы рассмотрели основные требования к построению системы бюджетирования в издательствах и на полиграфических предприятиях и теперь должны сказать несколько слов о методике подведения итогов бюджетного планирования.

Оценка результатов выполнения бюджетов проводится путем сравнения фактических расходов с нормативными. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Анализ отклонений - основной инструмент оценки деятельности центров ответственности. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Экономический анализ отклонений - это, прежде всего, факторный анализ. Его цель - определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим :

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);
• изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);
• произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов - необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем). Для этого на практике используют метод цепных подстановок. Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены).

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений (например, начальник цеха отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода материальных ресурсов от запланированного, но не несет ответственность за потери, вызванные удорожанием материалов).

Контролер при анализе отклонений не только определяет значение и причину отклонения, но и вырабатывает рекомендации по его устранению (если оно нежелательно) или усилению (если оно благоприятно).

В заключении отметим, что хотя для полиграфических предприятий комплексное применение системы бюджетирования, основанное на использовании управленческой информации сопряжено с рядом сложностей, тем не менее, мы считаем, что это позволит предприятиям отрасли книгоиздания более эффективно функционировать на рынке полиграфических работ, достигать стратегической цели бизнеса.

В настоящее время основная масса всех проводимых организацией расчетов осуществляется с использованием вычислительной техники. Поэтому при принятии решения о применении бюджетирования рекомендуется внедрение комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования на базе компьютерной сети, что даст возможность в режиме реального времени получать информацию об исполнении бюджетов всех уровней и оперативно вносить необходимые коррективы. Поэтому, скажем несколько слов о проблемах выбора программного обеспечения для автоматизации системы бюджетирования на предприятиях отрасли книгоиздания.

Как уже отмечалось, взаимосвязь показателей различных бюджетов достигается посредством расчетов с применением статистических коэффициентов, т.е проводится так называемый сценарный анализ. Такой анализ может быть проведен при помощи стандартных офисных программ Access и Excel, но предприятие может использовать и специальные программные продукты. На сегодняшний день на рынке существует довольно большое количество готовых решений для таких задач, и накоплен большой опыт их внедрения и использования. Приведем несколько наиболее современных, хорошо зарекомендовавших себя отечественных программных пакетов по бюджетированию, финансовому прогнозированию и планированию:

• 1С:Финансовое планирование;
• 1С-Рарус: Бюджетное планирование;
• Инталев: Бюджетное управление 3.0;
• Инталев: Корпоративные финансы;
• BJet (IIG);
• Контур: Корпорация.Бюджет (Интерсофт Лаб);
• КИС:Бюджетирование» (Компьютерные информационные системы);
• «ИНЭК-АФСП», «ИНЭК-АДП», «ИНЭК Аналитик», «ИНЭК Холдинг»,
• Бюджет-экспресс;
• ПроПлан;
• PlanDesigner;
• BusinessBuilder Application, (СофтПром);
• ИНЭК/Бюджетирование (ИНЭК);
• BPlan (ITeam);
• Бюджет-мастер («ИнтегралСофт»);
• «Business Plan PL», и др.

Перечень популярных в России средств автоматизации бюджетирования включает также западные системы: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar и Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Для получения общего представления о функциональных особенностях и свойствах программных пакетов по бюджетированию приведем краткое описание некоторых из них.

1С:Финансовое планирование. Приложение для стратегического и оперативного планирования (бюджетирования); план - фактного анализа; моделирования, анализа и прогнозирования финансового состояния. Бюджетирование и анализ информации возможны в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО) и направлений деятельности фирмы. Поддерживается консолидация данных до уровня всей фирмы в целом, группы подразделений или проектов или направлений деятельности. Есть возможность многопользовательской работы, при этом все участники планово-учетного процесса оперируют одной системой ЦФО, направлений деятельности, финансовых показателей и бюджетных статей: решается проблема стыковки данных, подготовленных разными отделами. Средства конфигурации позволяют импортировать данные из других учетных систем.

Инталев: Бюджетное управление. Решение для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, финансового анализа и контроля. Отличительные особенности: простота использования с минимумом работ по настройке модуля планирования, использование типовых моделей планирования, а также простота работы пользователей благодаря понятному интерфейсу, системе справки и интерактивному помощнику. Решение позволяет: вести управленческий учет движения денежных средств и доходов/расходов компании в разрезе статей, ЦФО; разрабатывать все бюджеты предприятия, в т.ч. бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу; осуществлять различные методы планирования; индексный, статистический, вводить данные от документов и выполнять агрегированное планирование; вести платежный календарь с использованием механизма оперативного контроля; проводить финансовый анализ плановых и фактических данных, строить индивидуальные ключевые показатели.

1С-Рарус: Бюджетное планирование. Решение предназначено для автоматизации процесса средне- и долгосрочного планирования деятельности предприятия, мониторинга и контроля исполнения планов, формирования произвольной управленческой отчетности. Конфигурация обладает средствами для конструирования бюджетов и сценариев бюджетного планирования, позволяет настроить расчет и планирование налоговых платежей с учетом выбранной учетной политики предприятия для целей налогообложения, поддерживает возможность многовариантного планирования (например, работа с «оптимистическим», «пессимистическим» или «наиболее вероятным» планами). При использовании программного пакета совместно с учетной базой данных, составление бюджетов можно строить на основе статистической обработки данных прошлых периодов. Бюджетное планирование может проводиться для неограниченного количества юридических лиц, с последующей консолидацией плановых показателей.

Эффективность процедур бюджетирования в организации во многом зависит от выбранной системы автоматизации. Выбор оптимального программного обеспечения имеет рад важных моментов.

Чаще всего постановка и первоначальная автоматизация бюджетирования производятся с помощью таблиц Excel. Однако, с определенного момента функционал электронных таблиц перестает устраивать компанию, тогда Excel заменяют на специализированный программный продукт для автоматизации бюджетирования или же соответствующий модуль комплексной автоматизированной системы. Обычно этот проект сопровождается и пересмотром существующих процессов бюджетирования и их оптимизацией.

Для того чтобы проект автоматизации стал успешным, необходимы два условия: поддержка новации со стороны высшего руководства организации и привлечение сотрудников отдела информационных технологий компании к его реализации уже на ранних стадиях. Если конечные пользователи будут вовлечены в процесс внедрения на самой ранней стадии, то их заинтересованность в достижении цели будет способствовать успеху проекта в целом.

