Стратегия голубого океана главная мысль. Что такое стратегия голубого океана? и создаем себе нишу

В 2003 году ТД «Лебединский» выпустил на рынок сок «Я» в уже привычной для потребителя картонной упаковке. Единственное отличие – закручивающаяся крышечка вместо запаянного пакета. Модификация тары принесла компании рост прибыли на 47%. Через год успешный опыт конкурентов переняла компания «Вимм-Биль-Данн», а вслед за ней и десятки других производителей.

Ситуация высокой конкуренции в книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна названа алым океаном вечной борьбы, где цель бизнеса – догнать и перегнать конкурентов. Такой путь авторы считают изначально проигрышным. В книге описаны стратегические шаги, которые необходимо предпринять, чтобы выйти в рыночные пространства без конкуренции. Альтернативная стратегия выведена на основе пятнадцатилетних исследований опыта 150 продуктивных стратегий в 30 отраслях.

Описанные в книге методы одинаково эффективны как мелких предпринимателей, так и для крупных корпораций. Неважно, владеете вы небольшим кафе, авторемонтной мастерской или деревообрабатывающим предприятием - они вам подойдут.

Как выбрать неоспариваемую нишу

Она есть. Даже в таких сферах как продажа недвижимости. Важно понять:

• Законы и границы рынка не сформированы раз и навсегда. Они постоянно меняются.
• Новые отрасли появляются регулярно. Вспомните о популярных сейчас товарах, типах заведений и целых сферах, которых не было всего 50, 20 и даже 10 лет назад. И подумайте, как много нового появится в будущем.
• Сейчас на рынок больше, чем раньше, влияет мнение потребителей. Форумы, видеоблоги, соцсети - все это помогает формировать спрос, продвигать интересные идеи и даже создавать новые ниши.

Для реконструкции границ рынка взгляните на потребительскую среду под другим углом, направьте изыскания на альтернативные варианты и заинтересуйте продуктом неклиентов – людей, которые не пользуются вашим продуктом, но имеют общие точки соприкосновения. Авторы предлагают использовать 6 подходов, которые помогут вам выбрать неоспариваемую нишу.

• Альтернативные варианты. Компании привыкли конкурировать друг с другом внутри одной отрасли, но совсем упускают из вида предприятия, предлагающие альтернативные варианты.Например, все кинотеатры между собой конкурируют, а вот рестораны не являются их прямыми соперниками, хотя цель у групп их клиентов одна – приятно провести время. Получается, что ресторан – альтернативный вариант кинотеатра при выборе досуга. Для перехода в голубой океан обратите свое внимание на альтернативные отрасли.
• Стратегические группы. Используя два показателя – цена и эффективность работы – все компании внутри отрасли можно разделить на несколько стратегических групп. Основная конкуренция складывается внутри одной группы. Второй путь реконструкции рынка предусматривает выход компании за пределы своей группы.
• Группы потребителей. Существует множество отраслей, где непосредственный потребитель продукта или услуги принимает решение о покупке под прямым или косвенным влиянием сторонней группы. В качестве примера можно привести фармацевтические препараты: покупатель приобретает лекарство по рекомендации доктора. Или товары для детей покупают родители, но дети могут оказывать влияние в пользу того или иного продукта. Эти группы хоть и имеют точки соприкосновения, однако мотивы для принятия решения у них различны. Большинство предложений направлено на ценности только одной группы. Сместите фокус своего внимания и мотивируйте другую группу. Так поступила фармацевтическая компания Novo Nordisk, которая предложила инсулин в виде ручки-шприца, чем облегчила инъекции больным сахарным диабетом.
• Дополнительные услуги. Многие компании конкурируют в рамках предложения, в то время как редкий продукт используется сам по себе. Расширьте ценность своего товара дополнительными предложениями, и вы устраните «болевые точки» клиента.
• Анализ привлекательности продукта. Принимая решение купить товар, покупатель сосредоточен на функциональной или эмоциональной его ценности. Вы привлечете новых клиентов, если переключите фокус внимания.До 70-х годов кофейни Америки были нацелены на быстрое обслуживание посетителей и большой ассортимент напитков. Владельцы Starbucks сделали упор на приятную атмосферу и добились успеха. Клиентам понравилась особая культура потребления кофе, которая царит в Starbucks.
• Перспективы. На деятельность компании влияют изменчивые факторы окружающей среды. Анализ завтрашнего дня поможет наметить незанятую нишу или устранить возможные риски. Подумайте, в каком направлении вы можете развивать технологию или какие ваши действия приведут к масштабированию.

Для перехода в голубой океан нужно сосредоточиться на одной из перечисленных тенденций и проанализировать ее перспективы.

Как определить инновационную ценность продукта

После выбора неоспариваемой ниши подчините ваши действия инновационной ценности предложения – она является основой стратегии голубого океана. Инновация ценности подразумевает равнозначный упор как на инновацию (внедренное новшество), так и ценность продукта. Акцент на одной составляющей не позволит сделать прорыв: инновационный, но дорогой или сложный продукт не приобретает ценность в глазах клиентов; просто повысив привлекательность продукта, вы по-прежнему не выделяетесь из группы однотипных предложений.

Для оценки последовательно ответьте на следующие вопросы и посмотрите, как с задачами справлялись другие компании.

Вопрос 1: Представляет ли ваш продукт исключительную полезность?

Пример: В 2009 г. компания МТС расширила поток клиентов с помощью стоек продаж в местах с высокой проходимостью. Компания утвердила свою полезность, став доступнее для клиентов.

Вопрос 2: Является ли цена доступной для большинства покупателей?

Пример: После запуска школы-студии Татьяны Тур компания скорректировала цены на основании отзывов первых участников.

Вопрос 3: Сможете ли снизить издержки настолько, чтобы размер прибыли отвечал вашим требованиям?

Пример: Банк «Тинькофф» сократил издержки, отказавшись от офисов и филиалов и базируясь исключительно на интернет-ресурсах.

Вопрос 4: Пройдет ли внедрение нового продукта беспрепятственно и сможете ли вы устранить барьеры на этапе подготовки?

Пример: В начале прошлого века американцы неохотно покупали автомобили, потому что они часто ломались, а авторемонтных мастерских практически не было. Генри Форд устранил недоверие покупателей, наладив выпуск запасных частей.

Если хоть на один вопрос ответ будет отрицательным, значит, продукт не отвечает инновационной ценности и надо все начинать сначала. Если ответы положительные, можно выходить в воды голубого океана.

Стратегическая канва – основной инструмент стратегии перехода

Цель голубого океана – минимизировать риски, связанные с реконструкцией границ рынка и выходом в голубой океан. В качестве аналитической модели Чан Ким и Рене Моборн предлагают использовать стратегическую канву – инструмент диагностики и стратегии. С ее помощью вы определите текущее положение компании на рынке и получите идеи для дальнейшего развития.

Стратегическая канва имеет графическую форму, где по горизонтали указывают конкурирующие факторы, а по вертикали – степень удовлетворенности клиентов. К конкурирующим факторам можно отнести цену, упаковку товара, осведомленность потребителя о перечне услуг, сервисное обслуживание, доброжелательность персонала и др. Как найти факторы, актуальные именно для вашего бизнеса? Просто перечислите ключевые показатели, по которым вы сравниваете себя с конкурентами.

Оцените каждый фактор для своей компании и конкурентов, отметьте нужные места на шкале, а затем соедините точки. Полученные кривые наглядно покажут эффективность работы вашей компании. В одной отрасли применяются схожие стратегии, поэтому графики игроков рынка нередко почти сливаются.

Для реконструкции границ рынка нужно фундаментально изменить кривую своей компании – сместить акцент на альтернативные варианты и неклиентов.

Принцип построения стратегической канвы на примере авиакомпании Southwest Airlines

Для анализа использованы ключевые направления. В бизнесе авиаперевозок это цена, питание, залы ожидания, выбор класса мест, стыковка рейсов через крупные пересадочные узлы, качество обслуживания, скорость, частота прямых рейсов. Southwest Airlines оценила положение компании по всем направлениям. Для конкурирующих компаний составили аналогичный анализ. На основании данных построили исходные кривые. В алом океане графики всех конкурентов практически слились.

После проведенного анализа Southwest Airlines сместила фокус внимания на людей, которым тяжело давался выбор между автомобильным и авиатранспортом: им нравилась гибкость маршрута и возможность отправиться в путешествие в удобное время, но в то же время они ценили высокую скорость перемещения и уровень обслуживания. Компания предложила таким клиентам именно то, чего они хотели: гибкий график вылетов, частые прямые рейсы по множеству направлений, высокоскоростной транспорт и отличный сервис. За счет отказа от питания и залов ожидания снизили цену, и она стала доступна большинству пассажиров.

Так выглядит стратегическая канва Southwest Airlines после выхода в голубой океан

Проведите анализ, аналогичный приведенному примеру, и вы найдете возможности для создания голубого океана. Вам остается совершить переход.

Процесс перехода в голубой океан

Выполните 4 действия для создания новой кривой ценности:

• Упраздните факторы, которые стали избыточными в вашей отрасли, но используются, потому что «это само собой разумеется », «так все делают ». Часто предприниматели развивают бизнес-процессы по инерции, не учитывая, что фокус внимания потребителя существенно сместился. Откажитесь от «расхитителей» ваших ресурсов. Именно так поступил Cirque du Soleil: в то время как остальные цирки по сложившейся традиции устраивали представление на нескольких аренах одновременно, уделяли максимум внимания выступлениям дрессированных животных и соревновались, кому удастся нанять более именитых циркачей, Cirque du Soleil полностью отказался от такого подхода, а заодно от затрат на покупку, дрессировку, содержание, перевозку и лечение животных, а также на баснословные гонорары звезд, которые все равно в глазах зрителя были куда менее интересными, чем певцы и актеры. Вдобавок цирк переключился на совершенно другую ЦА - не детей, а платежеспособных взрослых, любителей театра, готовых заплатить тройную цену за уникальное зрелище. И, как результат, стал лидером отрасли - на тот момент увядающей.
• Сократите затраты на факторы, имеющие низкое значение в глазах потребителя. Если посмотреть на закон Парето с другой стороны, то видно, что 80% усилий приносят всего 20% результата. Сократите ресурсы, дающие небольшой эффект. Пример - компания МТС. В 2009 году ее аналитики обнаружили, что соревнование мобильных операторов «кто предложит больше тарифов и услуг» бессмысленно - на разработку и внедрение новых предложений приходилось тратить много денег и времени, но все усилия не давали ощутимого результата. В итоге было принято решение сократить число тарифов до трех и выделить больше ресурсов для продвижения новых локаций и обучения персонала.
• Усильте факторы, влияющие на выбор потребителя. Выясните, что важнее всего для ваших клиентов, и уделите этим факторам максимум внимания. В 2000-х банк «Русский стандарт» первым в РФ стал предлагать экспресс-кредиты через торговые сети. Ценность для клиентов была очевидной: им больше не нужно было идти в офис банка и подолгу ждать одобрения кредита. Это резко увеличило популярность банка - и его прибыль.
• Создайте факторы, которые ранее не использовались. Бег с конкурентами наперегонки дает только кратковременное преимущество – вскоре появляется новый участник, который оказывается на шаг впереди. Сосредоточьтесь на разработке нового предложения или расширьте сервис дополнительными услугами. Так поступило руководство агрохолдинга «Русское молоко»: оно не стало бороться с конкурентами, а предложило покупателям более дорогой, но и более качественный продукт, изготовленный на основе натурального молока. В результате продукции агрохолдинга не пришлось напрямую конкурировать с дешевыми аналогами, сделанными на основе сухих смесей.

Первые два шага помогут высвободить ресурсы, необходимые для реализации следующих шагов, и сократить издержки. Шаги 3 и 4 повысят ценность вашего предложения.

Трудности перехода к голубому океану

Вы разработали уникальную стратегию, отвечающую принципам инновационной ценности. Вы продумали шаги перехода. Теперь необходимо построить устойчивую и высокомаржинальную бизнес-модель. Но в процессе перехода компании в голубой океан вы можете столкнуться с серьезными препятствиями.

• Сопротивление со стороны сотрудников . Перемены часто сопряжены с выходом из зоны комфорта. Люди привыкли работать по старинке и боятся революционных шагов, особенно если у них есть повод думать, что дела идут не так уж плохо. Вместо демонстрации цифр, к которым необходимо прийти, покажите сотрудникам жестокую реальность: отправьте менеджеров по продажам в отдел контроля качества, выслушивать претензии клиентов, или предложите сотрудникам прочувствовать несовершенство предлагаемого сервиса на собственном опыте. Так вы эффективнее донесете до персонала необходимость перемен.
• Недостаток ресурсов . Ошибочно считается, что серьезные изменения сопряжены с большим расходом ресурсов - трудовых, финансовых, временных, поэтому реализация новых планов часто откладывается на неопределенный срок. В действительности достаточно перераспределить имеющиеся резервы: снизить расходы на малоэффективную деятельность или отказаться от нее и увеличить вливание в сферу, дающую максимальный результат. Это сократит издержки и повысит ценность продукта.
• Мотивация . Сложно донести необходимость перемен до каждого сотрудника, особенно в больших компаниях. Вместо распыления сил и попытки уговорить каждого работника отдельно обопритесь на авторитет признанных лидеров. Создайте условия работы, при которых их деятельность была бы на виду – поместите «в аквариум», иными словами, регулярно и ярко освещайте действия лидеров (например, устраивайте совещания, во время которых лидеры смогут рассказать о достигнутых показателях, успехах и неудачах за последний период). Таким образом вы устраните риск бездеятельности и создадите условия для их продвижения – у тех, кто на виду, выше шанс стать звездой. Кроме того, разбейте стратегическую задачу на составные части. Сложная задача порождает неверие, поэтому, позволяя сотрудникам «съесть лягушку» по частям, вы мотивируете их к переменам.
• Политические интриги . Кардинальные перемены вызывают негатив как у членов коллектива, так и иных участников бизнес-процесса. Авторы книги рекомендуют опираться на поддержку сторон, заинтересованных в переменах, и минимизировать влияние лиц, для которых выход в голубой океан связан с наибольшими потерями. Для противостояния противникам подумайте, на что будет направлен их негатив, и подготовьте убедительные контраргументы. Выступите с доводами до начала атаки на вас.
• Появление подражателей . Как только конкуренты увидят ваш успех, они попытаются скопировать ваш опыт. Расставьте на их пути барьеры. Это может быть защита патентом или брендирование, сложный для подражания продукт или стратегия, идущая вразрез с привычным образом мышления.

