В соответствии с типовой структурой задач оптимизации норм труда при постановке задач расчета оптимальных норм обслуживания и численности необходимо определить:
- множество оптимизируемых параметров трудового процесса;
- систему ограничений по необходимому производственному результату, условиям труда и объемам используемых ресурсов;
- целевую функцию, соответствующую критерию минимума суммарных затрат живого и овеществленного труда на заданный объем выпуска продукции.
Возможны две основные постановки задач оптимизации норм обслуживания и численности.
Первая имеет место в основном при проектировании и реконструкции производственных подразделений, когда определяются не только нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, но и количество оборудования и объем запасов предметов труда, необходимых для выполнения производственной программы.
Вторая используется в тех случаях, когда численность рабочих определяется при фиксированном количестве единиц оборудования и объеме запасов предметов труда.
Если устанавливается оптимальная структура ресурсов производственного подразделения, то множеством параметров, значение которых требуется определить, будут нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, количество единиц технологического оборудования и объем запасов предметов труда.
С нормами обслуживания и численности непосредственно связаны ограничения по необходимому объему выпуска продукции и допустимой занятости рабочих в течение смены, определяющей при прочих равных условиях тяжесть труда.
Для формализации ограничений по заданной программе выпуска продукции основным является тот факт, что каждая единица технологического оборудования в общем случае может находиться в следующих состояниях: действовать и простаивать во время обслуживания рабочими, в ожидании
обслуживания и в ожидании работы. При этом объем продукции пропорционален среднему числу действующих станков.
Помимо объема выпуска продукции в непосредственной зависимости от численности рабочих находится степень их занятости в течение смены, которая в значительной мере определяет тяжесть труда. При прочих равных условиях с уменьшением численности рабочих растет время, которое каждый из них непосредственно занят трудовой \" деятельностью.
Для обеспечения нормальных условий труда это время во всех случаях не должно превышать периода, равного разности между продолжительностью смены и нормативным временем на отдых и личные надобности работающих за смену.
Одним из основных аспектов психофизиологического обоснования норм труда должно быть установление нормативных коэффициентов занятости рабочих. Они должны быть заданы для типовых условий выполнения трудовых процессов с учетом всех факторов, определяющих тяжесть труда. Кроме ограничений по допустимой суммарной занятости рабочих при оптимизации норм обслуживания и численности должны учитываться также ограничения по допустимой занятости рабочих выполнением основных функций, т.е. коэффициент занятости рабочих данной группы основными функциями, соответствующий определенной численности рабочих должен быть не больше нормативного коэффициента занятости рабочих данной группы основными функциями.
Оптимальной является такая численность персонала производственной системы, при которой достигается минимум затрат на заданный объем выпуска продукции и соблюдаются ограничения по:
- необходимому производственному результату;
- суммарной занятости персонала в течение смены;
- занятости персонала основными функциями

Основные проблемы включают в себя как экономические (неэффективное расходование средств), так и производственные (увеличение сроков простоев оборудования). В свою очередь, причины носят либо организационный (неэффективные бизнес-процессы), либо методологический (отсутствие дифференцированных подходов к оборудованию) характер.

Текущая ситуация в области управления техническим обслуживанием и ремонтом

В условиях высокой неопределенности перед российскими предприятиями остро стоит вопрос повышения операционной эффективности. Техническое обслуживание и ремонт (далее - ТОиР) традиционно являются «черной дырой» для бюджета, при этом текущий уровень износа оборудования в промышленности в РФ превышает 60%.

Советская система ТОиР имела целью обеспечить выпуск продукции в требуемых объемах без учета затрат. В условиях рыночной экономики данная схема не обеспечивает конкурентоспособности продукции на мировых рынках. На смену советской системе пришла тактика минимальных расходов: работа оборудования «на отказ», минимизация запасов и ресурсов для ТОиР. Ускоряющиеся процессы устаревания оборудования в отрасли не позволяют продолжить сокращение затрат на ТОиР по аналогичной схеме. Сложившаяся система управления ТОиР приводит к неэффективному расходованию выделяемых средств, а именно не позволяет трансформировать затраты в производственные показатели по выпуску продукции.

В ходе реализации проектов по оптимизации операционной деятельности международных и российских компаний были выявлены следующие проблемные области в системе управления ТОиР и при выполнении отдельных работ:

1. Отсутствует стандартизованный подход к приоритизации проведения ТОиР на оборудовании.