Существует достаточно много вариантов автоматизации бюджетирования в компании: таблицы Excel; собственные разработки; комплексные решения, в которых бюджетирование является вспомогательной функцией или которые рассчитаны на подготовку только части бюджета компании; специализированные системы, основной функцией которых является подготовка и управление бюджетами; модули бюджетирования в составе корпоративных информационных систем. В любом случае систему необходимо адаптировать к особенностям конкретного предприятия. Поэтому изначально следует выбирать систему, которая наиболее полно соответствует текущим требованиям организации и может быть усовершенствована в дальнейшем.

Для того чтобы выбрать наиболее развитую систему с точки зрения ее использования и адаптации к требованиям компании, необходимо, во-первых, чтобы эти требования были четко сформулированы и осознаны. Во-вторых: не следует при выборе системы резко «перескакивать» с систем низшего класса к системам высшего класса. В-третьих, принимая окончательное решение о внедрении новой системы, необходимо, чтобы последующие экономические выгоды такого решения превышали затраты и дополнительные риски.

Выбор автоматизированной системы обусловлен многими факторами. Прежде всего, функциональность системы, стоимость и трудозатраты по ее внедрению. При выборе системы основное внимание следует уделить не столько вопросам «что есть в системе, какие возможности она реализует», сколько тому «как все это реализовано». Поэтому при выборе системы бюджетирования надо рассмотреть четыре группы характеристик:

• состав и свойства информационных объектов системы бюджетирования;
• функциональность и алгоритмы системы бюджетирования;
• организацию работы пользователей с системой;
• архитектуру, платформу и средства интеграции.

Состав информационных объектов системы характеризует информационную мощность системы, определяет, какими понятиями и в какой степени детализации можно оперировать при выполнении работ по бюджетированию. Так, справочник финансовой структуры предприятия обязательно должен быть иерархическим и допускать неограниченную вложенность уровней структуры. В системе бюджетирования должны присутствовать как минимум три плана статей: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет активов и пассивов (баланс). Этот справочник также обязательно должен быть иерархическим и допускать неограниченную вложенность уровней структуры.

Еще один важный элемент - первичная информация, используемая при расчете плановых и фактических значений бюджетных статей. Кроме того, важным свойством системы являются способы и процедуры получения факта управленческого учета в аналитике, сопоставимой с аналитикой, заложенной при формировании бюджетов. В некоторых системах механизмы планирования и прогнозирования отработаны на высоком уровне, но при этом фактические данные импортируются в программу из Excel. Поэтому на практике вопрос «откуда эти данные возьмутся в Excel?» часто поднимается уже после приобретения системы.

Исходя из вышесказанного отметим, в автоматизированной системе бюджетирования должны быть заложены следующие алгоритмы:

• алгоритмы планирования;
• алгоритмы учета исполнения бюджета, формирования факта;
• агрегация и консолидация данных;
• аллокации (эти алгоритмы призваны обеспечить перераспределение доходов и расходов по центрам ответственности в связи с учетом общекорпоративных затрат);
• алгоритмы расчета финансовых результатов;
• анализ бюджетов, план-факт анализ.

Функциональность системы должна обеспечивать решение следующих задач:

• утверждение бюджетов;
• вариантность бюджетов: по срокам (месячный, квартальный, годовой), по вариантам развития событий (оптимистичный, пессимистичный, реалистичный), по назначению (функциональный, операционный и т.п.);
• возможность изменять состав и структуру статей бюджета, финансовую структуру предприятия;
• контроль за лимитами расходов, установленными бюджетами.

Организация работы пользователей с системой должна отвечать следующим требования:

• удобство в работе с системой, продуманный интерфейс;
• функциональность систем, направленная на обеспечение комфортного взаимодействия пользователей с системой и друг с другом;
• организация взаимодействия с удаленными филиалами;
• секретность и безопасность данных.

Несмотря на то, что все программы имеют много общего, у них есть и много отличий. Одни программы имеют отраслевую направленность, другие - различные механизмы получения исполнения бюджетов, третьи - различные средства планирования и прогнозирования, четвертые - различные средства обмена данными и т. д. Также все системы условно можно разделить на два класса: системы с жестко заданной структурой бюджетов, и системы, представляющие из себя, скорее, среду или конструктор для создания бюджетных моделей.

Кроме того, выбирая программу, необходимо учитывать, что есть ряд характеристик, которые важны для программистов конкретного предприятия, например:

• средства интеграции с другими средствами автоматизации предприятия;
• программно-аппаратная платформа-сервер базы данных и сервера приложений;
• платформа для организации рабочих мест;
• требования к сетевым коммуникациям;
• требования к компьютерам на рабочих местах;
• открытый исходный текст программы для программиста;
• наличие в системе генераторов отчетов;
• наличие в системе языка формул для реализации алгоритмов расчетов и др.

Вопросы для самопроверки

1. Что представляет собой «бюджет»?
2. Что понимается под «бюджетированием» в организации?
3. Каковы основные принципы организации процесса бюджетирования?
4. Что такое «центр ответственности»? Какие виды центров ответственности выделяют на предприятии (организации)?
5. Назовите основные внутрифирменные и внешние факторы, учитывающиеся при построении системы бюджетирования?
6. В чем отличие гибкого бюджета от статичного?
7. В чем заключается «метод нулевого баланса»?
8. Какие стадии формируют бюджетный цикл?
9. Перечислите и дайте характеристику основных составляемых организацией бюджетов.
10. Каковы основные пользователи информации бюджетного планирования?
11. Какие функциональные бюджеты рекомендуется разрабатывать в издательствах; на полиграфических предприятиях?
12. Что представляет собой «метод декомпозиции»?
13. Что является отправной точкой в процессе бюджетирования в издательстве; на полиграфическом предприятии?
14. Каковы особенности расчета прямых и косвенных затрат при составлении бюджетов в издательстве и на полиграфическом предприятии?
15. С применением каких методов экономического анализа осуществляется оценка результатов бюджетного планирования?
16. Наличие каких характеристик необходимо учитывать при выборе программного обеспечения для внедрения автоматизированной системы бюджетирования на предприятии?