Единственный способ победить конкуренцию - это перестать пытаться победить.

Подведем итоги

Для отстройки от конкурентов по методике голубого океана вам нужно выполнить 5 шагов:

• Выбрать неоспариваемую нишу - ту часть рынка, где у вас не будет соперников.
• Определить инновационную ценность продукта.
• Упразднить избыточные факторы и высвободить ресурсы.
• Сосредоточиться на факторах, которые имеют наибольшее значение для потребителя.
• Расставить защитные барьеры на пути подражателей.

При этом важно понимать: недостаточно создать голубой океан, нужно завоевать его. Какие бы барьеры вы ни установили, рано или поздно появятся конкуренты. К этому моменту вы должны стать лидером новой ниши, которого сложно или почти невозможно превзойти.

У. Чан Ким, Рене Моборн, «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», М: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 304 с. – Рецензия

Стратегия голубого океана

Как найти или создать рынок,
свободный от других игроков

«Стратегия голубого океана» – это плохая книга. Но не просто плохая, а опасная плохая книга.

Кто бы из нас захотел, чтобы менеджеры следовали нашим псевдо-предложениям, особенно если бы мы несли ответственность за неудачи?

Стивен Браун,
профессор маркетинга

ЛЮБОЙ ПРАКТИЧЕСКИЙ бизнесмен знает, что именно он получит (кроме отсутствия конкуренции), если он выйдет на рынок с уникальным , востребуемым Клиентами предложением.

Он получит сверх-прибыль!

По крайней мере, на некоторое время.

Об этом, разумеется, мечтают все в бизнесе.

Почему же тогда это делают единицы? Ответ прост: это всегда трудно, иногда очень трудно, а иной раз и адски трудно.

Как бы то ни было, любой маркетинговый прорыв – это творчество .

Поскольку творцов мало, а ими хотят стать все, то велик соблазн для академистов создать рецепты эрзац-творчества для тех, кто «сам обманываться рад». А их миллионы, так что стоит ли удивляться ошеломляющему успеху книги «Стратегия голубого океана», обещающей создание сверхприбыльных предложений с помощью пары кабинетных кривых и матриц.

На сайте издательства МИФ, подарившего русскоязычному читателю сей шедевр, читаем:

«Эта книга переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов копий, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия, стала лучшей бизнес-книгой 2005 года на Франкфуртской книжной выставке и получила множество других наград от авторитетных деловых изданий. За 7 лет, прошедших с момента публикации, книга не покидала Топ-10 лучших деловых книг на Amazon.com и собрала там более 250 положительных отзывов».

Об отрицательных отзывах мы поговорим потом.

Зайдем с другой стороны.

Большинство профессоров маркетинга за свою карьеру ни копейки не заработали практическому бизнесу. Как правило, они его боятся, как черт ладана. Им уютно в своей академической «башне из слоновой кости», где они плодят теории, которые хороши на бумаге и бесполезны в суровой борьбе за прибыль в бизнесе. Ярким примером сего является и данная книга. Это еще одно академическое псевдо-предложение, за неудачи которого авторы не несут никакой ответственности.

Ее стержневая идея красива и романтична:

«Представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще НЕ существуют .

В алых океанах границы отрасли определены и согласованы (Кем, когда и как?), а правила игры в конкуренцию всем известны (Да неужели!).

Голубые же океаны, напротив, обозначают нетронутые участки рынка (А если их тронуть?) , требуют творческого подхода (А все остальное в маркетинге его не требует?) и дают возможность расти и получать высокие прибыли . В голубых океанах конкуренция никому не грозит , поскольку правила игры (С самим с собой?) еще только предстоит устанавливать».

Логика книги

Читая книгу, я продирался через сонм алогизмов и даже глупостей. Выделяется Часть 3 книги. Для примера рассмотрим то, что вы только что прочитали:

НЕСТЫКОВКА : Алые океаны существуют, в них есть конкуренция; голубые НЕ существуют, конкуренции нет. Стало быть, согласно авторам, если что-то на рынке «существует» (появляется), то оно автоматически становится «алым». Это означает,… что голубых океанов не может быть в принципе!!! Они могут только НЕ быть.

Как же тогда понимать фразы типа «Голубые океаны создавались всегда»? Как можно создавать то, чего НЕ существует?

А если годами существуют отрасли-монополисты (например, Xerox и Kodak), без конкуренции ? Какого цвета их океаны? Красно-голубого?

ТщательНЕЕ, надо, господа, тщательНЕЕ!.

(Вариации на эту и родственные темы преследуют вас по всей книге.)

Это сладостное обещание нирваны приводит в восторг тысячи неопытных маркетологов по всему свету. А как насчет прибылей?

Поскольку книга вышла в 2005 г., то, значит, за 10 лет в мире должны быть уже наработаны тысячи удачных примеров применения этих инструкций, т.е. фирм, живущих в «голубом» раю с огромной прибылью.

Не найдя ни одного примера, я обратился к нескольким выдающимся «голубым» гуру и полугуркам, прежде всего на сайт www.blueoceanstrategy.com , с просьбой привести хотя бы несколько доказанных примеров прироста прибыли в результате применения «голубой» теории.

(См. ниже пример доказанного успеха турецкой сети супермаркетов Танзас.)

Меня отослали в библиотеку якобы таких кейсов – www.blueoceanstrategy.com/elibrary . Я старательно в ней порылся. Часть кейсов не имеет отношения к голубой теории вообще; в некоторых она упоминается, просто как синоним слова «инновация». Причем задним числом: многие кейсы имели место быть до изобретения данной теории.

Иначе говоря, с практической точки зрения эта красивая фантазия – просто пустышка.

А как же эта чудо-теория явилась на свет?

Основной автор книги У. Чан Ким родом из Кореи. Это кое-что объясняет. Дело в том, что корейцы известны похвальным исполнительством и… редкой НЕспособностью генерить творческие идеи. (У русских все наоборот.) Последний недостаток корейцы с лихвой компенсируют копированием и заимствованием. (У русских же «собственная гордость»!)

Параллельно корейцы, подобно алхимикам, находятся в постоянном поиске протезов творчества типа котлеровского «латерального маркетинга». У них за печкой прижились и несколько нашенских адептов ТРИЗ а – механистической теории, которую иногда называют «умственным онанизмом». Так что в Корее «Стратегия голубого океана» пришлась ко двору. Корея работает над созданием т.н. «творческой экономики» . С неизвестным успехом.

Эта книга как бы тоже посвящена бизнес-творчеству. Правда, я не уверен, что «голубые» авторы сами создали хоть что-то творческое в бизнесе. Кроме самой книги, разумеется.

В бизнесе поистине творческим может считаться только то, что приводит к прибыли. Так, в рекламе давно справедливо считают, что, если реклама не продает, то она не творческая. Все остальное – это пустая трата ресурсов. Забавно, что множество маркетологов, как академистов, так и практиков, как-то не заметили, что «Океаны» не имеют никакого отношения к прибылям. Это пустой процесс ради процесса.

[Уважаемые читатели, я был бы вам признателен за ваши примеры успешных применений на практике «голубых» кривых, матриц, определений и пр. – сколько дополнительной прибыли они вам принесли?]

Кстати, о доказанных результатах.

Через несколько часов после публикации этой рецензии я получил отклик:

«Спасибо, Александр Павлович. Хотели как раз пойти на тренинг "Стратегия голубого океана", прошедшего на ПРОДЭКСПО 2015 недавно. Видимо, "По мотивам..." и "От создателей...". Слава Богу, не пошли. 75 000 руб. на троих вышло бы... »

Как говорится в одном анекдоте – пустячок, а приятно.

Почти всё бизнес-образование далеко от жизни, но наиболее далекими от нее являются преподаватели именно стратегии и планирования.

В книге наших профессоров слова «стратегия» и «стратегический» встречаются аж 650 раз (!?), причем в самых невероятных контекстах и сочетаниях. Меня особо впечатлили «визуальная ярмарка стратегий» и «под-стратегии». Похоже, что у авторов любой чих считается стратегическим.

Для авторов ядром голубой стратегичности являются понятия «стратегической канвы» (strategy canvas – кстати, это правильнее перевести как «картина» или «полотно») и «стратегического шага» (strategic move). К середине книги я в них окончательно запутался. Вот определения этих эпохальных парадигм:

Х представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.

Y – это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.

Что есть что?

Вообще книга впечатляет ароматным букетом терминов. Как вам вот такая роза – «инновация ценности» (value innovation) . Оказывается, ценность можно инновировать!

«Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности (А дальше идет просто шикарный логический переход. Пристегнитесь!), потому что вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с конкурентами (Неужто есть такие «борцы»!?), вы делаете конкуренцию ненужной (Простенько и без затей!), создавая (Как именно?) такой скачок в ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое, неохваченное конкуренцией пространство рынка».

Проницательный читатель, давайте применим логику авторов к другим сферам. Например:

Вместо того, чтобы бороться с преступностью, вы делаете преступность ненужной.

Вместо того, чтобы бороться с пожарами, вы делаете пожары ненужными.

Вы почувствовали, какой прекрасной сразу стала ваша жизнь!!!

Дистанционный 3-месячный

(А что такое «ценность/value» я до сих пор так толком и не уразумел. См. «Ценность, УТП и продающие моменты» .)

Собака зарыта в слове «создавая», то есть придумывая. Тысячи компаний в разных областях годами пытаются что-то создать и придумать, но редко у кого это получается. А тут, это предлагается сделать как-то мимоходом, просто жонглируя очень нечетко определенными понятиями инновации и ценности. Гениально-с!

А вот пояснение:

«Инновация ценности создается (Как?) в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям».

Я снова ничего не понял. А вы? С неба свалились какие-то издержки, а точнее их структура. Издержки на что? Может быть, вам что-то прояснит вот эта картинка:

Еще появилась какая-то дифференциация.

А почему издержки нужно обязательно снижать? Могут быть случаи, когда оправданный рост издержек сопровождается ростом прибыли. Кстати, многие нововведения требуют дополнительных издержек.

Одному Богу известно, как именно авторы выбирали показатели для оси абсцисс. Если это критерии оценки вина покупателями, то согласиться с этим трудно. А почему они располагаются именно в таком порядке? Удивительно, в частности, то, что авторы в своих «канвах» на первое место ставят цену. И т.д. и т.п.

Скрупулезный разбор сей несуразной «канвы» занял бы много времени и места. И дал бы несуразные результаты!

Но и это еще не все.

«Когда кривая ценности компании или ее конкурентов (!?) соответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана – имеет фокус, дивергенцию и девиз (!?), это означает, что компания идет по правильному пути».

Записали? Девиз не забыли?

Господа, может, немного передохнем от такой лавины «мудростей»?

Здесь все замечательно. Не ясна всего лишь мелочь – а что и как именно нужно «создать»? Если у фирмы есть ответ на этот вопрос, то ей не нужны никакие высосанные из пальца разноцветные теории.

Если вы, скажем, начинающий автор и вам очень хочется стать популярным и заработать денег, то вам можно в духе этой книги предложить «шесть принципов», «четыре действия», «три критерия», в т.ч. и... рекомендацию «написать гениальную книгу». Какова для вас будет ценность такой (платной) рекомендации?

Как появляются инновации?

По-разному. Но в любом случае без жалких латерально-голубых потуг!

Это может быть озарение технического и/или маркетингового провидца (такого, например, как основатель Sony Акио Морита); кропотливый научный труд (Эдисон); побочный результат исследований (много примеров) и/или тщательный маркетинговый аудит (еще больше примеров).

Наблюдательность. – Большинство удачных продуктовых и организационных идей в маркетинге связано с наблюдательностью.

Гений инноваций Акио Морита говорил: «Внимательно наблюдайте за тем, как живут люди, извлекайте из наблюдений интуитивное ощущение того, что они могут пожелать и делайте это».

Джон Скалли: «Хороший маркетолог должен быть концептуально интуитивным, он должен искать различные точки зрения на решение старых проблем. Он должен видеть мир иным… Он должен быть невероятно изобретательным в поиске различных подходов».

Наблюдательность стимулирует воображение.

Воображение. – Теодор Левитт писал: «Исходной точкой успеха в маркетинге является маркетинговое воображение». Он продолжает: «От других видов воображения его отличает то, что оно дает возможность получить уникальное представление о Клиентах, их проблемах и возможностях завладеть их вниманием и их привычками».

Некоторые прорывы являются результатом тщательного маркетингового анализа.

Маркетинговый анализ. – Турецкая сеть супермаркетов Танзас, как и все, вначале использовала стандартные программы (лояльности и пр.). Убытки достигли $100 млн.

Новый директор Сервет Топалоглу, человек с потрясающим маркетинговым мышлением, за несколько месяцев создал новую программу. Ее отправной точкой был анализ ответов сотен покупателей на вопрос – Что вам НЕ нравится в супермаркетах? Был создан манифест «Невероятные права потребителей» и принято много тонких клиентоориентированных решений.

За полтора года доходы Танзаса удвоились. Сеть стала наиболее доходной в Турции.

паттерн создания голубого океана

рычаг потребительской продуктивности

индекс идей голубого океана

справедливый процесс

некогерентная стратегия

целенаправленное лидерство

структуралистский/реконструкционистский взгляд

идеальная ценность

косвенный маркетинг

стратегические группы

шесть путей изменения границ отрасли

фаза визуального пробуждения

Что каждый из них означает, я вам не скажу – при ознакомлении с очередным потрясающим термином его определение забывается уже через пару страниц. Скорее всего, авторы их наплодили для придания своему тексту большей учености. И для разгонки объема текста.

Книга просто забита громоздкими графиками и таблицами.

Придирчивые западные рецензенты отмечают, что книга изобилует «цельнотянутыми» идеями. Некоторые из них отчасти полезны, например, проект чек-листа для анализа покупательского цикла (раскрыть ). Если его подработать, сделав более клиентоориентированным и приближенным к реальности, то его вполне можно использовать. Особенно начинающему маркетологу.

Кстати, этому новичку будет также невредно ознакомиться и с некоторыми инновационными кейсами из книги. При этом не стоит обращать внимание на то, что они никоим образом не связаны с «Океанами». Они интересны сами по себе.

«А если клиент не является пользователем, надо расширить круг, охватив и пользователей».

А что бы это значило?

Например, если родители покупают что-то для своих маленьких детей, то надо охватить и дошколят.