Решения по выполнению работ на конкретном оборудовании принимаются специалистами по факту отказа/выявления неисправности на совещаниях с участием большого количества специалистов. Данный процесс является неформализованным и трудоемким при одновременном отсутствии гарантий обоснованности принятых решений. Выделение средств основывается только на «экспертном» мнении, которое может кардинально различаться в зависимости от специальности эксперта (механик, электрик, энергетик).

2. Выделение дополнительных средств приводит к увеличению остатков запасных частей и расходов на содержание персонала без значительных изменений надежности оборудования.

Выделение дополнительных средств приводит к следующему эффекту: специалисты в области ТОиР приобретают запасные части, руководствуясь не требованиями текущей ситуации, а желанием обезопасить себя на случай сокращения финансирования. Ведется приобретение дорогих запасных частей, которые могут пригодиться в будущем. Применительно к компании в целом это приводит к увеличению остатков дорогостоящих запасных частей с призрачными шансами их использования в ближайшем будущем.

По аналогичным причинам увеличивается количество сотрудников ремонтной службы: увеличение собственного персонала снижает риски долговременных простоев оборудования за счет возможности значительной концентрации трудовых ресурсов для устранения причин отказа оборудования. При этом целесообразность увеличения персонала для ежедневной работы не рассчитывается и не учитывается.

3. Разделение затрат ТОиР на капитальный ремонт, текущий ремонт и техническое обслуживание часто не имеет практического смысла, но позволяет скрывать затраты.

На российских предприятиях традиционно сложилось разделение затрат на капитальный ремонт, текущий ремонт и техническое обслуживание. Проведенный анализ выявил отсутствие формальных признаков для разделения затрат по указанным видам. При этом техническое обслуживание, вопреки мнению финансовых служб, является наиболее непрозрачной статьей затрат. Перераспределение фактических затрат между указанными видами затрат позволяет манипулировать значениями фактических затрат на ТОиР. Более того, данное разделение позволяет занижать общий фактический бюджет за счет исключения технического обслуживания из бюджета на ремонт.

4. Затраты на содержание собственного персонала не включаются в затраты на ТОиР, что существенно влияет на оценку затратной части.

Выполнение работ собственными силами составляет от 30% до 70% от общего объема работ, при этом затраты на содержание собственного персонала регулярно исключаются из бюджета ТОиР.

5. Сравнительный анализ удельных затрат на ТОиР на единицу продукции не позволяет корректно оценить эффективность работы ремонтной службы.

На размер доли затрат ТОиР в себестоимости тонны продукции влияют следующие показатели: количество переделов в производстве, учет стоимости внутреннего персонала, учет затрат на техническое обслуживание. При создании дополнительных переделов доля затрат на ТОиР возрастает за счет увеличения количества единиц оборудования при неизменном объеме выпуска готовой продукции. Внутренний персонал не всегда выделен в затратах на ТОиР, а значит, общий бюджет может быть существенно занижен. Стоимость технического обслуживания может быть исключена из затрат на ремонт и отнесена на производственные затраты. Несмотря на очевидную цель данного шага, это позволяет скрыть до 50% затрат на ТОиР. На российских предприятиях основные различия связаны с последними двумя факторами. В то же время западные предприятия чаще всего имеют меньшее количество переделов и за счет этого существенно снижают долю затрат на ТОиР в себестоимости.

6. Ценообразование на основе смет является источником непрозрачности и приводит к различиям в учете по отношению к фактической стоимости, объему работ и срокам их проведения.

Сметы являются основой ценообразования на большинстве российских предприятий. Несмотря на «очевидную» прозрачность такой системы, существует ряд ключевых проблем: несоответствие стоимости по смете реальной стоимости работ на рынке, возможность поставки ТМЦ в рамках СМР, невозможность планирования реальных простоев, длительные сроки подготовки смет для нестандартных, в том числе аварийных, работ. Результатом является полная непрозрачность ценообразования: сметы приводят к формированию той стоимости, которая отражает рыночную ситуацию и необходимые сроки проведения работ. Это является следствием негибкости сметной модели ценообразования в условиях рыночной экономики.

7. Детальная регламентация отдельных ремонтных работ не увеличивает общую эффективность.