Введение ……………………………………………………………………………3

…..5

1.1. Понятие бюджетирования на предприятии. Источника и составные

части бюджетирования …………………………………………………………...5

1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии………………………………………………………………………..7

1.3. Методы бюджетирования на предприятии……………………………….13

…………………….18

2.1. Организация бюджетирования на предприятии …………………………..18

2.2. Основные проблемы постановки системы бюджетирования

на предприятии……………………………………………………………………23

2.3 Порядок составление и применения бюджетов

на предприятии. Автоматизация бюджетирования……………………………..25

……...29

бюджетирования на предприятии на примере зарубежного опыта……………29

3.2 Экономическая эффективность, эффект и перспективы от внедрённых мероприятий ………………………………………………………………………..31

Заключение ………………………………………………………………………..34

Библиографический список ……………………………………………………36

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной организации одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Объектом исследования в настоящей работе является открытое акционерное общество «УАЗ». Предметом анализа выступают финансовые процессы предприятия и производственно-хозяйственные результаты его деятельности.

Главная цель курсовой работы – исследовать систему бюджетирования ОАО «УАЗ».

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи:

Рассмотреть цели, задачи, функции, методы и значение бюджетирования;

Изучить виды и содержание бюджетов, систему бюджетирования на предприятии;

Провести анализ системы бюджетирования ОАО «УАЗ» и разработать рекомендации по её совершенствованию.

Методологической и теоретической основой работы послужили положения и выводы, содержащиеся в трудах ведущих отечественных и зарубежных учёных и специалистов, учебных и методических пособиях, посвящённых финансовому планированию и бюджетированию.

Бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования. При проведении бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности ОАО «УАЗ», с целью решения поставленных задач были использованы следующие источники информации: форма № 1 «Баланс предприятия», форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 5 Приложение к балансу предприятия.

1. Бюджетирование как инструмент в гибком развитии предприятии

1.1. Понятие бюджетирования на предприятии. Источника и составные части бюджетирования

«Бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета, то есть документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов организации» .

«Бюджет – роспись денежных доходов и расходов предприятия на определенный период, утвержденная в законодательном порядке» .

В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды – год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т.д. – и с различной глубиной проработки.

Бюджетирование дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски и оптимизировать затраты, ставить перед подразделениями четкие цели по достижению конкретных доходных отметок и анализировать соотношение доходов и расходов в разрезе различных показателей, подразделений и проектов.

По принципу организации данных бюджет представляет собой древовидную иерархическую структуру, в узлах которой находятся агрегированные значения дочерних элементов.

Нужно иметь в виду три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования:

Методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);

Создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности;

Строгое следование принципам конфиденциальности.

Рассмотрим план действий по постановке бюджетирования:

1. Формулирование целей и задач бюджетирования как управленческой технологии в соответствии со спецификой бизнеса предприятия.

2. Принципы бюджетирования на предприятии.

3. Изучение методологии бюджетирования.

4. Анализ финансовой структуры.

5. Определение видов бюджетов.

6. Определение бюджетных форматов.

7. Утверждение бюджетного регламента.

8. Распределение функций в аппарате управления.

9. Составление графика документооборота.

10. Автоматизация бюджетирования.

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, т. е. бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части .

1.Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.

2.Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3.Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

1.2. Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии

В самом общем виде назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа :

При этом на каждом предприятии может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для предприятия в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям предприятия возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Назначение бюджетов и финансовых планов. В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования - важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение . Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на предприятии, что называется, «не той системы», что его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением финансового положения предприятия придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны .

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде .

Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Важно понять, что отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой «шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия. Превышение установленных лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Назначение внутрифирменного бюджетирования:

1.Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

2.Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие.

3.Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

4. Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

5. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

6. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

7. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

«Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями» .

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние резервы», чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Виды бюджетов. Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты) .

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

Финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

Операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

Вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

Дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет – бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

1 .3. Методы бюджетирования на предприятии

В условиях современного российского рынка, где в рамках ограниченного бюджета необходимо осуществлять оптимальные вложения, современные методы бюджетирования способны оказать весьма значительное влияние на развитие предприятия именно в тех направлениях, разработка которых станет наиболее выигрышным решением на рассматриваемый период времени.

Методы бюджетирования используются как один из важнейших инструментов для управления эффективностью деятельности, связывающий стратегический и оперативный уровни управления предприятием, позволяющий найти консенсус между целями владельцев и возможностями «активов», помогающий распределить финансовые ресурсы на рациональной основе в соответствии с согласованными приоритетами.

Выделяют следующие методы бюджетирования:

Нормативный метод - формирование норм и лимитов использования ресурсов;

Балансовый метод - целенаправленное согласование направлений использования ресурсов с источниками их образования (поступления) по всей системе взаимосвязанных материальных, финансовых и трудовых балансов;

Метод экстраполяции – распространение выявленных в прошлом тенденций развития на будущий период;

Метод интерполяции – составление плана исходя из поставленной цели, состояния организации на перспективную дату;

Метод факторного анализа - расчет влияния важнейших факторов на формирование отклонений;

Матричный метод - построение моделей взаимосвязей между подразделениями и управленческими показателями;

Методы экономико-математического моделирования с применением ЭВМ.

Выводы главы 1 :

1.Технология бюджетирования.

2.Организация бюджетирования.

Планирования и принятия управленческих решений на предприятии;

Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам ее капитала.

2. Анализ системы бюджетирования на предприятии

2.1. Организация бюджетирования на предприятии

Организационно-правовая характеристика предприятия

ОАО «Ульяновский автомобильный завод» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ.

ОАО «Ульяновский автомобильный завод» создано в процессе приватизации путём преобразования государственного предприятия «Ульяновский автомобильный завод» и является его правопреемником.

Общество создано без ограничений срока его деятельности.

Полное фирменное наименование общества:

На русском языке – Открытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод»;

На английском языке – PJSC«UAZ».

Место нахождение ОАО «Ульяновский автомобильный завод»: РФ, г. Ульяновск, Московское шоссе, 8.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несёт гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральными законами.

Основными видами деятельности ОАО «Ульяновский автомобильный завод» являются:

Разработка, производство, маркетинг, сбыт, гарантийное обслуживание автомобилей, запчастей к ним и иных товаров народного потребления.

Общество вправе заниматься любыми видами деятельности, не запрещёнными федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО «Ульяновский автомобильный завод» может заниматься на основании специального разрешения (лицензии).

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. ОАО «Ульяновский автомобильный завод» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за её пределами.

Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несёт ответственность за их деятельность. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе Общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной Обществом.

Уставный капитал ОАО «Ульяновский автомобильный завод» составляет 4 142 657 011 рублей. Он состоит из номинальной стоимости акций Общества, приобретенных акционерами, в том числе:

416 837 248 штук привилегированных акций типа А номинальной стоимостью 1 рубль;

3 725 819 763 штуки обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 рубль.