Здесь я, пожалуй, поставлю точку в моем не очень въедливом анализе. Эта книга являет собой еще один печальный пример текста, вдумчивый разбор которого потребовал бы больше места, чем сам текст.

Заключение

Каждая книга, не имеющая практических применений, требующая много времени для ее усвоения и вселяющая неоправданные надежды, вредна. Так считают серьезные профессионалы.

Наберите в поисковике слова “blue ocean strategy” + одно из следующих слов: “fantasy” (фантазия), “wishful thinking” (принятие желаемого за действительное), “dangerous” (опасный), “fluff” (нечто тривиальное, поверхностное) и “oversimplification” (упрощенчество). Результаты вас впечатлят. Интересно сравнение «Океанов» с фаст-фудом для бизнес-мышления (fast food for business thinking).

Некоторые из профессионалов потратили время на толковые рецензии (in English) – спасибо им за это. Одна из самых обстоятельных:

Пара цитат из нее:

«Описанные инструменты хороши для ретроспективного анализа, но они непригодны для создания чего-то нового».

«Основной недостаток теории в том, что она создает заблуждение, что она работает».

Единственные «бенефициары» всей этой голубизны – это авторы семинаров и статей. Они мгновенно подхватили тему и успешно стригут купоны, вешая голубую лапшу на уши наивных простаков. Парочка примеров:

Россия – страна любителей всего по щучьему велению. У нас оченно уважают «быстро/легко/ВАУ-маркетинг». Так что я полагаю, «голубые» мероприятия не страдают от нехватки клиентов.

«Голубые» разделы, похоже, активно встраиваются в программы разных факультетов.

Думаю, что наши лихие программисты уже сварганили какую-нибудь программку для обсчета «канв», «инноваций ценностей» и пр. А чо? Их коллеги уже смастерили программу «Как максимизировать эффективность системы автоматизации маркетинга?» .

И то правда – уже давно маркетологов надо заменять компьютерами.

Некоторых маркетологов удивляет то, что эту книгу опубликовало почтенное издательство Harvard University Press: «Эту книгу следует прочитать профессорам Гарварда – о чем они думали, когда они разрешали Harvard University Press публиковать это».

У нас с издательствами проще – никто серьезно не анализирует публикуемое. (См., например, «Мифы о “МИФе”» .)

Один из рецензентов на Amazon пишет: «Это книга, которая написана с тем, чтобы заставить читателей сказать ВАУ». (“It is a book that is written to wow readers”.) А кто у нас «главный по ВАУ» в маркетинге? Вы, я думаю, уже догадались. Всем также понятно, какое именно издательство было просто обязано выпустить сей ВАУчер.

Выше издательство МИФ вам рассказало о сногсшибательном успехе книги. В т.ч. и об успехе книги на Amazon.com: «… и собрала там более 250 положительных отзывов».

Следовало бы добавить:

Черт возьми, наверное, прав британский философ, общественный деятель и математик Бертран Рассел, сказавший:

«Учитывая глупость большинства людей, широко распространенная точка зрения будет скорее глупа, чем разумна».

Рассел прожил 98 лет. Жаль, что этот мудрец не дожил до расцвета академического маркетинга. Вот бы он поразился умственными и моральными качествами его представителей!

P.S. Дорогие молодые маркетологи, в маркетинговой литературе ничего не принимайте на веру, без доказательств и обоснований. Тренируйте свое критическое маркетинговое мышление. Не становитесь жертвами «Эффекта явной глупости в маркетинге» .

Думайте, думайте, думайте, дорогие друзья.

Думайте своей головой, блин!

Чан Ким
Рене Моборн Глава из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»
Издательство «Манн, Иванов и Фербер »

Преодоление основных организационных препятствий

Разработав стратегию голубого океана и прибыльную бизнес-модель, компания должна воплотить свои наработки в жизнь. Разумеется, на пути реализации любой стратегии имеются свои сложности. И компаниям, и отдельным работникам зачастую приходится нелегко, когда они преобразуют мысль в действие, — и неважно, происходит ли это в алом или голубом океанах. По сравнению со стратегией алого океана выход в голубой океан предполагает серьезное нарушение статус-кво. Эта стратегия основана на переходе от конвергенции к дивергенции кривых ценности при одновременном снижении издержек. Именно это и делает ее воплощение гораздо более сложным.

Менеджеры заверили нас, что это испытание не из легких. Им необходимо преодолеть четыре препятствия. Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. Притом что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно.

Если до сих пор алые воды неплохо служили организации — так зачем же раскачивать лодку?

Второе препятствие — ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных нами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.

Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц сделать так, чтобы они действовали быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел? На это могут уйти годы, а менеджеры таким временем не располагают.

И последнее препятствие — политические интриги. Как выразился один менеджер, «у нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».

Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска. Это подводит нас к пятому принципу стратегии голубого океана: преодолевайте основные организационные барьеры так, чтобы стратегия голубого океана воплощалась в ходе действий.

Чтобы эффективно этого добиться, компания должна отбросить традиционный взгляд на осуществление перемен. Согласно устоявшейся точке зрения, чем значительнее перемены, тем больше времени и ресурсов вам необходимо вложить для получения результатов. Необходимо перевернуть эту точку зрения с ног на голову, воспользовавшись тем, что мы называем целенаправленным лидерством. Целенаправленное лидерство позволяет быстро и без больших затрат справиться с этими четырьмя препятствиями и одновременно заручиться поддержкой сотрудников в ходе ломки сложившегося положения вещей.

Целенаправленное лидерство в действии

Возьмем для примера полицейское управление Нью-Йорка (New York Pol ice Department,NYPD), реализовавшее в 1990-х годах стратегию голубого океана в общественном секторе. Когда в феврале 1994 года Билл Брэттон был назначен комиссаром полиции Нью-Йорка, он столкнулся с такой неблагоприятной ситуацией, какую мало кто видел. В начале 1990-х годов Нью-Йорк скатывался в анархию. Число убийств побило все рекорды. Газеты пестрели сообщениями об уличных грабежах, налетах мафии, самосудах и вооруженных ограблениях. Жители Нью-Йорка оказались в осаде. Бюджет Брэттона был мизерный. Более того, после непрерывного роста уровня преступности в Нью-Йорке на протяжении 30 лет многие социологи делали вывод, что справиться с этим силами полиции не удастся. Ньюйоркцы взывали о помощи. Заголовок на первой странице New York Post кричал: «Дэйв, сделай что-нибудь!» — это была просьба к тогдашнему мэру Дэвиду Динкинсу скорее сократить число преступлений. Учитывая грошовую зарплату, опасные условия работы, длинный рабочий день и слабую надежду на повышение в условиях принятой в полиции системы продвижения по службе, настроения среди тридцати шести тысяч полицейских Нью-Йорка были самые мрачные. Не стоит даже упоминать о пагубном влиянии сокращений бюджета, изношенности снаряжения и о коррупции.

Если перейти на язык бизнеса, то можно сказать, что NYPD представляла собой организацию, постоянно испытывающую нехватку денег, тридцать шесть тысяч сотрудников которой смирились со сложившейся ситуацией, не имели никакой мотивации, получая нищенскую зарплату; ее недовольная клиентская база объединяла всех жителей Нью-Йорка; показатели работы постоянно ухудшались, подтверждением чему служил рост преступности, страха и беспорядка. Завершали картину аппаратная возня и политические игрища. В общем, желание возглавить изменения стратегического курса NYPD большинству тогдашних его руководителей не могло присниться и в невообразимо кошмарном сне. А конкуренты - преступники — становились все сильнее, и число их росло.

И все же менее чем за два года и без увеличения бюджета Брэттон превратил Нью-Йорк в самый безопасный из крупных городов Соединенных Штатов. Он вырвался из алого океана, вооружившись полицейской стратегией голубого океана, совершившей революцию в тогдашнем представлении об американской полиции. В период с 1994 по 1996 год организация стала побеждать, ее «прибыли» резко выросли: число тяжких уголовных преступлений упало на 39%, убийств — на 50%, а краж - на 35%. Выигрывали «клиенты»: согласно социологическим опросам, проведенным Институтом Гэллапа, доверие к полиции среди граждан города подскочило с 37 до 73%. Выигрывали и сотрудники: внутренние опросы свидетельствовали о небывалой удовлетворенности своей работой полицейскими. Как выразился один патрульный, «за этим парнем мы спустились бы в ад и вернулись обратно». И самым, вероятно, впечатляющим было то, что перемены пережили лидера, а последствием их стали фундаментальные преобразования в культуре и стратегии NYPD. Даже после ухода Брэттона в 1996 году уровень преступности продолжил свое падение.

Мало кто из корпоративных лидеров, ломая статус-кво, столкнулся с такими же серьезными организационными препятствиями, как Брэттон. Еще меньше тех, кто бы в любых организационных условиях сумел обеспечить такой резкий скачок качества, который совершил Брэттон, — а уж тем более при таких небывалых трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. Даже Джеку Уэлчу понадобилось десять лет и десятки миллионов долларов на реорганизацию и обучение, чтобы превратить GE в «источник силы».

Более того, бросив вызов общественному мнению, Брэттон добился столь впечатляющих результатов в рекордно короткие сроки и с очень скромными ресурсами, при этом подняв дух сотрудников и обеспечив «выигрыш» всем заинтересованным лицам. Для Брэттона это стало не первой сменой стратегии, а пятой, и все они были проведены успешно, невзирая на необходимость преодоления всех четырех препятствий, которые, по утверждениям менеджеров, обычно ограничивают их возможности по реализации стратегий голубого океана. К этим препятствиям относятся отсутствие у сотрудников понимания необходимости проведения радикальных перемен; ограниченность ресурсов, свойственная практически всем компаниям; низкая мотивация, расхолаживающая и деморализующая персонал; политические козни, продуктом которых становится внутреннее и внешнее сопротивление переменам (рис. 1).

Рис. 1. Воплощение стратегии: четыре организационных препятствия

Основной рычаг: несоразмерные факторы влияния

Идея целенаправленного лидерства происходит из эпидемиологии и теории о точках необратимых изменений (tipping points) 1 . Она основана на том, что в любой организации фундаментальные перемены происходят быстро, когда убеждения и энергия критической массы людей создают имеющее эпидемический характер движение в сторону идеи. Ключевым фактором инициации такого движения служит концентрация, а не диффузия.

Целенаправленное лидерство основывается на редко используемой корпоративной реалии, заключающейся в том, что в каждой организации есть люди, действия и деятельности, оказывающие несоразмерное влияние на эффективность работы. Таким образом, в противовес традиционной точке зрения, преодоление крупного препятствия не заключается в организации не менее крупного ответного действия, когда эффективность работы достигается путем пропорционального инвестирования времени и ресурсов. Скорее оно заключается в консервации ресурсов и сокращении времени, для чего следует сконцентрироваться на выявлении имеющихся в организации факторов несоразмерного влияния, а затем на воздействии на них.

Основные вопросы, на которые отвечают целенаправленные лидеры, таковы: какие факторы или действия оказывают несоразмерное позитивное влияние на изменение статус-кво? А на получение максимальной отдачи от каждой единицы ресурсов? На мотивирование основных действующих лиц, чтобы те активно продвигали перемены? На удаление политических преград, которые постоянно представляют угрозу даже для лучших стратегий? Всецело сконцентрировавшись на точках несоразмерного влияния, целенаправленный лидер может справиться со всеми четырьмя препятствиями, мешающими внедрению стратегии голубого океана. Он может преодолеть их быстро и без больших затрат.

Теперь давайте посмотрим, как можно воздействовать на факторы несоразмерного влияния, чтобы удалить все четыре препятствия на всем пути воплощения стратегии голубого океана — от мысли к действию.

Прорываемся сквозь барьер непонимания

Очень часто во время перемен курса и корпоративных трансформаций основная сложность заключается в том, чтобы заставить людей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины. Большинство руководителей компаний, объясняя причины перемен, демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более крупные цели и достигать их: «Есть только два альтернативных пути: выполнить поставленные задачи или перевыполнить их».

Однако, как всем нам известно, цифрами можно манипулировать. Настаивая на увеличении значений целевых показателей, руководитель может спровоцировать злоупотребления на этапе бюджетирования. Это, в свою очередь, порождает враждебность и подозрительность в различных частях организации. Даже когда цифры и не подтасованы, они могут привести к нежелаемым последствиям. Например, продавцы, получающие комиссию от продаж, редко обращают особое внимание на издержки осуществляемых ими сделок.

Более того, идея, выраженная через цифры, редко западает человеку в душу. Причина для перемен кажется абстрактной и оторванной от круга задач линейных менеджеров, а ведь именно их приверженность нужно завоевать руководителю организации. Менеджеры, подразделения которых работают хорошо, считают, что критика к ним не относится и все это является проблемой высшего руководства. Менеджеры же плохо работающих юнитов думают, что им «ставят на вид», а тот, кто тревожится о гарантиях собственного трудоустройства, скорее будет изучать рынок вакансий, чем стремиться к разрешению проблем компании.

Целенаправленное лидерство, стремясь преодолеть непонимание необходимости перемен сотрудниками, не полагается на цифры. Для того чтобы быстро справиться с этим препятствием, целенаправленные лидеры, такие как Брэттон, сосредоточивают внимание на использовании факторов несоразмерного влияния: дают людям на собственном опыте ощутить жестокую реальность. Исследования в области нейрофизиологии и когнитивной психологии показывают, что люди лучше запоминают и более эффективно реагируют на то, что они сами видели и испытали: «Увидеть — значит поверить». В ходе приобретения нами того или иного опыта положительные стимулы подкрепляют определенное поведение, в то время как негативные стимулы изменяют отношение и поведение. Грубо говоря, если ребенок сунет пальчик в варенье, а потом оближет его, то чем вкуснее окажется варенье, тем большее число раз ребенок повторит это действие. Для подкрепления этого поведения ему не понадобится совет родителей. И наоборот, дотронувшись до горячей плиты, ребенок никогда не станет повторять эксперимент. Получив негативный опыт, дети по собственной воле меняют свое поведение, и опять-таки тут им не требуются никакие родительские поучения. С другой стороны, если во время приобретения опыта человек не увидел, не ощутил, не пережил сам непосредственного результата своих действий, а, к примеру, ему просто продемонстрировали ряд абстрактных цифр, это не окажет на него никакого воздействия и полученный опыт легко забудется.