Ряд предприятий пошли по пути детального описания каждой операции для повышения эффективности выполнения работ и, в дальнейшем, сокращения затрат. Данный подход обусловлен простым переносом модели бережливого производства в область ремонта и технического обслуживания. В то же время ключевым отличием ТОиР применительно к производству является отсутствие стандартного набора работ. Ключевой проблемой оптимизации является выбор перечня работ, требуемых для выполнения производственной программы в условиях бюджетных и временных ограничений. Детальная регламентация не позволяет решить данную проблему. Детальная регламентация необходима при проведении комплексных работ по капитальному ремонту, но она не обладает значительной ценностью для огромного набора работ текущего характера.

8. Решения принимаются централизованно на верхних уровнях руководства с привлечением ограниченного числа специалистов, непосредственно обслуживающих оборудование.

Знания о состоянии оборудования и необходимости его ремонта и обслуживания сосредоточены у сотрудников на уровне мастеров и начальников участков (линейный менеджмент), в то же время все решения принимаются начальниками цехов, либо их заместителями. Для принятия обоснованных решений необходимо привлекать значительное количество сотрудников, что не всегда возможно и снижает оперативность и обоснованность решений. Линейный менеджмент не имеет соответствующего набора полномочий для обеспечения достижения целевых показателей.

9. Недостатки в области коммуникации и совместного планирования между специалистами в области различных дисциплин (механики, электрики, энергетики и пр.) приводят к увеличению простоев оборудования.

Координация различных видов работ осуществляется начальниками цехов. Это не позволяет оперативно и качественно планировать каждую остановку оборудования и вести целенаправленную работу по сокращению простоев. Взаимодействие служб основывается на личных отношениях руководителей, что не позволяет вести целенаправленную работу по увеличению эффективности проведения ТОиР.

Перечисленные выше проблемные области являются общими для многих промышленных предприятий. При этом их выявление может быть затруднено для руководителей высшего звена в связи с тем, что менеджеры среднего уровня предпочитают работать в имеющихся условиях, но не подвергать систему изменениям.

Многое из перечисленного выше не является спецификой российских компаний, а встречается на самых различных предприятиях в Европе и США. Для создания эффективной схемы управления, которая позволит компаниям управлять расходами на ТОиР с учетом рыночной ситуации и потребностей в производстве продукции, «Делойт» разработал систему управления ТОиР на базе ведущих мировых практик.

Предложения по организации системы управления ТОиР

По результатам анализа проблем в области управления ТОиР были сформулированы ключевые требования к целевой модели системы управления:

1. Целью системы является выполнение производственного плана в рамках выделенного бюджета ТОиР.
2. Ответственность за техническое состояние оборудования должна быть перенесена на уровень линейного менеджмента при одновременном формировании эффективных инструментов контроля за расходованием средств.
3. Должен использоваться дифференцированный подход к ТОиР оборудования с учетом его состояния и влияния на финансовые результаты компании.
4. Затраты ТОиР должны быть выделены и представлены таким образом, чтобы руководство компании могло принимать на их основе управленческие решения.
5. Должен применяться дифференцированный подход к приобретению запасных частей и формированию политики в области запасов.
6. Должно быть организовано эффективное взаимодействие между специалистами в области различных дисциплин.
7. Планирование сроков и стоимости работ должно осуществляться с использованием реальных и измеримых показателей.
8. Работа с подрядчиками должна основываться как на стоимости их услуг, так и на оценке рисков, связанных с их привлечением.

Комплексная система управления ТОиР должна охватывать различные аспекты деятельности компании. При этом базой для формирования данной системы должны служить инновационные подходы к дифференциации оборудования и к формированию организационной структуры ремонтной службы. Вспомогательной частью системы управления ТОиР являются новые процессы бюджетирования, планирования и исполнения работ, шаблоны бюджетов и документов учета, а также методологии управления запасными частями и подрядчиками.

Базовые элементы модели

1. Дифференциация оборудования

Базовым элементом системы управления ТОиР является дифференциация оборудования по техническому состоянию и влиянию на финансовый результат. Дифференциация оборудования необходима для формализованной приоритизации направлений расходования средств, разработки различных подходов к ремонту и обслуживанию оборудования по категориям оборудования. Система приоритизации может быть эффективной только при корректном сравнении единиц оборудования с точки зрения ценности для компании. При оценке и классификации оборудования проблемой является формирование общей картины для предприятия: оборудование, критичное для конкретного участка, может оказаться некритичным для комбината в целом.

Для решения поставленной задачи необходимо использовать метод последовательного сравнения, проведя целый ряд действий от анализа оборудования на уровне отдельных участков до анализа влияния производственных линий на финансовые показатели компании. Также необходимо принять во внимание риски и требования в отношении промышленной безопасности и охраны окружающей среды.

