Актуальность темы обусловлена тем, что разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности во многом зависит успех дела. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка управленческих решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Проблема принятия управленческих решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности.

Общая теория принятия управленческих решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие управленческих решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Под управленческим решением же понимаются:

1) элемент множества возможных альтернатив;

2) нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

3) устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

4) регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

5) нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

6) реакция на раздражитель.

В наиболее обобщенном виде - это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике - это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется критерием оптимальности.

Цель исследования – виды контроля управленческих решений.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – контроль управленческих решений.

Задачи , решаемые для достижения цели:

1. Рассмотреть сущность и классификацию управленческих решений.

2. Определить понятие «контроль управленческих решений».

3. Определить виды контроля управленческих решений

4. .Определить инструменты и характеристики эффективного контроля управленческих решений

Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.

Глава 1. Сущность и классификация управленческих решений

1.1. Сущность управленческого решения

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Процесс взаимодействия членов организации;

Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Часть общего процесса управления;

Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

Важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

Вывод:

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

1.2. Характеристики управленческого решения как объекта классификации.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование и определение социально-экономического развития;

· оперативные (тактические) решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

· организационные решения – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом можно подразделить на:

· запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

· незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных и др.).

· интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

Контроль является одной из важнейших функций менеджмента.

С помощью контроля, правильной проверки исполнения можно активно влиять на все сферы деятельности. Главная цель контроля не столько найти недостатки, сколько выявить резервы и поправить вовремя ход реализации управленческих решений. Контроль позволяет глубже видеть и осмысливать результаты работы, своевременно предупреждать и устранять возможные просчеты, диспропорции, а также своевременно реагировать на изменяющуюся обстановку. Важнейшими принципами рациональной организации контроля исполнения решений являются:

· систематичность и регулярность;

· комплексность, то есть охват всех подразделений и всех сторон работы каждого из них;

· предупредительность, то есть предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

· тщательность, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

· результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению. Различают три основных этапа контроля:

· установление фактического состояния дела на основе данных учета (статистического, оперативного, бухгалтерского);

· оценка фактического состояния выполнениярешения;

Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Необходимо всегда помнить, что контроль, оценка работы, признание результатов являются дополнительными стимулами в работе (стимулирующая функция контроля).

Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в действие всех неиспользованных резервов и в первую очередь, резервов человеческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее сильное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы. Контрольная деятельность менеджера представляет из себя сложное искусство. Необходимо научиться находить важнейшие "болевые" точки контроля, контролировать именно те факторы и именно в то время, когда это необходимо. При этом не должно быть участков работы, которые бы не контролировались. При организации контроля менеджеру следует помнить о том, что в процессе работы по реализации управленческого решения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству.

Даже сам факт контроля повышает престижность решаемой задачи. Особенно эффективны оценки и признание ведущих специалистов и менеджеров высокого уровня. Отсутствие же контроля приводит к тому, что исполнитель перестает чувствовать нужность выполняемой работы и в конце концов, выполняет её с низким качеством, или старается совсем не выполнять. Некоторые менеджеры считают, что не надо контролировать выполнение заданий и вместо контроля можно использовать поступающую от исполнителей информацию. Это неправильная точка зрения, которая приводит к серьезным недоразумениям и ошибкам, так как:

1. Исполнитель всегда оценивает свою работу с большой долей субъективизма. Причем в большинстве случаев исполнитель обращает внимание не на полученный результат, что важно для менеджера, а на напряженность усилий, затраты времени и сил при выполнении работы.

2. Дать объективную оценку степени выполнения работ по решению конкретной проблемы исполнитель не может, а для менеджера такая информация представляет большую ценность.

3. Менеджер в разные периоды времени испытывает потребность в различных видах информации о ходе решения проблемы. Исполнитель же не располагает такой информацией.

4. Исполнительская и управленческая деятельность имеют принципиальные отличия друг от друга по своим целям, функциям, способам действий и поэтому требуют особой подготовки, навыков, опыта.

5. Какая бы точная, достоверная и своевременная информация не поступала от исполнителей, менеджер должен иметь личные впечатления на основе тесной связи с исполнителями.

Каждому менеджеру приходится контролировать ход выполнения многих управленческих решений на различных уровнях управления.

Поэтому очень важным является выбор форм контроля .

Менеджер более высокого уровня должен уметь выбрать ряд главных обобщающих критериев, с помощью которых он, не затрачивая много времени и сил, сможет с достаточной степенью точности оценивать реализацию управленческого решения. Если же менеджер пытается контролировать ход работ, вникая во все детали, во все мелочи, он будет завален многочисленной информацией, среди которой очень трудно найти главную и нужную именно в этот момент. Если менеджер не умеет правильно организовать контроль, то чаще всего он действует по одному из следующих вариантов:

1. Вспоминает о необходимости проконтролировать ход выполненияуправленческого решения тогда, когда делу помочь уже трудно, а то и невозможно. В этом случае контроль теряет силу воздействия на подчиненных.

2. Сосредотачивает внимание на одних и тех же проблемах (чаще всего тех, которые он знает и понимает лучше).

В этом случае исполнители стремятся улучшить только ту работу, которая попадает в поле зрения контроля. Это значительно снижает общую эффективность деятельности подразделения.

3. Аналогичные явления бывают, если проблема оценивается по критериям, не отражающим действительное состояние дел.

4. Иногда менеджер получает от вышестоящего начальника указание, на что обратить в данный момент основное внимание и контролирует именно эти участки работы, оставляя без внимания самые ответственные операции.

Менеджер всегда помнит, что в ходе выполнения управленческого решения он должен контролировать подчиненных, но иногда забывает, что и подчиненные также контролируют его работу, его решения и оценивают их по соответствующим критериям. В случае ошибочного управленческого решения, принятого единолично менеджером, ему всегда приходится выбирать: или фактическая судьба управленческого решения, или иллюзорное удовлетворение его честолюбивых амбиций и нередко потеря авторитета. Хорошо организованный контроль представляет собой обратную связь, без которой немыслим процесс управления. Поэтому в аппаратах управления предприятий должна вестись информационно-аналитическая работа, одним из направлений которой является осуществление контроля за выполнением принятых управленческих решений, приказов, распоряжений и других документов.