Уставный капитал ОАО «Ульяновский автомобильный завод» может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных акций.

ОАО «Ульяновский автомобильный завод» вправе уменьшить уставный капитал по решению общего собрания акционеров.

Общество может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания акционеров. Другие основания и порядок реорганизации Общества определяются действующим законодательством Российской Федерации.

Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является

составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии несколько лет. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в н.80-х годов. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило, за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.

В 90-х гг начинается работа по подготовке и освоению нового формата бюджета. По своей форме он напоминал, скорее всего, отчет о движении денежных средств. Данный бюджет составлялся на один месяц и имел следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата, Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы, Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.

В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.

Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.

Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и

подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии.

Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок, принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению негативных последствий и т.д.

Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.

Вскоре на смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля «Бюджетирования».

Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.

Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который

занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.

На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.

Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три

составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.

В части диагностики существует анализ информационных потоков,

ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.

Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики,

представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.

Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.

Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов.

Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений

Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.

Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.

2.2 Основные проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии

В настоящее время процесс бюджетирования на предприятии проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии ему удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно

конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

Эти проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами.

В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к началу 2011 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот;

Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений. На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности. Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов.

Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

2.3 Порядок составление и применения бюджетов на предприятии. Автоматизация бюджетирования

Первоначально рассчитывается бюджет продаж. Служба сбыта и маркетинга ежемесячно готовит прогноз продаж на следующий месяц, используя портфель заказов. Этот прогноз содержит информацию о структуре продаж в разрезе ассортимента и стоимости каждого вида продукции. Прогноз учитывает как внутренние, так и внешние факторы, влияющие на изменение цены, объема, общей суммы, такие как историю продаж, общее состояние экономики страны и региона, ценовая политика конкурентов, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности и т.д. Обобщенная информация проходит утверждение у руководителя отдела сбыта, а затем у бюджетного комитета, созданного по аналогии с предшествующим комитетом по бюджетированию. На основании прогноза продаж появляется бюджет продаж.

Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета.

Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции на соответствующий период и определяет необходимое количество выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель, позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам, заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и движение товарно-материальных ценностей.

Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет, в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета. Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом составления данной таблицы будет цифра планируемого результата (прибыли или убытков).

Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты.

Деление затрат происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику, цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.

В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам

затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении

материальных ресурсов.

В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.

Модель «Бюджетирование» позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации, благодаря подключению к автоматизированной системе управления бюджетированием «М-2».

Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:

Ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;

Формирование бюджета доходов и расходов предприятии

Формирование бюджета движения денежных средств;

Контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;

Возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;

Комплексный отчет о состоянии статей бюджета;

Оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов

Выводы главы 2:

Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.

Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету.

1. Недостаточная оперативность составления отчетов;

2. Низкая профессиональная подготовка персонала;

3. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования;

4. Слабая мотивировация сотрудников на достижение запланированных показателей.

Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение

программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования.

3. Совершенствование системы бюджетирования на предприятии

В ходе проведённого исследования можно дать следующие рекомендации по совершенствованию системы бюджетирования, опираясь на опыт зарубежных компаний:

1. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана. В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование пятилетнего плана развития, ориентированного на достижение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты.

Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы предприятия нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

4. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей.

5. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной.

6. При разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

7. Пересмотр нормативной базы, то есть уточнение имеющихся и разработка тех нормативов, которые отсутствовали на момент внедрения.

8. Зарубежные системы бюджетирования отличаются гибкостью, функциональностью и высоким технологическим уровнем, что позволяет работать с ними одновременно большому числу сотрудников и обрабатывать при этом огромное количество информации.

Среди наиболее популярных и известных иностранных автоматизированных систем бюджетирования выделяются следующие: Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning Analyst, EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise, Comshare MPS. Зарубежные автоматизированные системы бюджетирования, как правило, в несколько раз превышают по стоимости российские АСБ. Вместе с тем, они в большинстве своем являются многофункциональными инструментами моделирования, анализа и контроля исполнения бюджетов предприятия, богаты возможностями создания различных форм отчетов, надежны, наглядны, легки в освоении и эксплуатации, обеспечивают одновременную работу множества пользователей и гибкий контроль доступа к данным системы.

Консультанты по управлению Хоуп Джереми и Фрейзер Робин в своей книге по управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения системы бюджетирования, искоренения самой идеологии бюджетного мышления . Авторы выдвигают тезис о том, что бюджетирование является «контрактом с заданными результатами». Оно толкает менеджмент на манипуляции с информацией и полностью исключает свободу в принятии эффективных решений, направленных на достижение стратегических целей компании.

Хоуп Джереми и Фрейзер Робин предлагают последовать успешному опыту таких компаний, как Ahlshell и Leyland Trucks, и перейти от бюджетирования к использованию «концепции управления за рамками бюджета», базирующейся на следующих моментах:

Мотивация относительного успеха;

Четкое определение границ, в которых может действовать каждый исполнитель, работая на достижение стратегических целей компании;

Полная открытость и одинаковая доступность информации для всех уровней менеджмента;

Ответственность за результаты подразделений и непосредственных исполнителей.

Но необязательно действовать так радикально, как предлагают зарубежные эксперты. Российские компании в силах оптимизировать существующую систему бюджетирования. Для этих целей можно использовать сбалансированную систему показателей и систему ключевых показателей деятельности.

3.2 Экономическая эффективность, эффект и перспективы от внедрённых мероприятий

Внедрение бюджетного управления приводит к радикальным изменениям. Каждое предприятие планирует свою деятельность на протяжении года в соответствии с установленной для него структурой бюджета, отражающего все существенные показатели ее деятельности. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и в конечном счете в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения «прозрачности» бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

Большинство западных систем, представленных на Российском рынке, отличаются высоким технологическим уровнем, развитой функциональностью и гибкостью. Они позволяют работать с программой одновременно большому количеству сотрудников, в том числе, в удаленном режиме и обрабатывать большие объемы данных.

Однако, зарубежные системы имеют высокую стоимость как лицензий, так и внедрения. Общая средняя стоимость таких проектов (включая ПО, внедрение и техподдержку) находится в диапазоне 40 – 200 тыс. долларов. Кроме того, сопровождение таких систем потребует либо регулярного привлечения внедренцев, либо наличия в штате компании соответствующих специалистов.

Высокая стоимость, как правило, оправдывается высоким качеством и надежностью, подтверждаемыми сотнями внедрений во всем мире. Все большую роль начинает играть и фактор престижности – внедрение в компании передовой технологии на базе информационной системы известного производителя повышает стоимость компании-клиента.