2. Организационная структура

Централизация полномочий на уровне начальников цехов и выше приводит к невозможности принимать оперативные решения, а также к активному вовлечению в процесс значительного круга «экспертов». Система управления ТОиР предполагает делегирование прав и обязанностей на уровень линейных менеджеров (мастеров/начальников участков).

Еще одним проблемным вопросом является взаимодействие технологического и ремонтного персонала. Особенно остро эта проблема стоит при выделении ремонтных цехов, однако не стоит полагать, что единый цех для технологического и ремонтного персонала позволит решить эту проблему. В едином цехе проблемы замалчиваются и решаются индивидуально начальником цеха.

Для решения указанных проблем требуется решение, аналогичное применяемым в западных сервисных компаниях: разделение сотрудников, ответственных за взаимодействие с технологическими подразделениями - заказчиками ремонтных работ, и сотрудников, ответственных за выполнение ремонта. При этом сотрудник, ответственный за взаимодействие с производством, должен обладать полномочиями в области распределения бюджета и планирования работ. А исполнитель отвечает за качественное исполнение заказа на работу в соответствии с полученным заданием.

Вспомогательные элементы модели

1. Регламентация процессов в области управления ТОиР

Распространенной проблемой в области управления ТОиР является отсутствие стандартизованных процессов. В рамках реорганизации системы управления ТОиР необходимо проработать следующие основные процессы: годовое планирование и бюджетирование ТОиР, внутригодовое и месячное планирование работ, распределение заданий на проведение работ и контроль за их выполнением, приобретение запасных частей и услуг подрядчиков.

Процессы основываются на новой организационной структуре и проведенной дифференциации (категоризации) оборудования. Целью внедрения новых процессов является оптимизация деятельности сотрудников ремонтной службы и проработка деталей при внедрении новой схемы организации труда.

2. Управление запасными частями

Оптимизация запасов является важной частью управления оборотным капиталом компании и часто имеет потенциал для улучшения. С другой стороны, политика отсутствия запасов несет в себе значительные риски остановки производства на длительный период. Для определения оптимального уровня запасов по позициям необходимо внедрение дифференцированного подхода к управлению запасными частями. Запасные части должны быть дифференцированы на основании их влияния на производственный процесс компании. Данная категоризация основывается на дифференциации оборудования, выполненной в рамках внедрения базовых элементов модели.

Для каждой запасной части в зависимости от ее критичности и сроков поставки необходимо определить соответствующую стратегию в области закупок и поддержания запасов. Например, в отношении критичных запасных частей для оборудования, критичного для производственного процесса и находящегося в неудовлетворительном состоянии, на складе должен присутствовать постоянный запас в объеме, необходимом для минимизации внеплановых простоев производства.

3. Управление подрядчиками

Выбор между аутсорсингом и содержанием внутреннего персонала является решением, которое может предопределить дальнейшее развитие ремонтной службы на несколько лет вперед. При принятии решения о полном или частичном выводе ремонтной службы на аутсорсинг нельзя исходить только из результатов финансового анализа в связи с ограниченностью его применения для оценки рисков принятия данного решения.

В рамках управления ТОиР необходимо учитывать как дифференциацию оборудования, так и сравнительный анализ преимуществ подрядчика и внутреннего персонала. Для ключевого оборудования крайне важно сохранить компетенцию проведения ТОиР в рамках компании. В противном случае потенциальные потери от ненадлежащего выполнения ремонта могут значительно превысить выгоды от передачи ремонтной функции на аутсорсинг.

Заключение

Техническое обслуживание и ремонт являются проблемой для большинства предприятий промышленности. В России ситуация усугубляется высокой степенью износа оборудования и неприменимостью в текущей ситуации принятой в СССР модели гарантированного производства в условиях мобилизационной экономики.

Краткий анализ, изложенный в первой части настоящего документа, демонстрирует комплекс проблем в области управления ТОиР. Сложность проблем варьируется в зависимости от компании. Для решения задачи по долгосрочному повышению эффективности и снижению затрат на ТОиР необходимо внедрить на предприятии комплексное решение. Ограничиваясь отдельными «косметическими» изменениями, в среднесрочной перспективе мы получим увеличение затрат на ТОиР, в том числе скрытых, либо существенное снижение надежности оборудования.