В процессе реализации принятого управленческого решения могут происходить изменения в обстановке, вызванные внутренними и внешними причинами, выявившимися ошибками, просчетами как в самом управленческом решении, так в организации его выполнения. В таких случаях появляется потребность либо в изменении принятого управленческого решения (по срокам, исполнителям, содержанию некоторых задач и т.п.), либо в принятии нового. Такие ситуации случаются довольно часто и не всегда можно их предвидеть. Поэтому в процессе принятия и реализации управленческих решений следует предусмотреть порядок внесения необходимых изменений. Особенно это относится куправленческим решениям, которые принимаются в условиях неопределенности, что бывает довольно часто в условиях рыночной экономики.

Далеко не всегда необходимость в корректировке хода выполнения управленческого решения связана с ухудшением обстановки. В ходе реализации данного управленческого решения могут открыться новые возможности, которые позволяют добиться лучших результатов.

Такая ситуация также требует соответствующих изменений в управленческом решении. Однако всегда следует иметь в виду, что любая корректировка связана с изменениями в организации процесса выполнения управленческого решения, в налаженной работе многих исполнителей.

Поэтому внесение корректив в управленческое решение надо проводить очень умело, не дергая подчиненных, не создавая в коллективе обстановки нервозности, неопределенности и неуверенности.

Реализация управленческого решения, независимо от результатов, должна всегда заканчиваться подведением итогов. При этом должны быть проанализированы все этапы работ по выполнению управленческого решения. Должны быть выявлены и проанализированы все успехи, ошибки, срывы. Подведение итогов дает информацию о достижении или не достижении поставленной цели, выполнении работ в установленные сроки, достижении запланированных и побочных результатов, о деятельности исполнителей и т.п. Обязательное подведение итогов реализации управленческого решения имеет большое воспитательное и чисто управленческое значение. Коллективы и непосредственные исполнители должны знать, каких результатов они добились, как они работали, какова социальная, экономическая, организационная, правовая, управленческая оценка их труда. С точки зрения управления подведение итогов реализации управленческого решения представляет собой изучение своих достижений и ошибок, приобретение или совершенствование опыта решения аналогичных ситуаций и проблем, приобретение опыта использования новых методов и приемов подготовки, принятия и реализации управленческих решений, что может принести неоценимую пользу в будущем.

Вопросы для проверки

1. Какова цель контроля исполнения управленческих решений?

2. Что дает эффективный контроль исполнения управленческих решений?

3. Каковы принципы рациональной организации контроля исполнения управленческих решений?

4. В чем суть диагностической, ориентирующей и стимулирующей функций контроля исполнения управленческих решений?

5. Какое значение имеет нахождение менеджером “болевых” точек в процессе контроля исполнения управленческих решений?

6. К каким последствиям приводит отсутствие контроля исполнения управленческих решений?

7. К каким ошибкам приводит “механическое” использование менеджером поступающей от исполнителей информации в процессе контроля исполнения управленческих решений?

8. В чем суть выбора форм контроля исполнения управленческих решений?

9. По каким вариантам может действовать менеджер при неправильной организации контроля исполнения управленческих решений?

10. Какое значение имеет контроль за деятельностью менеджера со стороны подчиненных при осуществлении контроля за исполнением управленческих решений?

11. Как и когда происходит корректировка управленческих решений в процессе контроля за их реализацией?

12. Как проводится подведение итогов контроля исполнения управленческих решений?

Реализация управленческих решений

Контроль - это функция управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.

Осуществлять контроль - это значит, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин:

Неопределенность. Существуют следующие факторы неопределенности: временной интервал между принятием и реализацией решения; персонал организации, исполнители принятых решений - люди, а не машины.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации. Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации.

Поддержание успеха. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

- предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей;

- предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям;

- предварительный контроль в области финансовых ресурсов - составление бюджета (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - подчиненные сотрудники. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми, либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Процесс контроля реализации управленческих решений

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа :

1. Установление плановых величин и критериев;

2. Сопоставление с ними реальных результатов;

3. Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление плановых величин. Данный этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых величин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок , в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей.

Сопоставление плановых и фактических величин. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от планов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля заключается в определении величины отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений . Если принята слишком большая величина допустимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно крупные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.

Измерение результатов - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражены плановые величины.

Информирование о планах и результатах - этот этап играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные плановые величины, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия.

Оценка информации о полученных результатах - это заключительная стадия этапа сопоставления. Менеджер должен решить, нужная ли, информация получена и важна ли она. Важная информация - это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Реализация корректирующих мероприятий. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранение отклонений . Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к правильному образу действий.

Пересмотр планов . Не все заметные отклонения от плановых величин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины.

Организация и контроль принятия решений

Реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства — распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.

В условиях современного управления в связи с участием большого число специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения. Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений . Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, и как следствие - их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения;

Управление реализацией;

Контроль выполнения решения;

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из перечисленных выше процедур, можно определить следующие задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения

1.1. Определение комплекса необходимых работ

1.2. Определение необходимого объема ресурсов

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1. Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.

3.2. Контроль за соблюдением сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного" действия решения

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработки алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рис. 9.

Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям.

Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты.

Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Простота. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Содержание

• Введение
• Задача
• Заключение
• Список литературы

Введение

Формирование современной российской банковской системы происходило в весьма короткие сроки и совпало с периодом глубокого общеэкономического кризиса, сильнейшей инфляции в стране, что не могло не отразиться на ее состоянии. Это не могло не сказаться негативно на качестве управления кредитными организациями, а в конечном счете на уровне выполнения банками своих функций. Кроме того, в обстановке общей криминализации страны банковская сфера, которая всегда была привлекательной для мошенников, превратилась в предмет повышенного интереса со стороны разных категорий преступников. Большое число банков испытывает на себе прямые и опосредованные формы давления, и во главе многих кредитных организаций оказались люди с сомнительной репутацией. В подобных обстоятельствах появление проблем у таких банков стало неизбежным. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всего банка. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование банка и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Целью написания данной работы является рассмотрение место и роли контроля в системе банковского менеджмента.