К условным недостаткам западных систем можно отнести неполную локализацию программ и пользовательской документации, сложность внесения изменений в настроенную систему, а также некую «технологическую громоздкость», обусловленную необходимостью поддержки многопользовательской работы со сложными моделями и большими объемами данных.

На основании вышесказанного такие системы можно рекомендовать крупным предприятиям, имеющим несколько направлений бизнеса, большую номенклатуру продукции, развитую филиальную сеть.

Выводы главы 3:

В результате проведённого исследования были разработаны рекомендации:

1. Взаимосвязь бюджетирования и стратегического плана.

2. Планирование деятельности должно осуществляться с учетом окружающей предприятия действительности.

3. Сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему.

4. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей и т.д..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета, то есть документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов организации.

Существует три источника, которые предстоит задействовать при постановке внутрифирменного бюджетирования: методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям); создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности; строгое следование принципам конфиденциальности.

Выделяют три составные части бюджетирования:

1.Технология бюджетирования.

2.Организация бюджетирования.

3.Автоматизация финансовых расчетов.

Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа:

Планирования и принятия управленческих решений на предприятии;

Оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам ее капитала.

Выделяют следующие методы бюджетирования: нормативный метод; балансовый метод; метод экстраполяции; метод интерполяции; метод факторного анализа; матричный метод; методы экономико-математического моделирования.

В ОАО «УАЗ» существует модель на основе модуля «Бюджетирования».

Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.

Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету.

Основными проблемами постановки системы бюджетирования на предприятии являются:

1. Недостаточная оперативность составления отчетов;

2. Низкая профессиональная подготовка персонала;

3. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования;

4. Слабая мотивация сотрудников на достижение запланированных показателей.

Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение

программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса бюджетирования.

В целях совершенствования системы бюджетирования автором предложены рекомендации на основе опыта бюджетирования в зарубежных компаниях.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ «Об инвестиционной деятельности в РФ»

2.Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебник + практикум / В.Д. Грибов – М.: Финансы и статистика, 2007. – 334 с.

3.Коноплёв С.П. Экономика организации: учебник / С.П. Коноплёв. – М.: Велби, 2008. – 160 с.

4.Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М.: Маркетинг, 2007. – 693 с.

5.Савруков Н.Т. Экономика предприятия / Н.Т. Савруков, А.И. Егоров. – СПб: Политехника, 2007. – 199 с.

6.Сергеев И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев– М.: Финансы и статистика, 2008. – 303 с.

7 .Скляренко В.К. Экономика предприятия / В.К. Скляренко – М.: ИНФРА – М, 2007. – 528 с.

8.Титов В.И. Экономика предприятии: Учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо, 2007. - 416 с.

9.Экономика предприятия и отрасли промышленности: Учебник для вузов – 3 – е изд. Перераб. и доп. – Ростов – на – Дону: Феникс, 2008. – 608 с.

10.Экономика предприятия (фирмы) / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА – М., 2007. - 601 c.

11.Экономика предприятии: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я, Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3 – е изд., перераб. идоп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 718 с.

12.Экономика организации: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 608 с.

13.Экономика предприятия (фирмы): учеб. пособие / Под ред. А.С. Пелиха. – М.: Эксмо, 2008. – 464 с.

14.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2007. – 608 с.

15. htt: edu. nstu.ru / courses / econ / ecpr / demo / content. html.

16. Траченко М. «Тюнинг» для бюджетирования //http://www.intalev.ua/index.php?id=9662

Бюджетирование - один из пультов управления менеджеров. Но зачем? Ведь этих «пультиков» в руках управленцев итак вполне достаточно, зачем для эффективности бизнеса был изобретён ещё один из методов управления финансами предприятия? Давайте рассмотрим немного теории.

Начнём с глобальной системы, а именно с вопроса, что такое «финансовый менеджмент».

Сам по себе термин «менеджмент» означает управление. Однако, слово «управление» в финансовой сфере не употребляется, поскольку могучий русский язык представляет термин «управление» как физическое воздействие, например, управление машиной.

Вы, наверное, подумаете, что какая разница, чем управлять - машиной или финансами. Здесь надо глядеть глубже.

Финансовый менеджмент - это не просто управление финансовыми ресурсами и финансовой деятельностью предприятия. Это мозг организации, который собирает информацию о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который производит расчёты полученных данных о финансовых ресурсах и финансовой деятельности предприятия; это мозг, который анализирует каждую деталь образования, передвижения финансовых ресурсов, а также анализирует реализованные управленческие решения в финансовой политике предприятия.

До определённых пор финансовый менеджмент реализовывался в области уже принятых решений. Но в наше время стало жизненно необходимо осуществлять краткосрочное и долгосрочное планирование финансовой деятельности, взгляд в будущее жизни предприятия в цифрах.

Отсюда и возникла система бюджетирования. Таким образом, бюджетирование - это постоянная процедура составления, ведения и исполнения бюджетов (финансовых планов).

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов (бюджетов), показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде.

Необходимость составления бюджетов обусловлена многими причинами. Приведём примеры некоторых из них:

Неопределенность будущего;

Неуверенность в завтрашнем дне;

Координирование различных структур предприятия при использовании ими финансовых и материальных ресурсов, ограниченность ресурсов и прочее.

Главная цель бюджетирования - увеличение эффективности деятельности предприятия, его финансовая устойчивость и развитие.

Это достигается путём решения следующих задач:

· определение объёма возможных поступлений денежныхресурсов (от всех источников поступления денежных средств);

· определение возможностей реализации товаров, работ, услуг (их количество и стоимость) по итогам заключённых договоров и конкуренции;

· обоснование всех возможных расходов на период составления бюджетов;

· установление оптимальных пропорций в распределении финансовых ресурсов;

· анализ эффективности деятельности предприятия по итогам составленных бюджетов, анализ финансовых показателей предприятия;

· выявление рисков, анализ необходимости их применения, и их снижение.

Принципы системы бюджетирования

Как и любая система, система бюджетирования на предприятии имеет ряд принципов, которые сложились в результате изучения данной темы:

1. Принцип единства.

Данный принцип означает, что бюджетирование должно осуществляться едино на всём предприятии. Иначе говоря, все подразделения организации едины, взаимосвязаны, имеют одни экономические цели; связь между подразделениями осуществляется путём координирования бюджетов всех подразделений.

2. Принцип участия.