Предложенная методология определяет три последовательных стадии изменения процесса управления ТОиР: анализ проблем и отклонений от целевой модели; адаптация процессов, инструментов, организационной структуры и проведение категоризации оборудования; а также внедрение новой системы управления ТОиР.

В рамках первого этапа анализируется текущая система управления ТОиР по различным параметрам и определяются специфические черты конкретного предприятия. Данная работа является основой для адаптации целевой модели, а также позволяет выявить области для быстрого улучшения. Адаптация целевых процессов и инструментов выполняется совместной командой, включающей сотрудников предприятия. Детальная проработка особенностей конкретного производства позволяет создать работоспособную модель управления, обеспечивающую возможность успешного внедрения целевой модели.

Одновременно с этим выполняется категоризация оборудования. Проведение категоризации на этапе адаптации сокращает общие сроки внедрения. Внедрение выполняется преимущественно сотрудниками предприятия на базе разработанной модели. Задачей данного этапа является переход на новую организационную структуру, подкрепленную проработанными процессами, процедурами и документами.

Залогом успешного завершения проекта по изменению системы управления является совместная работа консультантов и сотрудников предприятия. Сотрудники, обладающие опытом разработки и внедрения новых процессов, а также знаниями в области целевой модели, являются агентами изменений в компании. В дальнейшем их задачей является поддержка изменений.

Общий срок реализации проекта от проведения анализа до перехода на новую систему организации работы предприятия составляет приблизительно полтора года. Корректировка данного срока зависит от способности организации адаптироваться к изменениям и текущей ситуации в организации работы ремонтной службы.

Подготовили Елена Лазько, Партнер, Екатерина Павлушкина, Директор, Нестеренко Алексей, Старший консультант

Оптимизация процессов обслуживания клиентов

Аннотация.

Введение.

провести анализ деятельности компании;
изучить теоретический и практический опыт оценки и повышения качества обслуживания клиентов;
внедрить ряд предложении по повышению качества обслуживания клиентов;
проанализировать специфические особенности конкуренции в сфере услуг;
рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ в сфере услуг связи;
проанализировать рынок сотовой связи в Рязани и Рязанской области;
провести сравнительный анализ работы сотовых операторов, сделав акцент на сильные и слабые стороны компаний;
предложить пути повышения доходности за счет оптимизации процессов обслуживания клиентов.
повысить лояльности абонентов с помощью внедрения новых инновационных услуг;
создание условий для эффективной работы организаций связи.

Публикации. Основные результаты содержаться в 14 работах [ 31-46 ].

ГЛАВА I. Теоретические аспекты обслуживания клиентов.

Структура современных средств связи и их роль в экономике.

Модель перехода предприятия к ориентации на клиента.

1.2.1. I этап: разработка стратегии.

1.2.2 II этап: оценка удовлетворенности клиента.

1.2.4. IV этап: внедрение.

Центры телефонной связи (Call-центр) как инструмент обслуживания клиента.

Характеристика CRM.

Пути повышения качества обслуживания абонентов и конкурентоспособности предприятий сферы услуг.

качество является не одним из направлений деятельности фирмы, а непрерывным процессом, затрагивающим все функции предприятия;
повышение качества зависит от степени участия в его формировании каждого сотрудника фирмы;
качество не препятствует, а способствует снижению себестоимости продукции;
качество означает использование новых технологий.

Пример качества.
Развитие сети, постоянное совершенствование качества связи - это один из важнейших приоритетов компании Мобильные ТелеСистемы.
Кроме того, создан специальный Комитет по качеству, члены которого исключительно топ-менеджмент компании. Это сделано умышленно, чтобы поручения и решения, которые принимаются комитетом, находились на постоянном контроле у руководства и решались в максимально сжатые сроки. ОАО «МТС» гарантирует качественную и при этом доступную связь на всей территории покрытия сети и делает большие вложения в ее расширение и техническую модернизацию. Например, недавно компания “МТС” заключили контракт с немецким производителем коммуникационного оборудования Motorola на модернизацию сети и ее качества в Москве. Это позволит увеличить скорость передачи данных и внедрить технологию EDGE по всей зоне действия сети Московской области. В регионах регулярно проводятся тест-драйвы и тестирование качества сети. Существуют нормы на показатели качества услуг связи и методики проведения их контрольных испытаний.