Исходя из цели ставятся следующие задачи:

рассмотреть виды и формы контроля за исполнением управленческих решений;

рассмотреть внешний и внутренний контроль в коммерческом банке;

решить задачу.

Виды и формы контроля за исполнением управленческих решений

Необходимость контроля за реализацией принятых решений достаточно очевидна. Хозяйственная практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля. Руководитель вынужден реагировать на ситуацию по получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке. Проблема может оцениваться по критериям, не отражающим действительное состояние дел. Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля.

Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 238с.

Контроль исполнения решений - завершающая стадия разработки и реализации решений. Необходимость его достаточно очевидна. Подтверждается это тем, что нередко даже качественно разработанные решения оказываются не выполненными из-за отсутствия надежно налаженной системы контроля. Правильно же организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет изыскивать резервы и способствует повышению эффективности управления и деятельности организации в целом.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в оперативном принятии мер по их ликвидации. Другими словами, основная задача контроля - своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются их причины.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: обратной связи; диагностики состояния дел; ориентирования; корректировки действий; распространения передового опыта; педагогической и правоохранительной.

Функция обратной связи информирует орган управления о ходе выполнения принятых решений.

Диагностическая - главная, ведущая функция контроля. Кто бы не проверял, какие бы задачи не ставились, в любом случае нужно четко представлять себе подлинное состояние дел, т.е. поставить "диагноз" на основе анализа фактического состояния дел по выполнению принятого решения.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются органом управления, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Проблемы, которые выпадают из поля зрения контроля, трудно решаются исполнителями. Ориентирующая функция, таким образом, направлена на указание тех задач, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

Стимулирующая функция нацелена на вовлечение в процесс исполнения решений всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов и активизацию деятельности персонала.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля.

Функция по распространению передового опыта обусловлена тем, что в ходе контроля предоставляется возможность не только проверять, но и рекомендовать более рациональные методы труда, т.е. распространять высокопроизводительные способы выполнения работ.

Педагогическая функция проявляется в том, что умелая организация контроля исполнения решений побуждает личность (коллектив) к необходимым действиям.

Правоохранительная функция реализуется путем соблюдения и защиты органом управления существующих норм права и техники безопасности в процессе реализации решений.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. (рис.1)

Рис.1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. В частности, предварительный контроль в области трудовых ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для исполнения конкретных заданий. Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов заданным требованиям. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет банку составить представление об обеспеченности реализации решения необходимыми денежными средствами.

Предварительный контроль касается трех ключевых областей: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. В области человеческих ресурсов контроль осуществляется путем анализа соответствия деловых и профессиональных знаний и навыков уровню, который необходим руководителям-{специалистам) коммерческих банков и филиалов для грамотной организации и ведения банковского дела. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.

Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всего банка. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Главным инструментом данного вида контроля служит обратная связь, которая позволяет своевременно установить намечающиеся отклонения в процессе исполнения решений и предпринять корректирующие меры.

Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Мотивация осуществляется по результатам заключительного контроля. Процесс контроля включает в себя четыре стадии: выработка стандартов, критериев и норм деятельности; сбор данных о фактическом состоянии дел; сравнение и оценка полученного и ожидаемого результатов исполнения решений; разработка и реализация корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из них должны быть определены временные рамки выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. Только четкие количественные показатели и нормы позволяют сопоставлять конкретные результаты работы с запланированными. Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным проведение контроля.

Сбор данных о фактическом исполнении решений позволяет определить, насколько соблюдены стандарты, критерии и нормы деятельности. Наилучшая форма сбора информации - это использование современных технических средств, позволяющих получать достоверные, полные и своевременные данные о состоянии дел в организации. Сравнение и оценка фактического и ожидаемого результатов возможны лишь на основе точной и достаточной информации. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Причинами корректировок также могут быть: ошибки, допущенные при разработке решений; изменения, произошедшие под влиянием внешних и внутренних факторов; появление дополнительных возможностей для повышения эффективности решений.

Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Экспертиза нормативно правовых актов - форма предварительного контроля, позволяющая на как можно ранней стадии предотвратить возможность негативных последствий этих актов. Ревизия. Цель: изучить специальными приемами документов фактического контроля экономическую эффективность финансово - хозяйственной деятельности законность, достоверность и целесообразность финансово хозяйственных операций. Ревизия охватывает все стороны деятельности объекта контроля. Проверка проводится по определенному кругу вопросов или путем ознакомления с определенными стадиями деятельности. Надзор проводится контролирующими органами за хозяйственными субъектами на предмет соблюдения нормативов и правил.

При организации контроля необходимо учитывать следующее:

выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предложения по устранению,

работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок.

Пока далеко не каждый банк имеет четкую систему внутрихозяйственного контроля. Между тем она должна обеспечивать организационные, технические и экономические условия, гарантирующие принципиальность контроля. Одновременно контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля.

При контроле исполнения решений уместно придерживаться таких принципов, как:

однозначное толкование стандартов, критериев и норм деятельности;

двухстороннее общение с исполнителями;

отсутствие чрезмерного контроля;

установление достижимых стандартов, критериев и норм поведения;

вознаграждение за достижение установленных стандартов, критериев и норм деятельности.

Для более эффективного контроля исполнения решений уместно шире использовать ленточные и сетевые графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 117с.

Внешний и внутренний контроль в коммерческом банке

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний.

Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 13с.

Внешний контроль осуществляют:

§ Центральный Банк Российской Федерации;

§ Федеральная комиссия по ценным бумагам;

§ Министерство налогов и сборов Российской Федерации;

§ Федеральная служба налоговой полиции;

§ Внешние аудиторы.