Этот принцип значит, что каждая структура предприятия участвует в финансовом планировании: даёт данные по финансовым показателям своего подразделения, вносит корректировки; руководители всех подразделений участвуют в принятии управленческих решений при анализе по итогам исполнения бюджетов.

3. Принцип непрерывности.

В целях эффективности бюджетирования плановая деятельность на предприятии должна производиться регулярно и непрерывно.

При постоянном составлении и корректировке бюджетов их эффективность находится на высоком уровне. Так же для непрерывного составления актуальных бюджетов необходимо проводить процедуру план-факт-анализа, так как на его основе составляются значения для будущих бюджетов.

4. Принцип гибкости.

Этот принцип является характерной чертой бюджетирования. Он заключается в том, что финансовый менеджер имеет право корректировать бюджет, а при составлении закладывать чуть больше или меньше средств, создавая тем самым резерв для безопасности, например, избыточный «кредитный потенциал», который при потребности в денежных средствах можно будет привлечь заем.

5. Принцип эффективности.

По этому принципу, затраты на бюджетирование не должны быть выше затрат от его применения. То есть финансовое планирование должно повышать эффективность деятельности предприятия, а не наоборот.

Система бюджетирования в нашей стране начала развиваться позже, чем за границей. Как правило, эта система присуща крупным корпорациям и предприятиям, общества с ограниченной ответственностью живут скромной жизнью, но, несмотря на небольшие обороты денежных средств, бюджетирование могло бы поспособствовать их развитию.

Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить немалое количество преимуществ при использовании бюджетирования на предприятии.

Сюда относятся:

Бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность, манипулировать ей оправданно. Без наличия производственного бюджета глава предприятия видит только конечный результат, будь он положительный или отрицательный, сложно оценить причины полученного результата;

Бюджетирование значительно повышает эффективность распределения и использования ресурсов фирмы, а также позволяет выявить слабые места.

Если на предприятии нет системы бюджетирования, то, в основном, для того чтобы провести анализ деятельность предприятия, показатели текущего периода сравнивают с предыдущим. Но это может либо привести к неверным выводам, либо ситуация может проявиться не полностью.

Если итоги работы изменились в лучшую сторону, это хорошо, но при этом не берутся во внимание открывшиеся возможности, которых не было раньше, которые, возможно, не будут использованы для новых и новых лучших результатов.

Центры финансовой ответственности

Как мы говорили раньше, бюджетирование - не просто процесс составления бюджетов. Это длинный цикл: планирование - составление - исполнение - анализ. Это колоссальный труд, который должен исполнять не один человек, а отдел. В этом финансовым менеджерам помогают центры финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это та часть финансовой структуры компании, которая осуществляет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и владеет для этого всеми необходимыми ресурсами и полномочиями. Центры финансовой ответственности подразделяются по ответственности за достижение цели по конкретным бюджетам.

Можно выделить следующие ЦФО:

· центр затрат - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины затрат (например, производственный цех, отдел закупок). Для эффективной работы центра затрат составляется бюджет расходов, который должен быть соблюден; дана целевая установка минимизации затрат, но в то же время им необходимо учитывать, что при снижении затрат может снижаться качество продукции из-за закупки менее качественного сырья, или найма неквалифицированных сотрудников;

· центр дохода - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины дохода; данное подразделение связано с основной деятельностью и может воздействовать на доходы этой деятельности (например, отдел продаж);

· центр прибыли - структурное подразделение (или группа подразделений), руководитель которого несёт ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты);

· центр инвестиций - это структурное подразделение (или группа подразделений) предприятия, начальство которых отвечает не только за выручку и затраты, но и за инвестиции и эффективность их использования (например, отдел дополнительного образования, который разрабатывает новые учебные программы).

Исходя из этого, составим таблицу 1.1, которая отражает результаты введения Центров финансовой ответственности: положительные черты и сложности с которыми можно столкнуться.

Таблица 1.1 Результат введения Центров финансовой ответственности

Положительные черты
Достижение прозрачной работы предприятия	Необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу сотрудников (начальники ЦФО посвящаются в тонкости управленческого учета, что не всегда хорошо)
Наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию персонала и увеличивает их мотивацию	Конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом цен
Расширение прав и компетенций сотрудников (в частности, финансовых)	Принятие неверных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента
Увеличение скорости принятия правильных решений на низких	Отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО
уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО является «узким» специалистом, но в то же время очень хорошим	Бездействие, безразличие, сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности и эффективности
Возможность мотивирования сотрудников к финансовым результатам их деятельности	Сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учётной работой
Более точный расчёт благодаря использованию нескольких баз распределения косвенных затрат (при наличии нескольких ЦФО затрат)	Увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учёта
Положительные черты	Отрицательные черты, сложности
Стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный план-факт анализ по каждому центру финансовой ответственности)	Появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО

При оценке исполнения плана центрами финансовой ответственности бюджетирование является основой, а работа менеджеров ЦФО оценивается по отчётам об исполнении бюджета, что мотивирует менеджеров к ответственности. При невыполнении планов следует обратить внимание на ответственные за эти планы ЦФО.

Функции системы бюджетирования

Система бюджетирования позволяет принимать решения в части анализа оптимальности производства, планирования выпуска и реализации продукции, осуществления инвестиций.

При постановке бюджетирования в организации необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел или сотрудник (в зависимости от размеров предприятия) будет заниматься бюджетированием;

2) выбор метода для будущего осуществления бюджетирования;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) выбор методов и способов проведения анализа отклонений от запланированной величины.

По опыту небольших предприятий можно сделать вывод, что ведением бюджетирования занимается экономический отдел, в составе которого есть финансовые менеджеры, экономисты и руководитель.

Экономисты в кооперации с бухгалтерией представляют фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, а разработкой рекомендации по их оптимизации результатов занимаются финансовые менеджеры.

Экономисты производят расчёт ожидаемого результата деятельности по разным направлениям и оценивают, насколько реально его достижение. Так же они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного срока времени при анализе исполнения различных бюджетов.

Для рассмотрения следующих вопросов разберём функции системы бюджетирования.

Бюджетирование создано для выполнения трёх основных функций:

Планирование;

Контроль.

1. Планирование.

Эта функция наиболее важная, так как бюджетирование является его основой, началом цикла процесса бюджетирования. Бюджеты составляются на основании стратегических планов организации, чем обеспечивают рациональное распределение финансовых ресурсов предприятия.