CRM - Customer Relationship Management то есть «управление отношениями с клиентами». В основе этой системы лежат технологии сбора, систематизации и анализа всевозможной информации, связанной с клиентами и их взаимодействием с компанией. В рамках CRM создаются программные продукты, с помощью которых фирма управляет отношениями с клиентами.
Также в первой главе были рассмотрены теоретические вопросы о роли конкуренции в деятельности предприятий, были определены факторы, влияющие на конкурентоспособность, были выявлены основные пути повышения качества обслуживания абонентов и конкурентоспособности предприятий сферы услуг.
Во второй главе речь пойдет о положении на рынке сотовой связи в Рязани и Рязанской области, характеристика операторов сотовой связи, анализ и оптимизация процессов обслуживания абонентов и оценка конкурентоспособности компаний.

Глава II. Анализ сотовых операторов

Комплексное исследование рынка сотовой связи г. Рязани и Рязанской области.

1.1. Примерно такие же тарифные планы существуют у других операторов подвижной радиотелефонной связи Рязанского региона «Билайн» и «Мегафон».

Конкурентные преимущества:

Филиал ОАО «МТС» в г. Рязань предлагает широкую линейку тарифных планов, охватывающих различные сегменты потенциальных абонентов. В процессе насыщения рынка сотовой связи и появления новых технологий и услуг возможно изменение стоимости минуты по направлению вызовов.
Для предоставления услуг подвижной радиотелефонной связи на территории Рязанской области необходима лицензия на каждый диапазон частот и номерные ёмкости, которые выдаёт по специальному Решению Федеральное Агентство Связи при Министерстве Информационных Технологий и Связи РФ.

Рынок .

2.1. Филиал ОАО «МТС» г. Рязани предоставляет услуги подвижной радиотелефонной связи на территории г. Рязани и Рязанской области.

2.2. Емкость рынка :

Численность населения г. Рязани – 535000 человек

Численность населения Рязанской области – 1228000 человек

Число абонентов мобильной связи – 1219211 человек

2.3. Конкуренты также предлагают широкий выбор тарифных планов для всех слоев населения Рязанской области.

2.4. Фирменная структура рынка:

Помимо ОАО «МТС» в Рязани и Рязанской области действуют ещё 2 оператора сотовой связи «Билайн» и «Мегафон».

2.5. Тип рыночной структуры – олигополия.

2.6. В 2007 году наступит насыщение рынка. Операторы сотовой связи будут стараться удержать абонентов, используя различные программы лояльности, запуск новых сервисов и услуг.

Потребители .

3.1. Характеристики клиентов:

- возраст от 18 до 45 лет (80% от общего числа абонентов ОАО «МТС»);

- распределение по полу (56.5% мужчины, 43.5% женщины);

- средний расход средств на услуги связи 250-300 руб. / месяц.

3.2. Услуги подвижной радиотелефонной связи предназначены для беспроводной сотовой связи, используя мобильный аппарат и SIM-карту оператора.

3.3. Услуги мобильной связи на сегодняшний день можно отнести к услугам повседневного спроса.

3.4. Сегментация потребителей по стилю жизни (LIFESTYLE):

- корпоративные клиенты (крупные предприятия Рязанской области: ТНК-ВР (2000), ФГУП РГПЗ (3500), холдинг Инвест (4500). Предполагаемый объем данного сегмента – 123 тыс. чел);

- белые воротники (в регионе развито частное предпринимательство, количество реально действующих ПБОЮЛ и ЧП превышает 7000, а юридических лиц – 3700, что позволяет оценить долю данного сегмента в размере 7%);

- молодёжь (вобласти 34 ВУЗа, 39 учреждений начального профессионального образования, 31 среднее специальное учебное заведение с численностью студентов 307 тыс. чел.);

- семья (в 2006 г. в области зарегистрировано 9126 браков, население пенсионного возраста составляет около 318 тыс. чел. (25,9 %). Детей в возрасте до 16 лет – 185,4 тыс. чел. (15,1%);

- синие воротники (Наличие в области более 1800 промышленных предприятий, доля данного сегмента в общей численности населения 12%);

- иммигранты (В регионе проживают 15 тыс. иммигрантов, в основном студенты ВУЗов, служащие ВС РФ. Гастарбайтеры в области практически не привлекаются).

Конкуренты .

4.1. На сегодняшний день на рынке сотовой связи Рязанской области работают еще 2 оператора, предоставляющие услуги подвижной радиотелефонной связи: Рязанский филиал компании «Вымпелком», представляющий торговую марку «Билайн», и ЗАО «Мобиком - Центр» - торговая марка «Мегафон».