Качественный и действенный надзор необходим Центральному банку, который в этом случае представляет интересы общества в целом в условиях, когда добросовестная банковская практика пока не стала нормой деловых операций отнюдь не всех банкиров. Российские банки допускают множество самых разнообразных нарушений, причины которых следующие:

1) отсутствие в банках единой банковской политики и скоординированного управления рисками;

2) действия банков, направленные на искажение учета и отчетности в целях сокрытия негативных ситуаций и приукрашивания показателей;

3) отсутствие анализа кредитной и иной задолженности;

4) ненадлежащий контроль или его отсутствие за деятельностью филиалов;

5) неоднозначное толкование банками законодательства и нормативных актов, а иногда их незнание или откровенное игнорирование;

6) отсутствие опыта или низкая квалификация персонала;

7) недостаточная работа по организации внутреннего контроля.

Принципы внешнего банковского контроля:

1. Универсальность и обязательность. Под надзор должны попадать все без исключения кредитные организации, работающие на территории страны, причем согласие на контроль и выполнение требований контрольных органов должно быть обязательным условием не только получения банковской лицензии, но и последующего выполнения банковских операций.

2. Законодательное закрепление за Центральным Банком контрольных функций с предоставлением ему права издавать соответствующие нормативные акты, обязательные для всех банков (кредитных организаций).

3. Единство требований контрольных органов.

4. Обязательность исполнения законных требований органов контроля.

5. Единство количественного и качественного контроля.

6. Сочетание превентивного (упреждающего) и последующего контроля.

7. Сочетание дистанционного (документарного) и "контактного" (проверки на местах) способов контроля.

8. Профессионализм контроля.

9. Адекватность контроля.

10. Конструктивный характер контроля. Главная задача надзорных органов - помогать поддерживать работоспособность банка, как можно раньше выявлять причины возможных трудностей и своевременно содействовать их преодолению. Центральный банк не должен выступать в роли надзирателя.

11. Консолидированный характер контроля. Контроль за банком должен вестись на основе учета операций всех его подразделений (филиалов, отделении), а также дочерних и зависимых организаций.

12. Сочетание государственного, независимого аудиторского (внешнего), общественного (со стороны общественных объединений самих банков) и внутреннего контроля.

13. Достоверность данных и полная ответственность за их качество и конфиденциальность.

14. Открытость для широкой общественности.

Система внутреннего контроля является инструментом реализации стратегических планов развития банка и контроля над текущим состоянием кредитной организации и выступает одним из основных элементов банковского менеджмента. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Внутренний контроль банка представляет собой систему методов организации и координации мер, принятых кредитной организацией для защиты своих активов, соблюдения управленческой политики, проверки достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности и обеспечения эффективной работы.

Система внутреннего контроля состоит из следующих составляющих элементов:

административный контроль, который базируется на плане организации работ, процедурах и ведении документации, связанной с предоставлением персоналу полномочий на совершение сделок и других операций с активами;

контроль за денежными потоками, отражающими состояние ликвидности, концентрацию рисков банковской деятельности;

финансовый контроль, который базируется на ведении документации, связанной с функцией защиты активов и обеспечения достоверности финансовой отчетности;

контроль за результатами деятельности, который базируется на ведении документации, связанной с контролем за плановыми и фактическими показателями себестоимости банковских продуктов и их рентабельностью.

Законом Российской Федерации "О банках и банковской деятельности" установлено, что кредитная организация обязана организовать внутренний контроль, обеспечивающий надлежащий уровень надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых операций.

В качестве основной цели внутреннего контроля Банком России определена защита интересов инвесторов, банков и. их клиентов путем контроля за соблюдением сотрудниками банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирования конфликтов интересов, обеспечения надлежащего уровня надежности, соответствующего характеру и масштабам проводимых банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

Основной задачей внутреннего контроля является минимизация рисков банковской деятельности и достижение запланированного уровня надежности и устойчивости банка.

В Положении об организации внутреннего контроля задачи системы внутреннего контроля банка конкретизированы по следующим направлениям:

обеспечение соблюдения всеми сотрудниками банка при выполнении своих служебных обязанностей требований федерального законодательства и нормативных актов, а также стандартов деятельности и норм профессиональной этики, внутренних документов, определяющих политику и регулирующих деятельность банка.

обеспечение контроля за своевременной идентификацией, оценкой и принятием мер по минимизации рисков банковской деятельности;

разрешение конфликтов интересов, возникающих в процессе деятельности банка.

В соответствии с определенными Банком России конкретными целями, стоящими перед системой внутреннего контроля, управленческий персонал службы внутреннего контроля решает следующие конкретные задачи:

контролирует выполнение персоналом банка требований федерального законодательства и нормативных актов Банка России;

обеспечивает соблюдение установленных процедур и полномочий при принятии любых решений, затрагивающих интересы банка, его собственников и клиентов;

принимает своевременные и эффективные решения, направленные на устранение выявленных недостатков и нарушений в деятельности банка;

обеспечивает выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности;

контролирует сохранность активов (имущества) банка Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с. .

Организация внутреннего контроля в банках должна строиться на следующих основополагающих принципах: открытость всех организационных структур и подразделений банка для контрольных процедур; осуществление постоянного контроля за рисками банковской деятельности и их концентрацией; разделение обязанностей персонала таким образом, чтобы ни одно должностное лицо не отвечало за выполнение операции в целом; проверка работы каждого должностного лица другим лицом без дублирования ранее произведенных процедур; осуществление постоянного контроля за физическим доступом к активам и документам банка. Система внутреннего контроля организуется органами управления банка в соответствии с его учредительными документами. В целях постоянного мониторинга за процессом функционирования системы внутреннего контроля, выявления и анализа проблем, связанных с ее функционированием, создается служба внутреннего контроля.

Служба внутреннего контроля подотчетна в своей деятельности органам управления банка в соответствии с его учредительными документами и положением банка о службе внутреннего контроля. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 165с.

Задача

Определить относительное изменение совокупной стоимости инвестиционного портфеля коммерческого банка

Заключение

Исходя из поставленных целей в работе были рассмотрены следующие вопросы.