Именно на этом и основывается целенаправленное лидерство. Его задача — быстро произвести в сознании человека перемены, которые этот человек совершит исключительно по собственной воле. Вместо того чтобы в борьбе с непониманием полагаться исключительно на воздействие цифр, целенаправленные лидеры заставляют людей почувствовать необходимость перемен, используя два способа, о которых речь пойдет ниже.

Прокатитесь в «электроканализации»

Чтобы нарушить статус-кво, сами сотрудники должны лицом к лицу столкнуться с наихудшими рабочими проблемами. Не допускайте, чтобы высшее, среднее или любое другое начальство начинало теоретизировать относительно сложившейся ситуации. О цифрах можно спорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновение с неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требует действий. Такой прямой опыт оказывает несоразмерное влияние, помогая быстро справиться с непониманием.

Рассмотрим такой пример. В 1990-х годах в нью-йоркской подземке так сильно пахло страхом, что ее прозвали «электроканализацией». Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстро падали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полиции Нью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземке происходило всего 3% крупных городских преступлений. Поэтому, сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи. Никто не осознавал необходимости пересмотреть полицейские стратегии.

Затем шефом полиции назначили Брэттона, и всего через несколько недель он полностью изменил настрой городской полиции, нацелив ее на изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силой и не с помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшее и среднее начальство — начиная с него самого — ездило только в «электроканализации» в любое время суток. До Брэттона такой практики не существовало.

Несмотря на то, что статистика, возможно, убеждала полицейских в безопасности проезда в подземке, они теперь своими глазами увидели то, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался ежедневно: систему подземного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайки юнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда было деваться от граффити, агрессивных нищих и раскинувшихся на сиденьях пьяниц. Полиция больше не могла оставаться в неведении относительно столь неприглядной правды. Ни у кого больше не было сомнений в том, что необходимо срочно изменить стратегию, нарушить статус-кво, и поскорее.

Если вы покажете своим менеджерам наихудшую сторону реальности, это тоже может быстро изменить их представления о статус-кво. Аналогичным образом лидеры могут заставить стоящих над ними руководителей согласиться с их требованиями. Однако очень немногие лидеры пользуются этим быстрым и мощным средством «пробуждения». Чаще они поступают наоборот. Они пытаются получить поддержку с помощью цифровых выкладок, которые не создают впечатления неотложности и не дают эмоциональный импульс. Или же прибегают к рассказам о своих наиболее успешных проектах. Хотя такие альтернативные методы и могут сработать, ни один из них не позволяет справиться с царящим в верхах непониманием необходимости проведения перемен так же быстро и результативно, как наглядная демонстрация наихудшего.

Так, например, когда Брэттон управлял полицейским отделом в Управлении транспортом Массачусетс-Бэй (Massachusetts Bay Transpor tation Authority, МВТА), руководство МВТА решило приобрести небольшие полицейские машины, покупка и эксплуатация которых обходились бы дешевле. Это не соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того чтобы оспаривать решение или требовать увеличения бюджета - предложение, на рассмотрение которого потребовался бы не один месяц и которое, вероятно, в итоге было бы отвергнуто, — Брэттон пригласил генерального менеджера МВТА прокатиться по району, находившемуся в сфере ответственности его подразделения.

Чтобы дать генеральному менеджеру ощутить все ужасы, с которыми пытался бороться Брэттон, он усадил его в маленькую машину, по размеру очень походившую на заказанные. Сиденья Брэттон выдвинул вперед до упора, чтобы менеджер почувствовал, как мало места для ног останется у полицейского шести футов ростом. Брэттон долго катал своего начальника, разъезжая по всем дырам, какие только можно было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепил к нему наручники и кобуру с пистолетом, так что генеральный менеджер мог видеть, как мало места остается для полицейского снаряжения. Через два часа менеджер запросился наружу. Он заявил, что не понимает, как Брэттон вообще может подолгу ездить в такой тесной машине даже в одиночку — а если бы на заднем сиденье сидел преступник? И Брэттон получил более просторные машины, которые ему были нужны в соответствии с новой стратегией.

Пообщайтесь с недовольными клиентами

Чтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащить менеджеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочие неудобства, но и заставить их послушать, что говорят самые недовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Как часто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, что происходит на рынке, и общается с наиболее недовольными клиентами, выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почему продажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте? Проще говоря, ничто не может заменить непосредственную встречу и разговор с недовольным клиентом.

В конце 1970-х годов бостонский полицейский участок номер 4, на территории которого располагались симфонический зал (Symphony Hall), Материнская церковь христианской науки (Christian Science Mother Church) и прочие духовные и культурные учреждения, испытывал серьезные проблемы с преступностью. Жители района пребывали в страхе; многие продавали дома и уезжали, тем самым лишь еще больше осложняя ситуацию. Однако, несмотря на массовый отток жителей, полиция, которой руководил Брэттон, считала, что работает хорошо. Показатели эффективности работы, на которые полицейские всегда полагались для сравнения собственной работы с деятельностью других полицейских участков, были вполне на уровне: число звонков в Службу спасения 911 упало, а число арестов в связи с тяжкими преступлениями выросло. Чтобы разобраться с этим парадоксом, Брэттон организовал в городской ратуше ряд встреч полицейских с жителями района.

Причина недоразумения выяснилась быстро. Хотя полицейские очень гордились быстрым реагированием на происшествия и своими списками раскрытия крупных преступлений, горожане их усилий не замечали и не ценили; крупномасштабных преступлений боялись лишь немногие. Гораздо больше страхов и тревог вызывали у них постоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститутки, граффити на стенах.

В результате встреч с горожанами приоритеты полиции были полностью пересмотрены, и деятельность полицейских сконцентрировалась на стратегии голубого океана, названной «разбитые окна» 2 . Число преступлений упало, и жители района вновь обрели спокойствие.

Когда вам надо «разбудить» организацию, поставив ее перед необходимостью стратегических перемен и изменения сложившегося положения дел, опираетесь ли вы на цифры? Или же заставляете менеджеров, сотрудников и руководство (и себя также) лицом к лицу столкнуться с наиболее острыми рабочими проблемами? Заставляете ли вы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобы недовольных клиентов? Или же вы занимаетесь аутсорсингом собственных глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?

Преодолеваем недостаток ресурсов

После того как сотрудники компании осознали необходимость смены стратегии и более или менее согласились с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкивается с одним и тем же — ограниченными ресурсами. Есть ли у них деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе большинство руководителей-реформаторов делают одно из двух. Либо они ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются заполучить от банкиров и акционеров дополнительные ресурсы — а этот процесс может занять много времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не идет о том, что этот подход не нужен или не имеет смысла, однако получение дополнительных ресурсов зачастую бывает длительным и политически непростым.

Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоряжении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобы концентрировать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, есть три фактора несоразмерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительное количество ресурсов, а с другой - увеличить их ценность. К этим факторам относятся горячие точки, холодные точки и выгодный обмен.

Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается малое количество ресурсов, однако она имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, — это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой организации холодные и горячие точки обычно имеются в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашего подразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другого подразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицит ресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами, компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.

Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность сильнее всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Поставив вопросы подобным образом, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в области, имеющие максимум влияния. Тем самым она одновременно добивается более низких издержек и более высокой ценности.

Перенаправьте ресурсы в горячие точки

В городской транспортной полиции Нью-Йорка предшественники Брэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метро необходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждом входе и выходе стоял патруль. Повышение «прибыли» (сокращение числа преступлений) означало бы увеличение «издержек» (полицейских) в количествах, невозможных в рамках имевшегося бюджета. Логика такого подхода была очевидна: повышения эффективности можно достичь лишь за счет пропорционального увеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многих компаний относительно того, как можно добиться лучших показателей деятельности.

Брэттон сумел добиться рекордного снижения уровня преступности, страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счет увеличения числа полицейских, а за счет их распределения по горячим точкам. Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземная система и представляет собой лабиринт линий, входов и выходов, большая часть преступлений происходила лишь на нескольких станциях и на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этим горячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывали несоразмерное влияние на общие показатели преступности, в то время как линии и станции, где практически никогда не докладывали о нарушениях порядка, были укомплектованы таким же числом полицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с их концентрацией в горячих точках с целью подавления преступности. Преступность стала быстро снижаться, притом что общее количество полицейских не изменилось.

Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до тех пор, пока Брэттон не пришел в NYPD. Отдел работал с девяти до пяти и только в будние дни, задействовано в нем было менее 5% человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявить горячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первых совещаний с руководителями подразделений NYPD заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросил у сидевших вокруг стола, какое, по их мнению, число преступлений связано с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50%, некоторые — 70%; самым низким предполагаемым показателем было 30%. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзя не согласиться, что отдел по борьбе с наркотиками, в котором работало менее 5% сотрудников NYPD, испытывает серьезную нехватку персонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбе с наркотиками работали с понедельника по пятницу, несмотря на то, что подавляющая часть наркотиков продавалась по выходным и тогда же обычно совершались связанные с наркотиками преступления. Почему так? Да потому, что так было всегда; это стало традиционным modus operandi, который никто не подвергал сомнению.

После изложения этих фактов и выявления горячих точек предложение Брэттона о крупном перераспределении персонала и ресурсов в NYPD быстро приняли. Соответственно Брэттон перенаправил персонал и ресурсы в горячую точку, и число преступлений, связанных с наркотиками, резко упало.

Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? Одновременно Брэттон провел оценку холодных точек своей организации.

Высвободите ресурсы из холодных точек

Лидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опять-таки в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодных точек было сопровождение преступников в суд. В среднем у полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезти человека в центр города, даже если это оказывалось связано с каким-то мелким правонарушением. В это время полицейский не мог патрулировать метро и тем самым повышать ценность.

Брэттон изменил всю систему. Вместо того чтобы возить преступников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебного оформления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощью мобильных полицейских участков — старых автобусов, переоборудованных под эти нужды и припаркованных возле станций метро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весь город в суд, полицейскому достаточно было только вывести его на улицу и препроводить в автобус. Это позволило сократить время оформления обвинений с шестнадцати часов до одного часа и высвободило больше полицейских для патрулирования метро и задержания преступников.

Займитесь выгодным обменом

В дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутри подразделения целенаправленные лидеры успешно обменивают ресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются. Вспомним опять Брэттона. Тот, кому приходилось руководить организацией общественного сектора, знают, что о размерах ее бюджета и количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, поскольку ограниченность ресурсов общественного сектора печально известна. Поэтому руководители организаций этого сектора не любят рассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем более разрешать пользоваться ими другим подразделениям организации: это создает риск утраты контроля над этими ресурсами. В результате некоторые организации просто завалены ресурсами, в которых они не нуждаются, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.

После того как Брэттон в 1990 году стал шефом транспортной полиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросам стратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденс, штат Род-Айленд) сыграл основную роль в организации обмена. Эссерман обнаружил, что у транспортной полиции, которой не хватало офисной площади, имелась масса машин без маркировки, количество которых превосходило потребности отдела. А у нью-йоркского отдела контроля за условно освобожденными, напротив, не хватало автотранспорта, зато имелся избыток офисного пространства. Эссерман и Брэттон предложили осуществить вполне выгодный обмен, идею которого сотрудники отдела контроля за условно освобожденными встретили с благодарностью. Работники же транспортной полиции были рады получить в свое распоряжение первый этаж прекрасного здания в центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организации, что в дальнейшем облегчило ему процесс гораздо более серьезных перемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увидели в нем человека, который умеет решать проблемы.

На рис. 2 показано, как Брэттон радикально перераспределил ресурсы отдела транспортной полиции, с тем чтобы вырваться из алого океана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикальная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов, а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии, в которые делались инвестиции. Сделав некоторые направления работы транспортной полиции менее значимыми, а то и вовсе от них отказавшись, и в то же время повысив значимость других или создав новые, Брэттон добился серьезных изменений в распределении ресурсов.

Рис. 2. Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсы

Если предпринимаемые шаги по упразднению или уменьшению влекут за собой сокращение издержек организации, то увеличение определенных элементов или создание новых, напротив, требует дополнительных инвестиций. Тем не менее, как можно видеть на стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсов остался практически неизменным. При этом предлагаемая горожанам ценность стала расти. Отказ от практики широкого охвата подземки и замена ее целевой стратегией концентрации на горячих точках позволили транспортной полиции более эффективно и результативно бороться с преступностью в системе подземного транспорта. Сокращение степени участия полицейских в оформлении арестов или их нахождения в холодных точках, а также создание мобильных полицейских участков значительно повысили ценность полицейских сил, так как позволили офицерам сконцентрировать время и внимание на патрулировании метро. Увеличение размеров инвестиций, направляемых на борьбу с нарушениями закона, влияющими на качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с крупными преступлениями, позволило перераспределить полицейские ресурсы, сконцентрировавшись на преступности, которая постоянно воздействует на повседневную жизнь горожан. С помощью этих приемов транспортная полиция Нью-Йорка значительно повысила эффективность работы своих сотрудников, которые теперь были освобождены от докучливой административной деятельности и имели четкие обязанности и инструкции относительно того, с какими правонарушениями бороться и где.

Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших соображений, или же стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсы именно там? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельность оказывает наибольшее влияние на эффективность работы, но при этом испытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки? Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияет на эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющий организовать обмен, и есть ли вам что предложить в обмен?

Берем мотивационный барьер

Чтобы ваша организация достигла своей «точки необратимых изменений» и реализовала стратегию голубого океана, необходимо «разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен, а также четко определить для них, каким образом это можно проделать в условиях ограниченных ресурсов. Чтобы новая стратегия стала претворяться в жизнь, люди должны не только понять, что следует делать, но и действовать исходя из этого знания, непрерывно и осознанно.

Каким образом можно быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозное стратегическое вид ение и инициируют массовые мобилизационные инициативы, проводящиеся сверху донизу. Лидеры действуют, исходя из убеждения, что для получения массового отклика необходимо предпринимать соответствующие массированные шаги. Однако такие шаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времени и денег, если учесть все многообразие мотивационных потребностей в большинстве крупных компаний. Спущенное сверху стратегическое вид ение обычно приводит не к совершению необходимых действий, а к неискреннему выражению преданности делу. А есть ли другой путь? Вместо того чтобы распылять усилия по осуществлению перемен сразу везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадим следующие названия: «головные кегли», «аквариумный менеджмент» и «атомизация».