При создании бюджетов появляется количественная определенность перспективам деятельности фирмы, все результаты, будущая эффективность и затраты приобретают денежное выражение.

Помимо этого, система бюджетирования способствует чёткому и корректному выбору цели, выработке стратегии бизнеса, правильному выполнению функции стратегического менеджмента.

Помимо всего прочего, бюджетирование является основой управленческого учёта. Вся учётная система должна представлять точные факты по видам продукции, структурным подразделениям, областям торговли либо по всем этим показателям одновременно.

Система бюджетирования в организации позволяет обладать точной информацией, проводить сравнения намеченных целей с результатами его деятельности (план-факт-анализ).

3. Контроль.

Безусловно, данная функция также очень важна, так как каким бы хорошим не был план, он так и останется бесполезным, если не осуществляется чёткий контроль за его исполнением.

Так же для осуществления контроля в сфере бюджетирования необходимо регулярно пересматривать бюджеты и, при необходимости, вносить корректировки.

Методы разработки бюджетов

Ещё на стадии составления нормативной базы, которая будет регламентировать бюджетный процесс, необходимо определиться с методом разработки бюджетов.

Считается, что есть три основных метода при составлении бюджетов, которые могут применяться на всех этапах бюджетного цикла, то есть и во время планирования, и согласования, и утверждения. Это следующие методы:

- «снизу вверх»;

- «сверху вниз»;

Итеративный.

При использовании метода «снизу вверх» бюджеты составляются исходя из более низких структур к более высшим, то есть, отталкиваясь от планов деятельности подразделений и проектов, которые затем передаются выше для определения по ним итоговых результатов и показателей для всей компании.

При следующем методе - «сверху вниз» - всё происходит наоборот: цифры главенствующих подразделений спускаются в более низшие подразделения, то есть бюджеты составляются на основании желаемых (целевых) показателей, которые составляются руководством фирмы.

Для этого метода итоговые показатели определяются исходя из экономических прогнозов, а также стратегии предприятия.

При итеративном методе процесс бюджетирования включает в себя несколько этапов.

Сначала информация о желаемых результатах предприятия поступает от высшего руководства к нижестоящим подразделениям; далее собирается информация о возможностях, затем обобщается снизу и поступает обратно вверх по иерархической структуре управления, и такая схема может быть проведена несколько раз в зависимости от ситуации.

При процедуре планирования руководству предприятия для принятия правильных и рациональных решений необходимо обладать обобщенной и отфильтрованной информацией от всех подразделений, которая имеется у менеджеров нижнего уровня.

Их, в свою очередь, данной информацией обеспечивает бюджетный процесс на стадии анализа, построенный по принципу «снизу вверх».

В то же время очень часто и сами менеджеры нижнего уровня могут более рационально планировать свою деятельность при наличии у них полной информации полученной от руководства, которое, как правило, намного лучше осведомлено об общей картине в рамках компании и знает долгосрочные цели фирмы. В этом ракурсе очень полезно бюджетирование по методу «сверху вниз».

Если же судить по практике, то можно заметить, что чаще применяются итеративные методы составления бюджетов, которые содержат в себе черты и одного и другого варианта - вопрос в том, какой подход преобладает.

Бюджеты, составленные «снизу вверх», содержат в себе сбор и фильтрацию нужной информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятия.

Руководители, которые отвечают за исполнение бюджетных показателей, составляют бюджеты для тех областей деятельности, в пределах которых они несут ответственность.

Данный подход весьма грамотен, т.к. в процессе составления бюджетов руководители применяют накопленный опыт, знания важности и проблем конкретной области.

Благодаря этому повышается вероятность того, что будут поставлены правильные цели и приняты грамотные бюджеты, для исполнения которых подразделение будет стремиться достичь запланированных целей.

Но при таком нелёгком процессе есть и свой минус: будет затрачено большое количество сил и времени на согласование бюджетов различных структурных единиц.

Помимо этого, довольно часто передаваемые показатели «снизу» могут сильно изменяться руководителями при процедуре утверждения бюджетов, что в случае необоснованного решения изменений или при слабой аргументации может появиться негативная реакция подчинённых. И чем чаще происходит подобная ситуация, тем больше вероятность снижения доверия к руководству, а так же внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего звена.

В дальнейшем это может повлиять на аккуратность и внимательность подготовки данных или даже указывать заведомо ложные цифры в первоначальных версиях бюджетов.

Метод «снизу вверх» бюджетирования довольно широко распространен в России, как из-за нечёткой рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджеты, составляемые по принципу «сверху вниз», требует от руководства предприятия чёткого понимания основных тонкостей организации и способности сформировать прозрачный и реальный прогноз хотя бы на небольшой период.

Этот метод обеспечивает согласованность бюджетов разных подразделений, а также позволяет задавать целевые показатели по продажам, расходам и т.д. для оценки эффективности работы центров финансовой ответственности.

Самый рациональный метод - это итеративная система бюджетирования, в которой сначала сверху вниз даются контрольные финансовые цифры, а после формирования по направлению в обратную сторону, снизу вверх по всей системе бюджетов предприятия, вплоть до основных финансовых бюджетов - бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и Сводного баланса.

Если поставленные цели достигаются, бюджеты представляются руководству на утверждение, после чего они из проекта становятся директивными и рассылаются всем менеджерам компании для выполнения и контроля их исполнения.

Если же по итогам анализа обнаруживается расхождение полученных итоговых показателей с желаемыми, то от руководства компании поступает задание на подготовку другой версии бюджетов. Такие манипуляции повторяются до достижения подходящей версии, которая будет принята в качестве утвержденной.

Бюджетирование и контроль затрат включают оценку затрат, согласование бюджета и управление фактическими и прогнозируемыми затратами по этому бюджету. Бюджет определяет уровень запланированных затрат, используемый в качестве базового уровня, по сравнению с которым можно затем отслеживать отклонения в фактических затратах и прогнозируемую прибыль.

Процесс составления бюджета в последнее время превратился из простого ежегодного процесса в комплексную оценку приоритетов и планов компании. По мере повышения конкурентоспособности бизнеса, приоритеты и прогнозы становится трудно определить в установленные сроки. Многие компании опираются на фиксированные решения: то есть, действуют в новом финансовом году на уровне финансирования прошлого года, до тех пор, пока разногласия внутри бюджетного комитета не будут устранены.

Поскольку бюджетирование в современной экономике всегда предполагает работу с «неидеальным» финансированием, приоритеты и компромиссы становятся частью процесса бюджетирования. Наиболее важно то, что когда руководители предприятий разрабатывают свои финансовые планы, приоритетами, которые регулируют решения, должны являться не приоритеты департамента или центра финансовой ответственности (ЦФО), а компании в целом.