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ для установления того, правильно ли сформулированы цели и определены качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта принятого решения. Текущий контроль необходим для текущей оценки деятельности кредитной организации. Осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятым решением; основан на измерении фактических результатов деятельности организации. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Заключительный контроль ставит целью, прежде всего, предотвращение ошибок в будущем. Формы контроля: надзор; ревизия; проверка; экспертиза нормативно - правовых актов и других документов. Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний банковский контроль - процесс отслеживания, наблюдения (мониторинга), проверок и анализа всех параметров деятельности банка, существенных с точки зрения надзорного органа, включая как характеристики самой указанной деятельности, так и ее результаты, с целью контроля соблюдения банком и его сотрудниками норм законодательства, банковских правил, устанавливаемых Банком России и внутренними документами самого поднадзорного банка. Внутренний контроль определяется специалистами как система проверок и измерений, созданной банковским менеджментом с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений, допущенных персоналом банка.

Список литературы

1. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Денежное обращение, кредит и банки: Учебник. - М.: Финстатинформ, 1995. - 351с.

2. Грицюк Т.В. Банковский менеджмент. - М.: Эслан, 2001. - 198с.

3. Зеленов В.И. Банковский менеджмент. - Нижний Новгород: Новгородский архитектурно - строительный университет, 2003. - 145с.

4. Иода Е.В. Банковский менеджмент. - Тамбов: Изд - во ТГТУ, 2001. - 192с.

5. Лавруши О.И. Управление деятельностью коммерческого банка. - М.: Юристъ, 2002. - 688с.

6. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 160с.

7. Никулина И.Г. Банковский менеджмент. - Томск: Изд-во ТПУ, 2000. - 192с.

8. Оленичева И.З. Банковский менеджмент. - Владивосток: ДВГАЭУ, 2001. - 212с.

9. Пирожков В.А. Управленческие решения. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Эконо. Ун-та, 2002. - 300с.

10. Скляренко В.В. Банковский менеджмент. - СПб.: СПб Гос. Ун-та эк-ки и фин-в, 2001. - 60с.

11. Стоянов Е.С. Менеджмент банков: организация, стратегия, планирование. - М.: ИКЦ "ДИС", 1997. - 288с.

12. Фадейкина Н.В. Банковский контроль и аудит. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496с.

13. Юкаева В.С. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 1999. - 292с.

Подобные документы

Организация выполнения принятых решений. Значение, функции и виды контроля. Методы контроля и механизм его осуществления. Контроль за качеством управленческого решения. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений.

курсовая работа , добавлен 19.04.2004


Общая характеристика видов управленческого контроля. Обеспечение эффективного функционирования, устойчивого развития и выживание организации как основное предназначение менеджера. Знакомство с процессом контроля реализации управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 19.02.2014


Понятие, виды и особенности контроля как функции менеджмента, его направления в организации. Установка стандартов и определение масштаба отклонений как этапы организационного контроля. Система принятия управленческих решений на основе данных контроля.

курсовая работа , добавлен 24.12.2013


Внутренний контроль как система мер, организованных руководством, методы, используемые при его осуществлении. Цели организации системы внутреннего контроля. Объекты внутреннего контроля. Содержание вводной части акта, основания для его составления.

реферат , добавлен 16.02.2011


Функции контроля в экономическом механизме менеджмента. Основные виды контроля. Этапы осуществления контроля как составной части процесса управления. Действия контроля в современной организации на примере ООО "Росток". Элементы финансового контроля.

курсовая работа , добавлен 27.05.2015


Организация выполнения решений. Основные формы реализации управленческих решений. Контроль и ответственность руководителей за управленческое решение. Стадии процесса контроля. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления.

реферат , добавлен 26.01.2010


Регулирование и контроль как функции менеджмента, их взаимосвязь. Исследование основных видов контроля по стадии жизненного цикла и по типу отношений. Характеристика процесса выработки и принятия управленческих решений на предприятии "Хлебозавод №6".

курсовая работа , добавлен 02.08.2015


Понятие, цели и функции внутреннего контроля в процессе управления коммерческой организацией. Этапы осуществления: выработка стандартов и критериев работы, сопоставление результатов, корректировка. Особенности внутрифирменного аудита и контроллинга.

курсовая работа , добавлен 21.12.2010


Контроль реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения решений. Управленческие решения. Решение как инструмент изменений в функционировании и развитии предприятия. Оценка эффективности решений.

курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Назначение и направленность функции контроля. Процесс и принципы контроля. Место задач контроля в модуле регулирования. Модель контроля затраты-прибыль. Организация и осуществление процесса контроля в организации. Типы технологий и методы контроля.

Лекция 5 Сущность и виды контроля реализации управленческих решений

План лекции

1. Контроль, его содержание и задачи

2. Виды и принципы контроля

3. Требования, предъявляемые к контролю

4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

Вопрос 1. Контроль, его содержание и задачи

Контроль - это одна из основных функций управления, представ­ляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организа­цией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих ре­шений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически результаты принятых решений и их отклонения от установленных стандартов, с другой - следить за хо­дом их выполнения и оценивать результаты.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации корректировать принятые ранее решения, если от­клонения от их выполнения в ходе реализации значительны.

Во всех случаях цель контроля состоит в том, чтобы выявить фактическое положение дел, сопоставить его с проектными целями и задачами, беспристрастно оценить сложившуюся ситуацию и в слу­чае необходимости скорректировать ее должным образом.

Задачи контроля можно объединить в две группы: общие и ча­стные. В первом случае контроль охватывает все стороны деятельно­сти контролируемого объекта, а во втором - какие-либо отдельные его стороны (достоверность отчетных данных, использование средств по целевому назначению, финансовую деятельность и др.).

Установление рациональных задач и создание системы их ус­пешного контроля невозможны без предварительной разработки предполагаемых к исполнению целей, стандартов и вопросов финан­сового обеспечения. При этом возможная область количественных оценок должна быть достаточно обширной, чтобы прогнозы могли быть измерены и признаны достоверными.