Чтобы стратегические перемены принесли реальные результаты, сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе. Однако для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в организации. «Головные кегли» — это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней. Благодаря этому не надо заниматься со всеми индивидуально, и все же в итоге все и каждый пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний имеется лишь очень небольшое число тех, кто способен оказывать влияние и разделяет общие проблемы и заботы, то руководителю нетрудно бывает выявить их и замотивировать. К примеру, в NYPD основными источниками влияния и «головными кеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейских участков. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная цепная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня оказались мотивированы и «заряжены» на воплощение новой стратегии.

Поместите головные кегли в аквариум!

Для продолжительной и осознанной мотивации головных кеглей необходимо особо ярко освещать их действия, постоянно и во всех подробностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, в условиях которого действия и бездействие головных кеглей настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив головные кегли в аквариум, вы значительно снизите вероятность их бездействия. Те, кто остается позади, попадают под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеют все шансы стать звездой. Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда он основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.

В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое совещание по борьбе с преступностью, получившее название CompStat (CompStat — Computerized Statistics — компьютеризированная статистика), на котором собирались городские руководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии, проводимой всеми семьюдесятью четырьмя главами полицейских участков. Все главы полицейских участков обязаны были посещать совещания; кроме того, на них требовалось обязательное присутствие всех шефов полиции, имеющих три звезды, заместителей комиссара начальников полиции всех пяти районов Нью-Йорка. Сам Брэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из глав полицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудников о росте или спаде преступности, задаваемые в соответствии с новыми стратегическими директивами организации, демонстрировались огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализации новой стратегии. Начальник участка должен был давать пояснения к картам, рассказывать, каким образом его подчиненные решали те или иные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря этим комплексным совещаниям всем и каждому в организации становились прозрачны и отчетливо видны результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.

В результате за несколько недель — а не месяцев и уж тем более не лет — была создана интенсивная рабочая культура, поскольку никто из головных кеглей не желал позориться перед остальными, а хотел отличиться перед коллегами и начальством. В таком аквариуме некомпетентные начальники участков уже не могли скрыть свои просчеты, свалив плохие результаты работы вверенного им участка на недоработки соседей, поскольку эти соседи присутствовали в зале и могли ответить на брошенное им обвинение. На первой странице раздаточных материалов красовалось изображение главы полицейского участка, которого жарят на гриле в ходе совещания по стратегии борьбы с преступностью, - тем самым подчеркивалось, что руководитель отчитывается и несет ответственность за результаты работы участка.

С другой стороны, аквариум позволял и высокоэффективным работникам получать признание за хорошую работу собственного участка и за помощь другим. Кроме того, совещания давали возможность руководителям полиции обмениваться опытом; до прихода Брэттона главы участков редко собирались вместе и работали в группе. Со временем аквариумный менеджмент стал применяться и на следующем уровне, когда главы участков попробовали проводить со своими подчиненными собственные варианты брэттоновских совещаний. Благодаря широкому освещению их работы начальники участков были высоко мотивированы на то, чтобы вести своих подчиненных к воплощению новой стратегии.

Для того чтобы этот прием сработал, компаниям необходимо обеспечить одновременное внедрение справедливого процесса ведения дел. Что это такое? Это привлечение к работе всех заинтересованных лиц, объяснение им, что лежит в основе тех или иных решений, каковы критерии для повышения сотрудника по службе или отстранения его от работы, а также четкое изложение ожиданий относительно эффективности работы сотрудников. На проводимых в NYPD совещаниях по борьбе с преступностью никто не мог пожаловаться, что игра велась нечестно. В аквариуме оказывались все головные кегли. Оценка деятельности каждого начальника, а также произведенные на ее основе повышения или понижения в должности были полностью прозрачны; на каждом совещании давалась точная формулировка того, что ожидалось от всех сотрудников в части эффективности работы.

Таким образом, справедливый процесс показывает сотрудникам, что игра ведется честно и что лидеры ценят интеллектуальные и эмоциональные достоинства подчиненных, невзирая на все перемены, какие могут происходить. Это позволяет в значительной степени избавиться от подозрений и сомнений, которые практически всегда имеются у сотрудников, когда компания пытается изменить стратегию. Поддержка, обеспечивающая справедливый процесс, который достигается аквариумным менеджментом в сочетании с упором на эффективность работы, подталкивает людей к действию и поддерживает их на всем пути, демонстрируя интеллектуальное и эмоциональное уважение менеджеров к сотрудникам.

Разбейте задачу на части, чтобы организация смогла изменить себя

Последним фактором несоразмерного влияния является разбиение стратегической задачи на составляющие. По сути, «разбиение» представляет собой оформление стратегической задачи, которое требует от целенаправленного лидера соответствующих навыков. Если люди не поверят в то, что стратегическая задача выполнима, необходимые изменения так и не будут проведены. Чисто внешне стратегическая задача Брэттона, касавшаяся Нью-Йорка, выглядела настолько невыполнимой, что в нее трудно было поверить. Действительно, кто бы мог поверить, что один человек способен превратить огромный город из самого опасного места в США в самое безопасное? И кто захотел бы тратить время и силы, пытаясь совершить невозможное?

Чтобы сделать задачу выполнимой, Брэттон разбил ее на мелкие составляющие, выполнение которых было вполне под силу полицейским каждого уровня. Как он выразился, стоявшая перед NYPD задача заключалась в том, чтобы сделать улицы Нью-Йорка безопасными «квартал за кварталом, район за районом, округ за округом». Оформленная таким образом задача выглядела одновременно всеохватывающей и вполне выполнимой. Для полицейских на улицах она заключалась в том, чтобы обеспечить безопасность на своем маршруте или в своем квартале. Для начальников полицейских участков задачей было обеспечить безопасность на участке, и не более того. Главы полицейских округов Нью-Йорка также получили конкретную задачу в рамках своих возможностей: обеспечить безопасность в округе, и только. Никто не мог сказать, что от него просят слишком многого или что выполнение задачи практически не зависело от исполнителя: «Это выше моих возможностей». Таким образом, ответственность за реализацию предложенной Брэттоном стратегии голубого океана была переложена с самого Брэттона на каждого из тридцати шести тысяч полицейских NYPD.

Пытаетесь ли вы мотивировать всех сотрудников без исключения? Или концентрируете внимание на тех, кто оказывает влияние, - на головных кеглях? Освещаете ли вы то, как идет работа, устраиваете ли для головных кеглей аквариум, работающий на принципах справедливого процесса? Или же требуете высоких показателей, а потом «стучите по дереву» в ожидании результатов следующего квартала? Создаете ли вы для своих сотрудников грандиозное стратегическое вид ение? Или же разбиваете задачу на части, так чтобы можно было сделать ее выполнимой на каждом уровне?

Разрушаем политические козни

Молодость и талант всегда одержат победу над старостью и вероломством? Верно или нет? Неверно. Даже лучшие и самые умные то и дело оказываются выброшенными за борт в результате политических интриг и коварных замыслов. Политика является неотъемлемой частью корпоративной и общественной жизни. Даже если организация достигла точки необратимых изменений, все равно продолжают существовать мощные укоренившиеся интересы, стоящие на пути перемен. (См. также в главе 6 обсуждение трудностей, связанных с принятием новой стратегической идеи.) Чем более вероятны перемены, тем более яростно и громогласно эти источники негативного влияния — как внутренние, так и внешние — будут бороться за то, чтобы защитить свои позиции, и их сопротивление может всерьез повредить процессу воплощения стратегии, а то и вовсе разрушить его.

Чтобы справиться с этими политическими силами, целенаправленные лидеры фокусируются на факторах несоразмеримого влияния: прибегают к помощи ангелов, усмиряют бесов и ищут консильере (consigliere — советчик) среди высшего руководства. К ангелам относятся те, кто должен выиграть от смены стратегии. Бесы — те, кто больше всех от этого потеряет. А консильере — это искушенный в политических интригах инсайдер, пользующийся уважением и влиянием в компании, который заранее осведомлен обо всех ловушках и знает, кто будет бороться против вас, а кто вас поддержит.

Обеспечьте себе консильере в команде топ-менеджеров

Большинство лидеров концентрируют усилия на создании такой команды высшего руководства, члены которой имели бы серьезные функциональные навыки, например в маркетинге, операциях, финансах, — и это важно. Однако целенаправленный лидер, кроме этого, включает в список еще одну «должность», о которой другие руководители обычно забывают, — консильере. Так, Брэттон всегда обеспечивал наличие в команде топ-менеджеров уважаемого человека, который знал бы все препятствия, с которыми придется столкнуться при воплощении новой полицейской стратегии. В NYPD Брэттон назначил своим заместителем Джона Тимони (ныне комиссар полиции в Майами). Тимони был полицейским из полицейских, которого уважали и боялись за его преданность NYPD, а также за шестьдесят с лишним орденов, медалей и крестов, которыми он награжден. Двадцать лет службы научили его не только распознавать главных игроков, но и хорошо разбираться в том, как они ведут свои политические игрища. Одной из первых задач, выполненных Тимони, был доклад Брэттону о вероятном отношении топ-менеджмента к новой полицейской стратегии NYPD — с конкретным указанием, кто станет бороться с нововведениями или тихо их саботировать. Это повлекло за собой серьезные перемены.

Призовите ангелов и усмирите бесов

Чтобы преодолеть политические препятствия, полезно задать себе следующие две группы вопросов.

Кто они, мои бесы? Кто пойдет против меня? Кто больше всех потеряет в будущем из-за стратегии голубого океана?

Кто они, мои ангелы? Кто по доброй воле станет моим союзником? Кто больше всего выиграет от смены стратегии?

Не сражайтесь в одиночку. Для борьбы заручитесь поддержкой влиятельных вышестоящих лиц. Определите, кто пойдет против вас, а кто вас поддержит — про тех, кто посередине, забудьте, — и постарайтесь обеспечить взаимовыгодный исход для всех. Однако поспешите. Не дожидаясь начала битвы, изолируйте противников и объединитесь с вашими ангелами. Таким образом вы покончите с войной еще прежде, чем она начнется или станет набирать обороты.

Одна из наиболее серьезных угроз новой полицейской стратегии Брэттона исходила из нью-йоркских судов. Полагая, что новая стратегия Брэттона, нацеленная на борьбу с преступностью, влияющей на качество жизни, может перегрузить систему разбирательствами мелких нарушений типа проституции или пьянства в общественных местах, суды выступили против. Чтобы преодолеть это сопротивление, Брэттон наглядно проиллюстрировал всем, кто его поддерживал, в том числе мэру, окружным прокурорам и начальникам тюрем, что судебная система вполне может справиться с рассмотрением возросшего числа дел и что если уделить именно этим преступлениям повышенное внимание, то в долгосрочной перспективе это, наоборот, поможет разгрузить суды. Мэр решил вмешаться в дело.

Тогда коалиция Брэттона, возглавляемая мэром, через прессу обратилась к своим оппонентам с простым и ясным сообщением: если суды не будут справляться с требуемой нагрузкой, то уровень преступности в городе не упадет. Заключив альянс с мэром и прессой, Брэттон успешно изолировал суды. Они уже не смогли бы публично выступить против инициативы, которая не только сделает Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и в конечном счете приведет к сокращению числа ими же рассматриваемых преступлений. После того как мэр решительно высказался в прессе о необходимости борьбы с преступлениями, разрушающими качество жизни, а наиболее уважаемые — и либеральные — газеты города поддержали новую полицейскую стратегию, любое выступление против брэттоновской инициативы обошлось бы чересчур дорого. Брэттон выиграл бой: суды уступили. И войну он выиграл: уровень преступности стал падать.

Ключ к победе над противниками, или бесами, — знать все их вероятные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой. Так, например, когда глав полицейских участков Нью-Йорка впервые попросили собрать подробные данные о фактах и географии преступлений, они стали сопротивляться, доказывая, что на это уйдет слишком много времени. Предвидя подобную реакцию, Брэттон сам заранее выполнил аналогичную работу, чтобы проверить, сколько времени она занимает; оказалось, что не более восемнадцати минут в день, что, как он заявил начальникам полицейских участков, составляет менее одного процента их дневной рабочей нагрузки. Вооружившись неоспоримыми фактами, он сумел справиться с политическим препятствием и завершить битву еще до того, как она началась.

Есть ли у вас консильере — высокоуважаемый инсайдер — или же только руководитель финансовой службы и другие топ-менеджеры, возглавляющие основные функции? Знаете ли вы, кто будет с вами бороться, а кто поддержит новую стратегию? Удалось ли вам создать единую коалицию вместе со своими союзниками, чтобы окружить диссидентов? Помог ли ваш консильере обезвредить самые большие «пехотные мины», чтобы вам самому не надо было тратить силы на тех, кто не хочет и не будет меняться?

Бросаем вызов традиционной точке зрения

Как показано на рис. 3, традиционная теория организационных изменений опирается на трансформацию масс. Поэтому усилия по осуществлению изменений направлены на то, чтобы сдвинуть с места массы, а это требует огромных ресурсов и времени — роскоши, которую очень немногие руководители могут себе позволить. А вот целенаправленный лидер, наоборот, выбирает противоположный курс. Чтобы трансформировать массы, он концентрирует усилия на преобразовании экстремумов: людей, действий и деятельности, оказывающих несоразмерное влияние на эффективность работы. Преобразовав эти экстремумы, целенаправленный лидер может быстро и с небольшими затратами изменить основную часть, чтобы воплотить новую стратегию.

Рис. 3. Традиционная точка зрения против целенаправленного лидерства

Реализовывать смену стратегии всегда трудно, а делать это быстро и в условиях ограниченных ресурсов еще труднее. Однако, как свидетельствуют наши исследования, это вполне осуществимо, если овладеть навыками целенаправленного лидерства. Вы можете преодолеть препятствия на пути воплощения новой стратегии, если сознательно направите свои силы и энергию на борьбу с ними, сфокусировавшись при этом на факторах несоразмерного влияния. Не подчиняйтесь традиционной точке зрения. Не каждое трудное препятствие требует соразмерных действий. Сконцентрируйтесь на случаях несоразмерного влияния. Это важнейшая составляющая лидерства, необходимая для реализации стратегии голубого океана. Она выстраивает действия подчиненных в соответствии с новой стратегией.

В следующей главе мы пойдем еще глубже, на следующий уровень, чтобы показать, как новая стратегия может овладеть умами и сердцами людей, если создать культуру доверия, приверженности выбранному курсу и добровольной помощи в ходе ее реализации, а также поддержки лидера. Решение этой задачи позволяет увидеть разницу между подневольным воплощением стратеги и добровольным, когда люди действуют по собственной воле.