Руководители высшего звена обычно оценивают эффективность корпоративных инвестиций в основном с точки зрения рентабельности инвестиций и увеличения стоимости активов компании. Например, необходимо выполнить ряд критически важных ремонтных работ, чтобы компенсировать ухудшающиеся условия на важном объекте. Это может привести к тому, что другие требующие ремонта, но менее важные объекты, останутся незавершенными. Руководитель организации решает, следует ли отложить их ремонт, финансировать из резервного фонда (если таковой существует) или финансировать из другого бюджета.

Каждый менеджер, ответственный за бюджетирование затрат предприятия, должен изучить бюджетный процесс своей компании. Бюджетирование - это один из самых информативных показателей того, как компания работает, какую цель она преследует, и о том, какое направление она выбирает.

Контроль затрат

Контроль бюджета после его утверждения так же важен, как и процесс согласования. Если утвержденный бюджет не соблюдается, интенсивные усилия, затраченные на его разработку, теряются.

Контроль бюджета зависит от понимания трех ключевых пунктов:

• факторы, которые можно контролировать;
• вопросы доверия;
• сравнение точных и своевременных данных о фактических затратах и с бюджетными прогнозами затрат.
гд>

Факторы, которые можно контролировать

Бюджет является одновременно и прогностическим инструментом, позволяющим компании планировать свою будущую деятельность, и инструментом отчетности, полезным для измерения эффективности работы корпоративных менеджеров по отношению к установленным в бюджете целям денежно-кредитной политики. Таким образом, чем точнее вы можете предсказать результат, тем больше ваши шансы на успех.

Вопросы доверия

• Базовая способность достигать целевых показателей по затратам, включая услуги, коммунальные услуги, арендные расходы и другие расходы, которые, как известно, трудно контролировать.
• Способность интерпретировать и прогнозировать поведение клиентов и потребности в текущих услугах и предстоящих проектах.
• Чувствительность к факторам и событиям, которые могут повлиять на бюджет, такие как предстоящие пересмотры договорных условий, прогнозируемый дефицит необходимых материалов или реорганизация, которая создаст множество дополнительных затрат.

Сравнение фактических затрат с бюджетными прогнозами затрат

В конечном счете, бюджетный контроль означает отслеживание расходов по целевым показателям бюджета. Большая часть бюджетных неудач возникает из-за того, что расходы не отслеживаются заранее для осуществления какого-либо значимого контроля или принятия каких-либо корректирующих мер. Для отслеживания затрат важна следующая тактика.

Отчеты об отклонении фактических и бюджетных показателей должны подробно рассматриваться на ежемесячной основе. Руководитель предприятия может выявить отклонения, идентифицируя, таким образом, проблему, и смягчая финансовые последствия. Например, осуществляя бюджетирование затрат на персонал, бюджетирование любой другой статьи затрат, руководитель должен своевременно выявлять отклонения в бюджете и исправлять проблемы, чтобы сохранить целостность бюджета.

Чтобы сделать реалистичные сравнения, необходимо сохранять точные данные в форматах, соответствующих бюджету. Чтобы добиться реального бюджетирования затрат, компания зачастую должна создать свою собственную внутреннюю систему управленческого учета, т.к. бухгалтерского учета недостаточно для таких целей.

С этой целью, удобно применять наш специализированный продукт «WA:Финансист. Бюджетирование». При бюджетировании затрат удобно воспользоваться документом «Бюджет», в котором ответственный по ЦФО может сделать предварительную оценку затрат. При этом тип статьи затрат должен быть выбран как «Статья бюджетирования» (в отличие от бюджета движения денежных средств, в котором тип статьи должен быть соответственно «Статья ДДС»).

В программе предусмотрен процесс автоматического согласования, при котором документ «Бюджет» (либо любой другой документ системы или файл любого формата) пройдет процесс согласования в системе и, при необходимости, будет скорректирован. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли данный бюджет бюджету верхнего уровня.




Пример документа «Бюджет» в системе «WA: Финансист. Бюджетирование».

Фактические данные по бюджету могут автоматически загружаться из внешней учетной системы, либо непосредственно вноситься в программу «Финансист» с помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджету».

С помощью различных отчетов удобно проводить сравнение пaлановых и фактических показателей и рассчитывать отклонения. Расчет экономической эффективности бюджета проекта можно осуществлять при помощи инструмента «Произвольный отчет», в котором пользователь, предварительно настроив отчет, может рассчитать любые показатели эффективности.

Таким образом, бюджетирование и контроль затрат - это сложная задача. Из всех стратегических мероприятий, которые выполняются сотрудниками, бюджетирование часто является тем, которое требует наибольшего ежедневного внимания. Понимание процесса составления бюджета имеет решающее значение. Фактически, бюджетирование затрат оказывает непосредственное, очевидное и ощутимое влияние на выживание компании.

7.2. Бюджетирование как инструмент оперативного контроллинга

Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.

Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.

Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.

Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.

Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Таблица 7.1

Основные принципы бюджетирования

Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.

Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.

Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

Основные задачи бюджетирования:

Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;

Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;

Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;

Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.

В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.

Таблица 7.2

Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации

Главные финансовые цели	Наиболее вероятные названия показателей	Задачи бюджетирования организации
Быстрорастущий бизнес	Рост объема продаж более 20% в год	Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации
Высокорентабельный бизнес	Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25%	Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж»
Быстрорастущая стоимость организации	Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год	Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса

Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.

Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:

Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;

Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;

Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):

Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.

Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:

Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;

Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;

Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;

Внутриорганизационные конфликты;

Отсутствие современной информационной базы.

При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.

Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.

Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.

Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).

В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:

Описывать бизнес-процессы любой сложности;

Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;

Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);

Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;

Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;

Информировать пользователей о состоянии процесса.

С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.

Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.

Таблица 7.3

Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании

Характеристика	OLTP-системы	DSS-системы
Типы вопросов	Сколько? Как? Когда?	Почему? Что будет, если?
Время отклика	Не регламентируется
Типичные операции	Регламентированный отчет, диаграмма	Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных
Типы запросов	Предсказуемые	Произвольные
Назначение	Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных	Многопроходный анализ, моделирование

Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.

В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:

Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);

Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.

К недостаткам программ первого типа можно отнести:

Фрагментарность используемой информации;

Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;

Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;

Отсутствие автоматического ввода фактической информации.

Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:

Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;

Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.

Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.

Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.

Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:

Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;

Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.

Предыдущая