Если отсутствует реальная возможность измерения степени вы­полненной работы, контроль становится невозможен. Измерение сте­пени достижения цели (решения поставленной задачи) позволит ус­тановить, соблюдены ли установленные стандарты или нет. Важно определить норму допустимого отклонения от стандарта с учетом воздействующих на это факторов. Вместе с тем следует определить, какая информация имеет при­оритетное значение для осуществления контрольной деятельности. В связи с этим необходимо принимать превентивные меры, чтобы пре­дупредить возможные попытки сокрытия от руководства негативных фактов.

Для эффективного контроля немаловажен продуманный выбор объекта контроля - предприятия, отдельных его подразделений, ли­бо неких этапов, процессов, технологий. Объектами контроля могут быть элементы системы управления, качество работы отдельных ру­ководителей и др. Выбор мотивов и средств контроля в решающей мере обусловлен сложностью объектов контроля (к примеру, разно­образием входных и измеряемых сигналов) и функциональным со­держанием контролируемой деятельности.

Основными задачами контроля являются: контроль реализации управленческих решений и предупреждение возникновения кризисной ситуации.

Необходимость контроля реализации управленческих решений обусловлена множеством причин.

Неопределенность - основная причина необходимости контроля, кото­рая, являясь неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в бу­дущем. Существуют следующие факторы неопределенности:

временной интервал между принятием и реализацией решения -между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управ­ленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного виде­ния ситуации, той или иной ее модели, которое всегда недостаточно полно;

персонал организации – исполнители принятых решений, это лю­ди, а не машины.

Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений при неэффективном взаимодействии различных подразделений внутри ор­ганизации, неправильно понятом задании, наконец, если исполнитель заболел или перешел на сторону конкурента и т.д. Насколько удачны модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма лица, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся принятому решению.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации происхо­дит вследствие надежной системы контроля, так как отсутствие эффек­тивной обратной связи стало причиной краха многих организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы и действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее дея­тельности Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланиро­ванными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы оп­ределить, какие именно направления деятельности организации наи­более эффективно способствовали достижению ее целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель может бы­стро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к ос­новополагающим целям организации.

Вопрос 2. Виды и принципы контроля

А) Виды контроля

Любая функция управления может быть эффективной только при на­личии эффективно действующей системы контроля. Контроль - это критически важная и сложная функция управления, неприятная, одна­ко, для работников организации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что он должен быть всеобъем­ лющим Контроль не может оставаться прерогативой исключительно руководителя, назначенного контролером, и его помощников. Каждый руководитель независимо от своего ранга должен осуществлять кон­ троль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль-это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые резуль­таты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только вре­менем осуществления.

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они, как таковые, позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля - реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях:

в области человеческих ресурсов - достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных кадров. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работников состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятное и привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров им плат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания нужно пополнить и какие навыки еще выработать руководящему составу, рядовым исполнителям, прежде чем приступить к фактическому исполнению своих обязанностей, Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что наня­тые работники будут трудиться эффективно;

в области материальных ресурсов - осуществляется путем выра­ботки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведе­ния физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой об­ласти состоит в выборе такого поставщика, который убедительно дока­зал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техни­ческим условиям. К методам предварительного контроля материаль­ных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита;

в области финансовых ресурсов - бюджет (текущий финан­совый план), который позволяет также осуществлять функцию пла­нирования. Бюджет – механизм предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность в том, что, когда организации потребу­ются наличные средства, эти средства у нее будут. В бюджетах уста­навливают также предельные значения затрат и не позволяют тем са­мым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведе­ния работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения определенных видов работ, направленных на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою ли­нию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути в решении поставленных перед ней задач.

Заключительный контроль - фактически полученные результаты сравнивают с требуемыми либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода вре­мени. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается про­водить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оценить, насколько реали­стичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, фактические результаты надо измерять точно и объективно.

Б) Принципы контроля

Для эффективного контроля процесса решения задач, достиже­ния целей на контролируемом объекте рекомендуется руководство­ваться такими принципами, как:

опора на оценочную систему , содержащую основные показа­тели, которые характеризуют ход контролируемой деятельности, и позволяющую измерять выполненную работу;

объективность - свобода от каких-либо внешних воздейст­вий и собственных пристрастий (предвзятости);

определенность (конкретность), означающая недопустимость противоречащих друг другу воззрений на понимание сути и задач контролируемой деятельности;

непрерывность, обязывающая рассматривать контроль как деятельность, осуществляемую на постоянной основе;

действенность, что предполагает наличие механизма для уст­ранения обнаруженных недостатков и использования (распростране­ния) без задержек позитивных результатов контроля;

своевременность - лучше с определенной долей достоверно­сти знать о вероятных ошибках, чем быть абсолютно уверенным в том, что они уже допущены;

экономичность - издержки по осуществлению контроля не должны превышать величину, получаемую в результате контрольных действий;

взаимосвязь принципов , т. е. они должны дополнять друг дру­га, не допуская коллизий их функционального содержания;

обратная связь между субъектом и объектом контроля, яв­ляющаяся важнейшим средством заблаговременного обнаружения(выявления) причин и масштаба отклонений хода контролируемой деятельности от прогнозных заданий (программ).

Вопрос 3. Требования, предъявляемые к контролю

Контроль, для того чтобы выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, должен соответствовать не­скольким важным требованиям.

Требования к эффективному контролю определяются: стратеги­ческой направленностью, ориентацией на результаты, на соответствие контролируемому виду деятельности, своевременностью, гибкостью, простотой, экономичностью.

Стратегическая направленность . Контроль должен отражать об­щие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать от бо­лее важных целей. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

Ориентация на результаты . Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить про­блемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важны только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно сле­дить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точ­ную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до лиц, обладающих правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный меха­низм не срабатывает, причина чаще всего кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру из­мерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сфор­мулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие контролируемому виду деятельности Для того чтобы, быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, кото­рый адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наи­более подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости измерений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных ре­зультатов.

Магазину розничной торговли, например, может понадобиться дос­таточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть, чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. По­мимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклоне­ний, прежде чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля - это то, что дает необходимую информацию соответствующим работникам до того, как разовьется кризис.