Встраивание процесса воплощенияв стратегию

Компания — это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания — это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно при движении к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже лучшую стратегию. В конечном же счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии — не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о котором спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, как на переднем крае вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне необходимо в процессе воплощения нового курса. Для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по воплощению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.

Плохой процесс может погубить воплощение стратегии

Возьмем для примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество разнообразных сложных видов хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение зачастую основывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится как клиентам, так и самой фирме Lubber.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber разработала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10%, притом что средний показатель по отрасли составлял 50%. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касается Lubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, что позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.

И все же подобный стратегический шаг, обеспечивший взаимовыгодную инновацию ценности, с самого начала был обречен. Проблема заключалась не в том, что стратегия оказалась плоха или экспертная система не работала, — работала она прекрасно. Стратегия была обречена потому, что против нее восстал торговый персонал.

Не участвовавшие в создании стратегии и не получившие информации о причинах смены стратегии торговые представители увидели в экспертной системе угрозу, о которой не подумал ни один из разработчиков стратегии или менеджеров. Торговые представители считали своим самым ценным вкладом в работу как раз те бесконечные поиски подходящей охлаждающей жидкости во время тестирования. Все великолепные преимущества — возможность избавиться от суеты, получить больше времени для ведения продаж, заключить больше контрактов за счет приобретения особого статуса в отрасли — никто из продавцов не оценил.

Чувствуя угрозу, торговые представители зачастую работали против экспертной системы, выражая клиентам свои сомнения в ее эффективности. В итоге продажи не выросли. Проклиная свою самонадеянность, испытав на себе самым жестким образом, как важно с самого начала предпринять шаги по снятию управленческого риска путем введения соответствующего процесса, руководство было вынуждено убрать с рынка экспертную систему и заняться восстановлением доверия у торговых представителей.

Сила справедливого процесса

Так что же тогда называется справедливым процессом? И как этот процесс позволяет компаниям встраивать в стратегию процесс ее воплощения? Тема справедливости и беспристрастности веками волновала умы писателей и философов. Однако справедливый процесс своим появлением непосредственно обязан двум ученым-социологам, Джону У. Тибо (John W. Tibaut) и Лоренсу Уокеру (Lawrence Walker). В середине 70-х годов XX века они соединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процесса, создав термин «процедурная справедливость». Взяв в качестве предмета своих исследований судебные иски, ученые попытались понять, что заставляет людей доверять закону, чтобы подчиняться его требованиям без принуждения. В ходе исследований выяснилось, что людей волнует как само решение суда, так и справедливость процесса, в ходе которого оно выносится. Степень удовлетворенности людей вынесенным решением и готовность его исполнить повышалась, когда имела место процедурная справедливость.

Справедливый процесс — это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению итоговых стратегических решений.

Добровольное сотрудничество — это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдает максимум имеющихся у него сил и способностей — и даже подчиняет этому личные интересы, — чтобы действовать в соответствии со стратегией. На рис. 4 показана причинно-следственная связь, которую мы наблюдали в области справедливого процесса, взглядов и поведения людей.

Принцип трех «Е» справедливого процесса

Определяющими для справедливого процесса являются три усиливающих друг друга элемента: вовлеченность (Engagement), объяснение (Explanation) и ясность ожиданий (Expectation). И руководитель высшего звена, и продавец в магазине — все они обращают внимание на эти элементы, которые мы объединили в принцип трех «Е» справедливого процесса.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к участию в принятии стратегических решений, которые окажут на них влияние. Они не только дают свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность коммуницирует уважение менеджера к сотрудникам и их идеям. Поощрение обсуждения оттачивает процесс мышления и позволяет общими усилиями найти мудрое решение. В результате вовлечения менеджмент принимает взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их реализовывать, становятся преданными выбранному курсу.

Рис. 4. Как справедливый процесс влияет на установки и поведение людей

Объяснение означает, что все участники и заинтересованные лица должны понять, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения относительно мотивов, лежащих в основе решений, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты.

Кроме того, объяснение служит мощной петлей обратной связи, которая подстегивает обучение.

Ясность ожиданий требует, чтобы после выбора стратегии менеджеры четко изложили новые правила игры. Хотя ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Каковы стратегические цели? Каковы тактические цели и основные вехи планов? Кто за что отвечает? Чтобы обеспечить справедливый процесс, не столь важно, какими могут быть новые цели, ожидания и обязанности; гораздо важнее, чтобы они были до конца поняты сотрудниками. Когда люди четко понимают, что от них ожидается, то политических махинаций и фаворитизма становится меньше, и ничто не мешает быстро сконцентрироваться на реализации новой стратегии.

Взятые вместе, эти три элемента позволяют судить о наличии справедливого процесса. Это важно, поскольку никакое сочетание меньшего числа этих элементов не дает такой возможности.

История о двух заводах

Каким образом принцип трех «Е» справедливого процесса влияет на реализацию стратегии в недрах организации? Рассмотрим пример фирмы — производителя лифтов, которую мы назовем Elco. В конце 1980-х годов число продаж в отрасли, производящей лифты, стало сокращаться. Избыток пустующего офисного пространства в некоторых крупных городах США составлял до 20%.

По мере падения внутреннего спроса Elco решила предложить покупателям скачок ценности, снизив одновременно свои издержки, с тем чтобы стимулировать новый спрос и оторваться от конкуренции. В процессе поиска возможностей по созданию и реализации стратегии голубого океана компания пришла к выводу, что ей необходимо заменить систему серийного производства на гибкое, что позволит самоуправляющимся командам работать крайне эффективно. Команда менеджеров согласовала этот вопрос между собой и готова была начинать действовать. Чтобы реализовать ключевой элемент стратегии, топ-менеджеры решили избрать путь, который, как казалось, станет быстрее и лучше остальных.

Вначале они собирались внедрить новую систему на заводе Elco в Честере, а затем распространить ее на второй завод в Хай-парке. Логика была проста. У руководства честерского завода сложились исключительные взаимоотношения с персоналом — настолько хорошие, что работники отказались от собственного профсоюза. Руководство было уверено, что может рассчитывать на их сотрудничество в реализации новой стратегии производства. По признанию самой компании, «это были идеальные работники». Затем Elco собиралась распространить процесс на завод в Хай-парке, где имелся мощный профсоюз, который, как предполагалось, станет препятствовать этой или любой другой перемене. Руководство надеялось на то, что в Честере будет сделан «разбег», который, вероятно, окажет положительное влияние на завод в Хай-парке.

В теории все казалось замечательно. На практике же дела приобрели непредсказуемый оборот. Введение нового производственного процесса на честерском заводе быстро породило беспорядки и протест. Всего за несколько месяцев показатели издержек и качества стали безостановочно ухудшаться. Сотрудники начали поговаривать о возрождении профсоюза. Утратив контроль, отчаявшийся руководитель завода обратился за помощью к индустриальному психологу, работавшему в Elco.

И напротив, на заводе в Хай-парке, несмотря на не лучшую репутацию его рабочих, смена стратегии в производственном процессе прошла спокойно. Менеджер завода каждый день ждал протеста, но так и не дождался. Даже когда рабочим не нравились решения, они чувствовали, что с ними обращаются справедливо, а потому охотно участвовали в быстрой реализации нового производственного процесса — центральной составляющей новой стратегии компании.

При более внимательном взгляде на то, как происходила смена стратегии, можно понять причины этих явных аномалий. На честерском заводе менеджеры Elco нарушили все три основные составляющие принципа справедливого процесса. Во-первых, они не сумели привлечь сотрудников к принятию стратегических решений, непосредственно их затрагивающих. Не имея достаточного опыта в гибком автоматизированном производстве, Elco обратилась в консалтинговую фирму с просьбой о разработке мастер-плана конверсии. Консультантов попросили работать быстро и сделать так, чтобы план доставил сотрудникам как можно меньше хлопот и обеспечивал быстрое и безболезненное внедрение новой стратегии. Консультанты строго выполнили полученные инструкции. Придя на работу, сотрудники честерского завода обнаружили незнакомцев, которые не только были необычно одеты — в темные костюмы с галстуками и белые рубашки, — но и тихо переговаривались между собой. Чтобы не мешать, эти люди не общались с рабочими. Вместо этого они тихо возникали у них за спинами, делая записи и рисуя графики. Прошел слух, что вечером, когда рабочие ушли домой, пришельцы расползлись по заводу, что-то искали на рабочих местах и вели ожесточенные споры.

Все это время руководитель завода бывал у себя на работе все реже. Большую часть времени он проводил в главном офисе Elco, совещаясь с консультантами, — совещания намеренно проводили вне завода, чтобы не отвлекать работников. Однако отсутствие руководителя на работе произвело обратный эффект. По мере того как люди начинали все больше тревожиться, не понимая, почему капитан корабля бросил свое судно, слухи росли и ширились. Рабочие были убеждены, что консультанты намерены сократить размеры завода. Люди не сомневались, что вот-вот потеряют работу. Тот факт, что руководитель завода отсутствовал на месте безо всяких объяснений — наверняка скрывался от подчиненных! - мог означать только одно: руководство, как считали работники, «хочет нас обмануть». Доверие и преданность сотрудников честерского завода таяли на глазах.

Вскоре люди стали показывать друг другу вырезки из газет, писавших о том, как другие заводы страны закрывались после появления там консультантов. Рабочие решили, что неизбежно станут жертвами скрываемого руководством стремления сократить размеры завода и провести массовое увольнение. В действительности менеджеры Elco совсем не собирались закрывать завод. Они хотели избавиться от ненужных операций, создав рабочим условия для того, чтобы быстро и с меньшими издержками производить высококачественные лифты и тем самым вырваться из конкуренции. К сожалению, сотрудники ничего об этом не знали.

Помимо всего прочего, менеджеры честерского завода не объяснили причины принятия этих, а не иных стратегических решений, а также не рассказали, как эти решения повлияют на принятые методы работы и дальнейшую карьеру работников. Мастер-план изменений был представлен рабочим в течение одного тридцатиминутного собрания. Аудитория услышала только, что проверенные временем способы организации работы упразднят, а на их место придет нечто под названием «гибкое производство». Никто не объяснил, почему необходимо сменить стратегию, как компания может оторваться от конкурентов для стимуляции нового спроса и почему смена процесса производства является ключевым элементом стратегии. Ошеломленные рабочие молчали, не понимая смысла всех этих перемен. Менеджеры приняли это молчание за согласие, забыв о том, сколько им самим в предыдущие месяцы понадобилось времени, чтобы принять идею перехода на гибкое производство с целью реализации новой стратегии.

С мастер-планом в руках менеджеры ринулись переделывать завод. Когда работники спрашивали, какова цель этой деятельности, ответ был один: «повышение эффективности». У менеджеров не нашлось времени объяснять, зачем нужно повышать эффективность, да и волновать сотрудников они не хотели. Однако, будучи не в состоянии объяснить происходящее с ними, некоторые сотрудники, приходя на работу, чувствовали себя не лучшим образом.

Кроме того, менеджеры не стали подробно объяснять рабочим, что от них потребуется в условиях нового процесса производства. Они сообщили только, что теперь будет оцениваться не индивидуальная эффективность работы, а эффективность работы группы. Еще менеджеры сказали, что те, кто работает быстрее или располагает большим опытом, должен будет брать «на буксир» менее опытных и работающих медленнее коллег. Однако менеджеры не стали вдаваться в детали и объяснять принцип работы по группам.

Нарушение принципов справедливого процесса подорвало доверие сотрудников к смене стратегии и к руководству. На самом деле новая разбивка на группы давала рабочим большие преимущества — теперь, например, проще становилось распределение отпусков; появилась возможность расширять навыки и выполнять более разнообразную работу. Однако сами работники видели лишь отрицательную сторону дела. Вымещать страх и злобу они начали друг на друге. На заводе начинались драки — люди отказывались помогать «лентяям, которые не могут доделать свою работу», или обрывали тех, кто «вмешивался», предлагая помощь: «Это мое дело. У тебя есть свое место, там и работай».

Образцовый персонал честерского завода деградировал на глазах, Впервые за все время работы руководителя завода на этом посту подчиненные стали отказываться выполнять его указания, заявляя, что не будут этого делать, «даже если вы меня уволите». Они считали, что не могут больше доверять когда-то пользовавшемуся популярностью руководителю, а потому стали обходить его, обращаясь с жалобами непосредственно в головной офис. Из-за отсутствия справедливого процесса сотрудники честерского завода сопротивлялись переменам и не хотели участвовать в реализации новой стратегии.

Руководство же завода в Хай-парке, напротив, при внедрении новой стратегии соблюдало все три принципа справедливого процесса. Когда на завод прибыли консультанты, менеджер завода представил их всем рабочим. Руководство вовлекло сотрудников в процесс, организовав для них серию общих совещаний, в ходе которых руководители открыто обсуждали ухудшение бизнес-условий и необходимость компании сменить стратегический курс ради отрыва от конкурентов при одновременном создании более высокой ценности и снижении издержек. Они рассказали о том, как посещали другие компании и видели, что можно повысить продуктивность с помощью разбивки работников на группы. Руководители объяснили, что это решающим образом повлияет на возможность компании реализовать свою новую стратегию. Чтобы избавить рабочих от вполне закономерного страха увольнения, ввели политику проактивных действий для опробования нововведений. Поскольку старые способы оценки эффективности работы больше не годились, менеджеры совместно с сотрудниками постарались создать новые, а также установить новые обязанности для каждой группы. Сотрудникам разъяснили цели и ожидания.

Совместное осуществление всех трех принципов справедливого процесса позволило руководству добиться понимания и поддержки со стороны рабочих завода, которые, в свою очередь, с уважением отзывались о руководителе своего завода и сочувствовали сложностям, с которыми пришлось столкнуться руководству Elco при реализации новой стратегии и переходе на работу по группам. Работники осознали, что надвигающиеся перемены несут в себе необходимый, ценный и полезный опыт.

Менеджеры Elco по сей день вспоминают эту ситуацию как одну из наиболее сложных за все время своей работы. Они убедились, что сотрудники низшего звена не меньше начальства заботятся о том, чтобы процесс шел должным образом. Нарушая справедливый процесс при разработке и реализации нового курса, менеджеры могут превратить своих лучших работников в худших, вызвать у них недоверие и сопротивление той новой стратегии, успешное воплощение которой полностью от них же и зависит. Напротив, если менеджеры вводят справедливый процесс, то худшие работники могут стать лучшими и охотно, преданно трудиться над сменой стратегии, все больше в нее веря.