Компания «Мегафон» с начала активной работы на Рязанском рынке мобильной связи выбрала демпинговую стратегию, направленную на быстрое расширение своей рыночной доли при помощи ценовой конкуренции (более привлекательных, чем у других операторов, тарифных планов).

4.3. Товаропроводящая сеть конкурентов:

	Критерий	ОАО «МТС» филиал в г. Рязань	Билайн	МегаФон
1	Количество офисов продаж в Рязани	4	1	1
2	Количество офисов продаж в районных центрах	7	-	-
3	Эксклюзивные офисы	0	13	6
4	Количество дилеров	18	22	16
5	Количество пунктов приемов платежей и продаж карт оплаты	1300	1500	1100
6	Количество тарифных планов	19	16	9

По состоянию на 28 февраля 2007 года консолидированное число абонентов компании МТС достигло 73,9 миллионов человек

Введение единого сквозного брэнда в рамках пяти компаний группы "Система Телеком".

Анализ процессов обслуживания клиентов.

Анализ размещения оборудования приемопередающих базовых станций и контроллеров базовых станций .

SWOT- анализ ОАО «МТС»

Выводы ко II главе.

Глава III. Предложения по оптимизации процессов обслуживания клиентов компании «МТС» филиал г. Рязань.

Общие замечания

повышение качества обслуживания в офисах;
повышение доходности офисов продаж и обслуживания.

Оптимизация процессов обслуживания клиентов с целью получения дополнительного дохода.

Средство продвижения бренда
Визитная карточка ОАО «МТС»

Эталон качественного обслуживания
Полигон для тестирование новых технологий и у слуг

Стратегический канал сбыта
Продажа контрактов
Продажа оборудования
Продажа аксессуаров
Продажа доп. услуг холдинга (страхование, банк и т.д.)

Обслуживание абонентов
Операции с лицевым счетом
Прием платежей
Продажа дополнительных услуг VAS
Возможность получения услуг самообслуживания

Выполнение планов по подключению
Среднее время ожидания в очереди клиента
Оценка уровня знаний сотрудников офиса на основании ежеквартального тестирования.
Выручка от продаж абонентского оборудования
Количество продаж абонентского оборудования

на сотрудника

Количество транзакций (операций) на сотрудника

Сокращение количества офисов продаж и обслуживания.
Оптимизация количества персонала в офисах продаж и абонентского обслуживания.
Оптимизация размещения офисов продаж и абонентского обслуживания (в каждом областном центре минимум один офис должен располагаться в самом проходном месте).
Получение дополнительных доходов от продажи (сдачи в аренду) излишков площадей.

Предложений направленных на увеличение продаж абонентского оборудования.

Потребительское кредитование
Программа Trade in
Снабжение КС аксессуарами
Ценообразование
Логистика
Сервисное обслуживание
Стимулирование продаж

Проведено обучение персонала и оборудовано оборудование рабочих мест
и т.д.................

С ростом уровня механизации и автоматизации производства в общей численности рабочих увеличивается доля многостаночников, наладчиков, слесарей-ремонтников, электромонтеров. При нормировании их труда существенное значение имеет обоснование норм обслуживания и численности, количеством обслуживания или единиц оборудования. Экономическая сущность таких отношений одинакова для многостаночников, наладчиков и аналогичных работ. Этим определяется общность структуры задач расчета норм обслуживания и численности.

Принципиальный подход к расчету норм обслуживания и численности прежде всего определяется характером взаимодействия рабочих и оборудования. Возможны две схемы такого взаимодействия: без ожидания и с возможным ожиданием. В первом случае в нормальных производственных условиях не должны возникать организационные перерывы в работе оборудования и занятости работников. Во втором -- такие перерывы объективно возможны. По схеме «без ожидания» обычно осуществляется взаимодействие рабочего-станочника с контролерами, транспортными рабочими (кроме крановщиков), слесарями по ремонту оснастки. Взаимодействие по схеме «с возможным ожиданием» характерна для наладчиков, многостаночников, слесарей по ремонту оборудования.

При первом из указанных схем взаимодействия расчетная численность рабочих однозначно определяется трудоемкостью соответствующих работ, т.е.

Чі= Pк*Нік/Fi*Kв.н., (1.1)

где Рк - количество единиц работы к-го вида за плановый период;

Нік - норма времени для работников і-й группы на единицу работы к-го вида;

Fi - фонд времени одного рабочего і-й группы в плановом периоде;

Kв.н. - планируемый коэффициент выполнения работ.