Гибкость Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изме­нения планов бывают редко сопряжены с необходимостью серьезных из­менений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 видов различных товаров, должна использовать методы контроля запа­сов, для того чтобы контролировать любое относительно большое увели­чение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, на­пример, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызван­ный необходимостью адаптации к недавно принятому новому законода­тельству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, эта система не сможет отслеживать производственные издержки.

Простота. Наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддержи­вают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контро­ля ведет к беспорядку, иными словами - к потерям контроля над си­туацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответ­ствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, одна­ко, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

Экономичность . Очень редко при помощи контроля стремятся дос­тичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрес­сирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах тре­буют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, на­пример, количество отгрузок продукции, получаемой какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и при­мириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каж­дого ящика - это будет стоить очень дорого.

Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые органи­зацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным це­лям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля пре­восходят создаваемые преимущества, то организации лучше не использо­вать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть использованы при решении других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того что­бы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и кратко­срочные аспекты.

Итак, любой контроль, который стоит больше, чем он дает для дос­тижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет ра­боту по ложному пути, т.е. ведет к потере контроля.

Вопрос 4. Процедура контроля управленческих решений и методы ее
реализации

В процедуре контроля управленческих решений есть три четко раз­личимых этапа, а именно:

Установление плановых величин и критериев;

Сопоставление с ними реальных результатов;

Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Рассмот­рим подробнее мероприятия, осуществляемые на каждом из этапов (рис. 1.).

Рис. 1. Этапы процесса контроля

Установление плановых величин. Первый этап демонстрирует, насколько близки функции контроля и планирования. Плановые вели­чины - это конкретные цели, прогресс в достижении которых поддает­ся измерению. Эти цели, главным образом, связаны с процессом плани­рования.

Цели, которые могут быть использованы в качестве плановых вели­чин для контроля, отличают две очень важные особенности. Они харак­теризуются наличием временных рамок, в пределах которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, с помощью которого можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве плановых величин для контроля: получение прибыли в размере 1 млн. руб. в 2014 г. или получение выручки от реализации в размере 500 000 руб. в I квартале 2014 г.

Показатели результативности точно определяют, что необходимо для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют ру­ководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей, что осталось несделанным? Так, на­пример, если руководство обнаруживает, что за первые полгода при­быль фирмы составила только 400 тыс. руб., то оно понимает, что необ­ходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь на­меченной цели: заработать 1 млн руб. к концу года.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, по­тому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в каче­стве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали численное значение или выразить его через эквивалент­ную сумму рублей.

Однако организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде, и им это удается. Так, например, информацию о моральном уровне работни­ков можно получить посредством различного рода обследований и опро­сов. Более того, некоторые из этих, явно не подлежащих количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, напри­мер, обычно проявление удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результа­тивности при выработке плановых величин в области удовлетворенно­сти работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо вели­чин вместо прямых их измерений состоит в том, что на измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно дру­гие переменные. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворен­ности работой, а общее плохое состояние экономики. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают - найти другую работу будет достаточно трудно. Руководителю нужно научиться отделять симптомы от истинных причин. Важно, чтобы руко­водители ясно осознавали, что в конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Невозможность выразить показатель результативности непосред­ственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) для того, чтобы не устанавливать плано­вых величин в этой области вообще. Даже субъективный показатель при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Ру­ководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежное следствие отсутствия такого показателя - управление по наитию, которое фактически уже и не является руководством, а просто реакцией на ситуацию, вышедшую из-под контроля.

Сопоставление плановых и фактических величин. Второй этап про­цесса контроля управленческих решений состоит в сопоставлении реаль­но достигнутых результатов с установленными плановыми. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые резуль­таты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы или относи­тельно безопасны обнаруженные отклонения от установленных пла­нов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий по дальнейшему принятию ре­шения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, заклю­чается в определении величины отклонений, измерении результатов принятого решения, передаче информации и ее оценке.

Определение величины допустимых отклонений от плана - вопрос кардинально важный. Если принята слишком большая величина допус­тимых отклонений, то руководство может пропустить достаточно круп­ные проблемы. Но если принятая величина слишком мала, то организа­ция будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разо­рительно и требует много времени. Такая система контроля может пара­лизовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препят­ствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных си­туациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода мо­жет служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны не­эффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля ее вы­полнения, а не на реализацию самой программы.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть эконом­ным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого руководителями и другими работниками на сбор, передачу и анализ управленческой информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и за­трат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осу­ществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэко­номичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании ме­ тода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений фактических результатов от плановых величин. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный харак­тер, не следует даже и измерять. Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько уда­лось выполнить установленные планы, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать едини­цу измерения, причем такую, какую можно преобразовать в те едини­цы, в которых выражены плановые величины. Так, если установленная плановая величина - это прибыль, то измерение следует вести в руб­лях или процентах, в зависимости от формы выражения плановой вели­чины.

Выбор подходящей единицы измерения - это зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Также важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с дея­тельностью, подлежащей контролю.

Например, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Изгото­витель будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства если будет каждый день пересчитывать запасы материалов. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей проводят крупные инвентаризации примерно раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений от запланированных.

Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, по­скольку деньги - это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдель­ным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться неза­меченными.

Любая система сбора и обработки информации относительно доро­га. Стоимость проведения измерений зачастую наиболее крупный элемент затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор опре­деляет, стоит ли вообще осуществлять контроль. Из-за высокой стои­мости измерений, в частности руководителю, необходимо избегать ис­кушения измерить все и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Тем более что в коммерческой деятельности цель проведения измерений со­стоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.

Информирование о планах и результатах организаций играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обяза­тельно доводить до сведения соответствующих работников организа­ции информацию как об установленных плановых величинах, так и о достигнутых результатах. Подобная информация должна быть точ­ной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и выполнить нужные действия. Жела­тельно также, чтобы установленные плановые величины хорошо бы­ли поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает плановые величи­ны, и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распростра­нения контрольной информации, связаны с различными коммуника­тивными проблемами. Несмотря на то, что часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обра­ботана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля.