Почему так важен справедливый процесс?

Почему справедливый процесс играет такую роль в формировании отношения и поведения людей? В частности, почему обеспечение справедливого процесса в ходе создания стратегии может привести к успеху или провалу ее реализации? Все эти вопросы в итоге сводятся к интеллектуальному и эмоциональному признанию сотрудников.

Каждый работник в эмоциональном плане ищет признания своей ценности не как «рабочей силы», «персонала» или «человеческих ресурсов», а как человека, к которому относятся с уважением и достоинством и оценивают исходя из индивидуальных качеств, независимо от положения в служебной иерархии. В интеллектуальной плоскости каждый индивидуум ищет признания своих идей; ему необходимо, чтобы его мыслями интересовались, внимательно обсуждали их, и окружающие имели бы достаточно высокое мнение о его интеллекте и обсуждали бы с ним и свои идеи. Такие часто встречавшиеся в ответах на наши вопросы фразы, как «это так со всеми, кого я знаю» или «это каждому хочется почувствовать», а также постоянные ссылки на «людей» или «человека» лишний раз подтверждают мнение о том, что менеджер должен сознавать практически универсальную ценность интеллектуального и эмоционального признания, созданию которой и служит справедливый процесс.

Теория интеллектуального и эмоционального признания

Использование справедливого процесса в построении стратегии тесно связано с интеллектуальным и эмоциональным признанием. В условиях справедливого процесса менеджмент конкретными действиями доказывает свое стремление доверять людям и заботиться о них, а также глубокую веру в знания, таланты и опыт каждого работника.

Когда люди чувствуют признание их интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями; собственно говоря, они сами хотят производить впечатление и на деле подтвердить высокое мнение о своих интеллектуальных способностях, активно предлагая идеи и обмен знаниями. Точно так же, когда сотрудники испытывают эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и воплощению стратегии и готовы приложить все имеющиеся у них силы. В классическом исследовании Фредерика Херцберга (Frederick Herzberg), посвященном мотивации, отмечается, что признание порождает сильную внутреннюю мотивацию, под влиянием которой человек выходит за пределы того, что он должен делать в силу своих обязанностей, и включается в добровольное сотрудничество 1 . Поэтому, поскольку справедливый процесс направлен на обеспечение интеллектуального и эмоционального признания, то в этих условиях сотрудники будут эффективнее применять свои знания и опыт, а также стремиться к добровольному сотрудничеству ради успешного воплощения стратегии компании.

Впрочем, у этого явления есть и оборотная сторона, заслуживающая не меньшего, если не большего внимания: нарушение справедливого процесса и сопутствующее этому непризнание интеллектуальных и эмоциональных достоинств человека. Такой тип мышления и поведения можно описать следующим образом. Когда знания людей не ценятся, то это вызывает «интеллектуальное возмущение», выражающееся в том, что люди не хотят делиться своими идеями и опытом; скорее они будут скрывать свои лучшие замыслы и творческие идеи, не считая необходимым обнародовать их. Более того, они станут отрицать наличие интеллектуальных достоинств и у других людей. Как если бы они сказали: «Вы не цените наши идеи — так мы не ценим ваши, не верим вашим стратегическим решениям и не интересуемся ими!»

Точно так же, если отсутствует признание эмоциональных достоинств сотрудников, то это приводит к озлобленности, нежеланию вкладывать в свои действия энергию; скорее всего, они будут тормозить работу и создавать все возможные препятствия, включая саботаж, как это произошло на честерском заводе Elco. Зачастую недостаток эмоционального признания может подтолкнуть людей к требованиям отказа от стратегий, которые введены несправедливым образом, даже если сами по себе эти стратегии вполне разумные — от них зависит успех компании или же они приносят выгоду и сотрудникам, и менеджменту. Если у людей нет доверия к процессу создания стратегии, то у них не будет доверия и к его результатам. Такова эмоциональная сила справедливого процесса. На рис. 5 приводится наглядное изображение этих причинноследственных потоков.

Рис. 5. Последствия наличия и отсутствия справедливого процесса в ходе воплощения стратегии

Справедливый процесс и стратегия голубого океана

Преданность, доверие и добровольное сотрудничество — это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.

Если вы будете расспрашивать о причинах успеха любую компанию, создавшую и успешно реализовавшую стратегию голубого океана, то ее менеджеры прежде всего расскажут вам о том, какую неоценимую роль сыграл этот неосязаемый капитал. А менеджеры компаний, которым не удалось реализовать стратегию голубого океана, точно так же первым делом обратят ваше внимание на недостаток у них этого капитала и то, что именно из-за этого их и постигла неудача. Эти компании не сумели совершить смену стратегии, поскольку им недоставало доверия и преданности сотрудников. Благодаря преданности, вере и добровольному сотрудничеству работников компании получают возможность выделиться на общем фоне скоростью, качеством и согласованностью процесса воплощения стратегии. Именно им удается быстро и с малыми издержками совершить смену стратегического курса.

Вот вопрос, над решением которого бьются все компании: как добиться доверия, преданности и добровольного сотрудничества глубоко в недрах организации? Отделив создание стратегии от реализации, сделать это не удастся. Хотя такой подход и присущ большинству компаний, он является верным признаком медленного и неуверенного внедрения и в лучшем случае механического продвижения вперед. Конечно, традиционные стимулы, власть и деньги — кнут и пряник — способны помочь. Однако они не в состоянии вдохновить человека на то, что выходит за пределы удовлетворения сугубо личных интересов. Там, где отсутствует возможность достоверного мониторинга поведения, остается широкий простор для лености и саботажа.

Обеспечение справедливого процесса позволяет обойти эту дилемму. Организовав создание стратегии в соответствии с принципами справедливого процесса, вы можете с самого начала встроить воплощение в стратегию. Благодаря справедливому процессу люди, как правило, преданно поддерживают созданную в итоге стратегию, даже если она выглядит не лучшим образом или расходится с их пониманием того, что является стратегически верным для их конкретного подразделения. Люди понимают, что для построения сильной компании приходится идти на компромиссы и жертвы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради достижения долгосрочных интересов корпорации. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса. Каков бы ни был контекст, в котором производится реализация стратегии голубого океана — будь то работа с партнером совместного предприятия с целью аутсорсинга производства комплектующих, переориентация продаж, трансформация процесса производства, перенос центра обработки звонков из Соединенных Штатов в Индию, — эта динамика работает, что мы и наблюдали не раз.

Заключение. Устойчивость и обновление стратегии голубого океана

Создание голубых океанов не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан и изучив его мощное влияние на эффективность работы, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели. Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана?

По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний. Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? В этой заключительной главе мы рассмотрим вопросы устойчивости и обновления стратегии голубого океана.

Барьеры на пути подражателей

Стратегия голубого океана содержит в себе серьезные барьеры для подражателей. Некоторые из этих барьеров чисто операционные, другие носят когнитивный характер. Чаще всего первые лет десять-пятнадцать обладатели оригинальной стратегии голубого океана не сталкиваются с какими-либо серьезными проблемами; так было с Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg и CNN. Такая устойчивость объясняется возникающими на пути подражателей следующими препятствиями, уходящими корнями в саму стратегию голубого океана.

Инновация ценности не имеет смысла, если исходить из традиционной стратегической логики. Например, когда появился канал CNN, компании NBC, CBSHABC высмеяли идею круглосуточной, без выходных передачи новостей в реальном времени без участия популярных ведущих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куриная лапша новостей»). У того, кто вызывает насмешки, подражатели появляются нескоро.

Возникающий конфликт с имиджем бренда мешает компаниям подражать стратегии голубого океана. Так, например, стратегия фирмы The Body Shop, отказавшейся от красивых моделей, обещаний вечной красоты и молодости и дорогостоящих упаковок, вынудила крупнейшие косметические компании мира бездействовать в течение нескольких лет, поскольку подражание стало бы признаком несостоятельности их бизнес-моделей.

Если рынок ввиду малых размеров не может вместить еще одного игрока, подражателям мешает естественная монополия. Например, бельгийская кинематографическая компания Kinepolis создала в Брюсселе первый кинотеатр-мегаплекс и, несмотря на огромный успех, более пятнадцати лет не имела подражателей. Причина заключалась в том, что размеры Брюсселя просто не позволили бы вместить второй мегаплекс — его появление оказалось бы невыгодным и для Kinepolis, и для ее подражателя.

Патенты или юридические барьеры блокируют имитацию.

Большие объемы, возникающие вследствие инновации ценности, приводят к быстрому уменьшению издержек, в связи с чем потенциальные подражатели оказываются в заведомо невыгодной позиции, явно уступая лидеру по этому показателю. Значительный эффект экономии за счет масштаба при закупках товаров, которого добилась Wal-Mart, оказался причиной, по которой другие компании отказались от идеи имитировать ее стратегию голубого океана.

Сетевые экстерналии также мешают компаниям просто и точно скопировать стратегию голубого океана — именно так защищена компания eBay, организующая онлайновые аукционы. Суть в том, что чем больше онлайн-клиентов у eBay, тем привлекательнее становится этот сайт для продавцов и покупателей различных товаров, что, в свою очередь, препятствует появлению у них желания перейти к потенциальному подражателю.

Поскольку подражание зачастую требует от компании внесения существенных изменений в собственные бизнес-практики, в дело зачастую вступают политические причины, из-за которых решение имитировать стратегию голубого океана откладывается на годы. Так, например, когда Southwest Airlines создала новую услугу — предложила клиентам путешествовать со скоростью самолета по цене поездки на автомобиле, — имитация этой стратегии голубого океана потребовала бы крупного пересмотра маршрутов полетов, переподготовки персонала и смены маркетинга и ценообразования, не говоря уже о культуре, — то есть значительных перемен, которые редкая компания способна реализовать в короткие сроки.

Предложив скачок ценности, компания быстро добивается шумной известности своего бренда, и у нее появляются приверженцы на рынке. Даже у агрессивных подражателей, обладающих большими рекламными бюджетами, редко находятся силы, чтобы победить шумиху вокруг бренда инноватора ценности. Так, Microsoft много лет пыталась выжить с рынка Quicken — результат инновации ценности компании Intuit. Десять лет потрачено впустую — несмотря на все усилия и затраты, Microsoft успеха не добилась.

На рис. 6 приведен краткий перечень этих барьеров, стоящих на пути подражателей. Как показано на рисунке, барьеры эти высоки.

Рис. 6. Стратегия голубого океана: барьеры для имитации

Инновация ценности бессмысленна с точки зрения традиционной логики компании.

Стратегия голубого океана вступает в конфликт с имиджем бренда других компаний.

Естественная монополия: рынок часто не может вместить второго игрока. Патенты или юридические барьеры на пути подражателей.

Высокие объемы ведут к быстрому появлению преимущества в издержках компании — инноватора ценности, что мешает подражателям прийти на рынок.

Сетевые экстерналии обескураживают подражателей.

Имитация зачастую требует значительных политических, операционных и культурных перемен.

Компании, создающие инновацию ценности, обеспечивают шумную известность своему бренду, и их лояльные покупатели имеют тенденцию отвергать предложения подражателей.

Вот почему мы редко наблюдали быстрое появление подражателей у тех, кто создал стратегии голубого океана. Плюс к этому стратегия голубого океана представляет собой системный подход, который требует не только верного выполнения каждого элемента стратегии, но и объединения их в единую систему для получения инновации ценности. Сымитировать такую систему — задача довольно сложная.

Когда вновь нужна инновация ценности

Однако в итоге практически у любой стратегии голубого океана появятся свои подражатели. Когда они пытаются завоевать часть вашего голубого океана, вы обычно идете в наступление, чтобы защитить тяжкими трудами завоеванную клиентскую базу. Однако подражатели часто бывают настойчивы. Будучи одержимы мыслью о сохранении своей доли рынка, вы можете попасть в ловушку и уйти в конкуренцию, стремясь победить новых соперников. Со временем конкуренция, а не покупатель, может стать основой ваших стратегических замыслов и действий. Если вы поплывете по этому течению, ваша кривая ценности начнет напоминать кривую ценности конкурентов.

Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Отслеживая кривую ценности, вы сможете узнать, когда следует заниматься инновацией ценности, а когда этого делать не следует. Таким образом, как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.

Помимо этого, такой метод удержит вас от ухода в другой голубой океан, когда ваше нынешнее предложение еще может принести достаточную прибыль. Если у кривой ценности компании все еще присутствуют фокус, дивергенция и привлекательный девиз, то не следует поддаваться искушению вновь создать инновацию ценности. Вместо этого необходимо сконцентрироваться на удлинении, расширении и углублении притока доходов путем проведения операционных улучшений и географической экспансии с целью достижения максимальной экономии от масштаба и предельного охвата рынка. Вам следует как можно дальше заплывать в голубой океан, становиться движущейся целью, удаляться от первых подражателей и по ходу дела мешать им. Цель заключается в том, чтобы как можно дольше сохранять доминирующее положение в голубом океане, превосходя своих подражателей.

По мере усиления соперничества и превышения спроса над предложением развернется яростная конкуренция, и океан станет алым. Когда кривые ценности конкурентов станут сливаться с вашей кривой, вам следует начать путь к новой инновации ценности для создания нового голубого океана. Таким образом, отражая свою кривую ценности на стратегической канве, периодически воссоздавая кривые ценности конкурентов и сравнивая их со своей, вы сможете наглядно увидеть, сколь близко от вас находятся ваши подражатели, разобраться, как точно совпадают ваши кривые, и понять, до какой степени голубой океан превратился в алый.

Например, The Body Shop более десяти лет занимала главенствующую позицию в созданном ею голубом океане. Однако сейчас эта компания находится уже в кровавых алых водах и эффективность ее работы снижается. Она не стала проводить новую инновацию ценностей, когда кривая ценности конкурентов слилась с ее собственной. По-прежнему плавает в чистых голубых водах нового рынка . Эта компания сумела вырваться из круга конкуренции и в результате стала расти, а прибыли ее — увеличиваться. Однако настоящим испытанием долгосрочного прибыльного роста компании Casella Wines станет ее способность провести новую инновацию ценности, когда в конкурентную борьбу вступят ее подражатели, агрессивно и точно копирующие ее кривую ценности.