Искажение информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки резуль­тативности труда руководителя. Организации необходимо знать, кто из ее руководителей хороший работник, а кто плохой. Но точно и эффективно определить это трудно, особенно в отношении руководи­телей низшего звена, которые не несут ответственности за достиже­ние заданных уровней прибыльности и расходов. Однако если сфор­мулировать конкретные цели, определить критерии и стандарты, то оценить результативность деятельности руководителя можно с ми­нимальными искажениями и более объективно.

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низших уровнях управления. Например, в фирме по производству бумаги рабочих обучали основ­ным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства, для того чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе плановых величин. Рабочим также сообщали данные о плановых величинах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и про­изводительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке планов, хотя обычно это прерогатива руко­водителя. Участие широкого круга сотрудников в выработке решений и определении целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению их в деятельность своей организации и стремлению коллектива достичь общих целей.

Оценка информации о полученных результатах-заключительная стадия этапа сопоставления. Руководитель должен определить, получена ли нужная информация и насколько она важна. Важная информация --это та, которая адекватно описывает исследуемое явление и существен­но необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Руководство банка может, например, потребовать от сотрудника, ве­дающего кредитами, отказать клиенту, если задолженность последнего превысила определенный процент его доходов или активов. Во многих случаях мерой может служить величина допустимых отклонений, уста­новленная ранее. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и уста­навливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых ре­зультатов. При этом руководитель должен принимать в расчет риск и дру­гие факторы, связанные с выбором того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение: необходимо ли дейст­вовать, и если да, то как.

Реализация корректирующих мероприятий. После оценки ин­формации о полученных результатах процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведе­ния: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмот­реть стандарт.

Отказ от корректирующих мероприятий . Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно проходил бы в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов с плановыми го­ворит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершен­ные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если сис­тема контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранение отклонений от плановой величины. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что про­водимая корректировка должна концентрироваться на устранении на­стоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна пока­зывать масштаб отклонения от плановой величины и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процеду­ры принятия решений. Однако, поскольку большая часть работы в орга­низации - это результат объединенных усилий групп людей, абсолют­но точно определить корни той или иной проблемы не всегда представ­ляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения к пра­вильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Так, например, руководство может счи­тать, что основная переменная величина, вызывающая отклонение фак­тических результатов от желаемых,- структура организации.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что отклонение полученных резуль­татов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естест­венно, руководитель не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую про­блему. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему руководитель должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не соз­даст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный руководитель должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако в долгосрочном влекут за собой большие затраты. Так, например, руководитель отделения одной из фирм столкнулся с падением объема продаж и решил уволить одну треть персонала. Его анализ ситуации состоял в следующем: «Если спад про­должится, мы переживем его с минимальными потерями. Если же дела пойдут не так плохо, как мы сейчас думаем, то через некоторое время мы снова наймем большую часть рабочих. Самое важное, что мое отделение при этом достигнет таких же показателей прибыльности, как и в послед­нем квартале. Если учесть, что это был за год, то премии и дополни­тельные льготы мне обеспечены».

Этот руководитель был более всего заинтересован в сохранении прибыльной фирмы. Но меньше чем через год последствия его решения оказались катастрофическими. Суть стратегии фирмы в области трудо­вых ресурсов состояла в том, чтобы любой ценой избежать появления на ее предприятиях профсоюзов и таким образом избежать дополнитель­ных затрат, связанных с соблюдением жестких норм техники безопасно­сти, ограничением права руководителя на увольнение, забастовками и т.п. Рабочие при первой же возможности проголосовали за создание у них отделения профсоюза, главным образом из-за этого решения об увольнениях. Итак, хотя в краткосрочном плане руководитель и добился сохранения уровня прибыльности, в целом фирма утратила одно из са­мых важных своих преимуществ в конкурентной борьбе

Пересмотр планов. Не все заметные отклонения от плановых вели­чин следует устранять. Иногда сами плановые величины могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы- это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересмат­риваться и плановые величины.

Успешно действующие орга­низации зачастую вынуждены пересматривать свои плановые величины в сторону повышения. Крометого, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому плановые величины подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Следует помнить, что плановые величины, дос­тичь которых очень трудно, фактически делают тщетными стремле­ния рабочих и руководителей достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра плановых величин (в сторону повышения или понижения) может служить сим­птомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Контроллинг и принятие решений. Появление контроллинга связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений. Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест производства и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, т.е. это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функциониро­вания предприятия и его структурных единиц.

Основные задачи контроллинга - выявление проблем и корректи­ровка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, кон­троль и регулирование, а также информационное сопровождение про­цесса планирования.

Стратегический контроллинг призван оказывать помощь руково­дителям в принятии решений по эффективному использованию пре­имуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собст­венников компании при разработке, стратегических целей и задач. Она поставляет информацию, необходимую руководству в процессе принятия и реализации решения. К основным методам контроля реа­лизации решений в рамках стратегического контроллинга можно от­нести портфельный анализ, анализ потенциала, анализ кривой опыта, анализ сильных и слабых сторон управления, стратегических разры­вов, метод сценариев и т.п.

Основная задача текущего контроллинга - оказывать помощь ру­ководителям в принятии решений по достижению запланированных це­лей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и прибыли.

Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов руководителю необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказывать помощь руководителям в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Контрольные вопросы

1. Для чего нужен контроль реализации управленческих решений?

2. Всегда ли необходим контроль при реализации управленческих
решений?

3. Кто осуществляет контроль?

4. Как осуществляется контроль реализации управленческих
решений?

5. Назовите основные элементы контроля.

6. Какие существуют виды контроля управленческих решений?

7. Какие принципы должны соблюдаться при контроле реализации
принятых планов и управленческих решений?

8. Что такое предварительный контроль?

9. Что такое текущий контроль?
10. Что такое заключительный контроль?

11. Какую роль играет информация в процессе обеспечения кон­
троля?

12. Сформулируйте требования к эффективному контролю.