Предложенные в этой книге шесть принципов стратегии голубого океана должны стать важными маяками для каждой компании, которая задумывается о своем будущем развитии — если, конечно, эта компания хочет стать лидером в мире бизнеса, где все больше нарастает перенаселение. Мы не хотим сказать, что компании должны вдруг отказаться от конкуренции или что конкуренция внезапно прекратится. Напротив, конкуренция будет нарастать все сильнее и по-прежнему останется важнейшим фактором рыночной реальности. То, что мы предлагаем, сводится к следующему: для высокоэффективной работы на переполненном рынке компания должна не конкурировать за долю рынка, а пойти дальше и создать голубой океан.

Поскольку, как бы там ни было, голубой и алый океаны всегда существовали бок о бок, то практическая реальность требует, чтобы компания добилась успеха в обоих океанах и овладела стратегиями, подходящими для каждого из них. Но поскольку компании уже знакомы с конкуренцией в алых океанах, им необходимо научиться тому, как вырываться из круга конкуренции. Эта книга написана для того, чтобы уравновесить чаши весов, чтобы создание и воплощение стратегии голубого океана стали настолько же системны и реальны, как и конкуренция в алых водах известного рыночного пространства.

Настоящее Соглашение заключается между ИП Смыгин Константин Игоревич, именуемым в дальнейшем «Администрация Сервиса» и любым лицом, становящимся пользователем при регистрации на сайте Сервиса http://сайт/ (далее — Сервис), в дальнейшем именуемым «Пользователь», вместе по тексту Соглашения именуемые «Стороны», а по отдельности — «Сторона».

1. Общие положения

1.1. Настоящее Соглашение в соответствии со ст. 435 Гражданского кодекса РФ является публичной офертой. Получая доступ к материалам Сервиса Пользователь считается присоединившимся к настоящему Соглашению, принимает условия настоящей оферты и положения Соглашения (акцепт).

1.2. Безусловное принятие (акцепт) условий настоящей оферты осуществляется путем регистрации на сайте Сервиса.

1.3. Настоящее Соглашение, заключаемое путем акцепта настоящей оферты, не требует двустороннего подписания и действительно в электронном виде.

1.4. Использование материалов и функций Сервиса регулируется нормами действующего законодательства Российской Федерации.

2. Предмет Соглашения

2.1. Предметом настоящего Соглашения является передача Администрацией Сервиса неисключительных прав использования Сервиса путем предоставления доступа к Сервису на сервере, принадлежащем Администрации Сервиса.

2.2. Действие условий настоящего Соглашения распространяется на все последующие обновления и новые версии Сервиса. Соглашаясь с использованием новой версии Сервиса, Пользователь принимает условия настоящего Соглашения для соответствующих обновлений, новых версий Сервиса, если обновление и/или новая версия Сервиса не сопровождается иным соглашением.

2.3. Сервис является результатом интеллектуальной деятельности Администрации Сервиса и защищается законодательством Российской Федерации о защите интеллектуальной собственности и нормами международного права, все исключительные права на Сервис, сопровождающие его материалы и любые его копии, принадлежат Администрации Сервиса. Право использования Сервиса предоставляется Пользователю исключительно на условиях и в объеме, оговоренных настоящим Соглашением.

3. Условия использования Сервиса

3.1. Для начала работы с Сервисом Пользователю необходимо пройти процедуру регистрации путем присвоения уникального имени (Логина) и пароля. По завершении процесса регистрации Пользователь становится обладателем учетной записи. С момента входа в свою учетную запись Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность вводимых данных, а также Логина и пароля.

3.2. По окончании работы с Сервисом Пользователь самостоятельно осуществляет завершение работы под своей учетной записью путем нажатия кнопки «Выйти».

3.3. С момента регистрации в Сервисе Пользователю присваивается личный счет, на который Пользователь имеет право внести денежную сумму. Денежная сумма на личном счете используется для оплаты подписки на определенный календарный период (6 месяцев, 12 месяцев и 24 месяца) на платные услуги Сервиса. Оплата платных услуг осуществляется путем безналичного перевода денежных средств в виде 100%-ной предоплаты и списывается с личного счета Пользователя.

3.4. Бесплатные услуги предоставляются Пользователю без каких-либо гарантий, в том качестве, объеме и с теми функциональными возможностями, которыми обладают данные услуги в составе Сервиса. Это означает, что Пользователь не вправе предъявлять претензии, касающиеся доступности, объема, качества или функциональных возможностей полученных бесплатных услуг и пользуется ими, принимая на себя все риски и ответственность, связанные с использованием таких бесплатных услуг.

3.5. Платные услуги считаются оказанными надлежащем образом и принятыми Пользователем в полном объеме, если в течение 5 (Пяти) рабочих дней оказания соответствующей платной услуги Администрация Сервиса не получила от Пользователя мотивированных письменных претензий.

3.6. Администрация Сервиса осуществляет техническую поддержку Пользователя, в том числе по вопросам, связанным с функциональностью Сервиса и предоставляемыми услугами, а также особенностями эксплуатации Сервиса.

4. Права и обязанности сторон

4.1. Права и обязанности Пользователя

4.1.1. Пользователь обязуется не предпринимать действий, которые могут рассматриваться как нарушающие Российское законодательство или нормы международного права, в том числе в сфере интеллектуальной собственности, авторских и/или смежных правах, а также любых действий, которые приводят или могут привести к нарушению нормальной работы Сервиса.

4.1.2. Пользователь обязуется не предоставлять (передавать) полностью или частично третьим лицам полученные им по настоящему Соглашению права, не продавать, не тиражировать, не копировать материалы Сервиса полностью или частично, не отчуждать иным образом, в том числе безвозмездно, без получения на все вышеперечисленные действия предварительного письменного согласия Администрации Сервиса.

4.1.3. Пользователь обязуется не передавать третьим лицам пароли и логины, используемые для доступа к Сервису, обеспечить конфиденциальность их хранения.В случае несанкционированного доступа к логину и паролю и/или учетной записи пользователя Пользователь обязан незамедлительно сообщить об этом Администрации Сервиса.

4.1.4. Пользователь обязуется не использовать программное обеспечение, обеспечивающее автоматическое скачивание и обработку (разборку) веб-страниц Сервиса в целях получения нужных данных.

4.1.5. Пользователь несет ответственность за содержание и достоверность данных, предоставленных при регистрации на Сервисе. Пользователь выражает согласие на хранение и обработку Администрацией Сервиса персональных данных Пользователя.

4.1.6. Пользователь имеет право доступа к Сервису в любое время, кроме времени проведения профилактических работ.

4.1.7. Пользователь имеет право пользоваться Сервисом в пределах его функциональных возможностей и на условиях установленных настоящим Соглашением.

4.1.8. Пользователь имеет право внести денежную сумму, равную сумме подписки на тот или иной календарный период, для последующего использования Платных услуг Сервиса.С тарифами на Платные услуги Сервиса пользователь может ознакомиться по адресу: http://сайт/subscription/

4.1.9. Пользователь имеет право самостоятельно изменять пароль, не уведомляя об этом Администрацию Сервиса.

4.1.10. Пользователь имеет право в любой момент подать заявку на удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой в Сервисе. Удаление учетной записи и информации Пользователя, хранимой на Сервисе, производится в течение 7 дней с даты получения заявки. При удалении учетной записи, денежные средства, которые пользователь потратил на подписку на Платные услуги Сервиса частичному или полному возврату не подлежат.

4.1.11. Денежные средства, переведенные в качестве оплаты за подписку на услуги Сервиса, возврату не подлежат и могут быть использованы для оплаты платных услуг Сервиса.

4.2. Права и обязанности Администрации Сервиса

4.2.1. Администрация Сервиса обязана предоставить Пользователю доступ к Сервису не позднее 5 (Пяти) рабочих дней с момента прохождения Пользователем процедуры регистрации на Сервисе.

4.2.2. Администрация Сервиса обязуется обеспечивать работу Сервиса, в соответствии с условиями настоящего Соглашения, круглосуточно 7 (Семь) дней в неделю, включая выходные и праздничные дни, за исключением времени проведения профилактических работ.

4.2.3. Администрация Сервиса обязуется обеспечить сохранность данных Пользователя, размещенных в Сервисе в течение 90 (Девяносто) календарных дней с момента последнего использования Пользователем любой из платных услуг Сервиса.

4.2.4. Администрация Сервиса обязуется не передавать персональные данные Пользователя третьим лицам.

4.2.5 Администрация Сервиса имеет право приостанавливать работу Сервиса для проведения необходимых плановых профилактических и ремонтных работ на технических ресурсах Администрации Сервиса, а также внеплановых работ в аварийных ситуациях, уведомляя об этом Пользователя, если технически это представляется возможным, посредством размещения соответствующей информации на сайте.

4.2.6. Администрация Сервиса имеет право прерывать работу Сервиса, если это обусловлено невозможностью использования информационно-транспортных каналов, не являющихся собственными ресурсами Администрации Сервиса, либо действием и/или бездействием третьих лиц, если это непосредственно влияет на работу Сервиса, в том числе при аварийной ситуации.

4.2.7. Администрация Сервиса имеет право обновлять содержание, функциональные возможности и пользовательский интерфейс Сервиса в любое время по своему собственному усмотрению.

4.2.8. Администрация Сервиса имеет право изменять стоимость платных услуг в одностороннем порядке.

4.2.9. Администрация Сервиса имеет право заблокировать и/или удалить учетную запись Пользователя, включая все информационное содержимое Пользователя без уведомления Пользователя и объяснения причин в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения.

5. Ответственность сторон и порядок разрешения споров

5.1. Сервис предоставляется Пользователю «как есть» в соответствии с общепринятым в международной практике принципом. Это означает, что за проблемы, возникающие в процессе обновления, поддержки и эксплуатации Сервиса (в т. ч. проблемы совместимости с другими программными продуктами, а также несоответствия результатов использования Сервиса ожиданиям Пользователя и т.п.), Администрация Сервиса ответственности не несет.

5.2. За нарушение обязательств по Соглашению Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ. При этом ответственность Администрации Сервиса перед Пользователем в случае требования возмещения убытков ограничена размером стоимости оплаченных Пользователем Платных услуг.

5.3. Ни одна из Сторон не несет ответственности за полное или частичное неисполнение любой из своих обязанностей, если неисполнение является следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Соглашения и независящих от воли Сторон. В случае действия обстоятельств непреодолимой силы более 3 (Трех) месяцев любая Сторона вправе в одностороннем порядке отказаться от исполнения своих обязательств по настоящему Соглашению (расторгнуть Соглашение).

5.4. Поскольку Сервис является объектом интеллектуальной собственности Администрации Сервиса, ответственность за нарушение авторских прав наступает в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

5.5. Администрация Сервиса не несет ответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств по настоящему Соглашению, а также за прямые и косвенные убытки Пользователя, включая упущенную выгоду и возможный ущерб, возникший в том числе в результате неправомерных действий пользователей сети Интернет, направленных на нарушение информационной безопасности или нормального функционирования Сервиса; отсутствия Интернет-соединений между компьютером Пользователя и сервером Администрации Сервиса; проведения государственными и муниципальными органами, а также иными организациями действий в рамках оперативно-розыскных мероприятий; установления государственного регулирования (или регулирования иными организациями) хозяйственной деятельности коммерческих организаций в сети Интернет и/или установления указанными субъектами разовых ограничений, затрудняющих или делающих невозможным исполнение настоящего Соглашения; и других случаев, связанных с действиями (бездействием) пользователей сети Интернет и/или других субъектов, направленными на ухудшение общей ситуации с использованием сети Интернет и/или компьютерного оборудования, существовавшей на момент заключения настоящего Соглашения.

5.6. В случае возникновения между Сторонами споров или разногласий, вытекающих из настоящего Соглашения или связанных с ним, Стороны примут все меры к их разрешению путем переговоров между собой.

5.7. В случае если не удается разрешить возникшие между Сторонами споры и/или разногласия путем переговоров, то такие споры разрешаются в Арбитражном суде Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

6. Прочие условия

6.1. Настоящее Соглашение вступает в силу с даты акцепта и действует до полного исполнения своих обязательств Сторонами.

6.2. Настоящее Соглашение может быть расторгнуто досрочно по взаимному соглашению Сторон, а также по инициативе Администрации Сервиса в случае нарушения Пользователем условий настоящего Соглашения без возврата последнему каких-либо денежных средств.

6.3. Поскольку настоящее Соглашение является офертой, и в силу действующего гражданского законодательства РФ Администрация Сервиса имеет право на отзыв оферты в соответствии со ст. 436 ГК РФ. В случае отзыва настоящего Соглашения в течение срока его действия настоящее Соглашение считается прекращенным с момента отзыва. Отзыв осуществляется путем размещения соответствующей информации на сайте.

6.4. Стороны договорились, что при исполнении настоящего Соглашения допускается использование подписей представителей Сторон, а также их печатей с помощью средств факсимильной связи, механического или иного копирования, электронно-цифровой подписи либо иного аналога собственноручной подписи руководителей и печатей организаций.

6.5. Администрация Сервиса вправе в одностороннем порядке внести изменения в условия предоставления услуг Сервиса, разместив об этом информацию на сайте в публичном доступе и внеся изменения в настоящее Соглашение.

6.6. Указанные изменения в условиях настоящего Соглашения вступают в силу с даты их публикации, если иное не оговорено в соответствующей публикации. Продолжение использования Сервиса Пользователем после внесения изменений и/или дополнений в Соглашение означает принятие и согласие Пользователя с такими изменениями и/или дополнениями.

7. Гарантии

7.1. За исключением гарантий, прямо указанных в тексте настоящего договора, Администрация Сервиса не предоставляет никаких иных гарантий.

7.2. Соглашаясь с условиями и принимая условия настоящей оферты путем ее акцепта, Пользователь заверяет Администрацию Сервиса и гарантирует, что он:

• заключает настоящий договор добровольно;
• ознакомился со всеми условиями настоящего договора;
• полностью понимает и подтверждает предмет оферты и договора;
• обладает всеми правами и полномочиями, необходимыми для заключения и исполнения настоящего договора.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).

В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.

Об авторах

Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.

Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.

Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.

Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.

Создание «голубых океанов»

Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.

От компании и отрасли к стратегическому шагу

Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.

Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.

Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.

Реконструкция границ рынка

Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.

Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.

Фокусирование на общей картине, а не на цифрах

Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».

Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:

• Визуальное пробуждение
• Визуальное исследование
• Визуальная ярмарка стратегий
• Визуальная коммуникация

Выход за пределы существующего спроса

Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.

Соблюдение правильной стратегической последовательности

После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.

Преодоление основных организационных препятствий

Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.

Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.

Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.

Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.

И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.

Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.

Выстраивание процесса воплощения в стратегию

Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.

Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.

Заключение

Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.

И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».