В соответствии с типовой структурой задач оптимизации норм затрат труда при поставке задач расчета оптимальных норм обслуживания и численности необходимо определить: множество оптимизируемых параметров трудового процесса, систему ограничений по необходимому производственному результату, условиям труда и объемом используемых ресурсов.

Возможны две основные постановки задач оптимизации норм обслуживания и численности. Первая из них имеет место, в основном, при проектировании и реконструкции производства, когда определяются не только нормы численности и обслуживания для рабочих различных групп, по также количеству оборудования и объему запасов предметов труда, необходимых для выполнения производственного процесса. В этих случаях нормируется не численность рабочих, а структура производственных ресурсов. Вторая постановка рассматриваемых задач имеет место в тех случаях, когда численность рабочих, определяется при фиксированном количестве единиц оборудования и объема запасов предмета труда.

Задача оптимизации норм обслуживания и норм численности рабочих при многостаночном обслуживании заключается в определении оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом обслуживающих это оборудование рабочих. Предположим, что на предприятии имеется определенное количество технических устройств (металлорежущих станков, прессов, ЭВМ, тракторов и т.п.).

Как определить, сколько механиков потребуется для обслуживания этой техники? Ведь если механиков будет мало, то предприятие понесет убытки из-за простоя машин в ожидании обслуживания, а если много, то может существенно возрасти себестоимость изготовленных изделий (выполнения работ) на данном оборудовании в связи с увеличением затрат на содержание обслуживающего персонала.

Рассматриваемая задача решается с использованием методов теории массового обслуживания (ТМО).

Прежде всего, следует определить интенсивность потока отказов имеющегося оборудования (поток отказов сложных технических устройств обычно пуассоновский). Закон распределения времени обслуживания и его характеристики можно найти, проведя регистрацию длительности интервалов обслуживания.

Пусть оказалось, что по группе станочного оборудования интенсивность отказов =0,57, а интенсивность ремонта =0,8 (закон распределения времени ремонта - экспоненциальный). Так как????, то для осуществления ремонтных работ достаточно иметь одного механика, однако при этом возможны случаи простоя станков в ожидании обслуживания (очередь).

Можно определить вероятность того, что в очереди будет находиться l станков и вероятность отсутствия очереди P 0 .

P 0 =1-Ã : Р l =Ã l (1-Ã)при l = 1,2,3, ... , где

Вероятность отсутствия очереди для нашего примера равна:

При достаточно большом времени работы системы Р 0 есть среднее значение того времени, когда очереди в системе нет. В данном случае очередь отсутствует примерно времени работы. Подставляя различные значения l в формулу для Р l , получим, что среднее время существования очереди из одного станка равно 0,228 общего времени, из двух 0,15 и т.д.

Среднее время ожидания в очереди равно:

Среднее время ожидания в системе включает в себя время ожидания в очереди и время обслуживания равно:

;

;

Если ремонтом занимается n механиков (многоканальная система обслуживания), среднее время ожидания в очереди подсчитывается по формуле:

Для многоканальной системы . Величина Р 0 обычно берется из графиков. Для построения этих графиков можно пользоваться таблицей Р 0 для разных и n (табл. 1).

Таблица 1

Пусть оказалось, что =1,6; =0,9;

Рассчитаем время ожидания в очереди и в системе при числе механиков n=2,3 и 4.

n=2;

n=3;

n=4;

За время T в систему обслуживания (группа механиков) поступает Т заявок на ремонт. Общее время простоя станов в ожидании начала обслуживания и ремонте составляет единиц времени. Если потери от простоя станков, вызванные их пребыванием на обслуживании (уменьшается производительность за 1 час эксплуатационного времени), составляет 1 руб. В единицу времени, а стоимость содержания одного механика составляет 3 руб. в единицу времени, то затраты на содержание механиков и покрытие потерь от простоя станков будут характеризоваться следующими цифрами:

Таблица 2.

Сопоставляя эти цифры, мы видим, что наиболее экономично для обслуживания имеющейся техники иметь трех механиков.

Следует иметь ввиду, что в общем случае рассматриваемая система массового обслуживания является замкнутой, поскольку в ней поток поступающих заявок ограничен, а его интенсивность зависит от состояния самой системы, т.е. если на предприятии имеется К станков, то в системе обслуживания одновременно не может находиться больше К заявок.

При расчете оптимальных норм обслуживания для основных рабочих (например, в случае произвольного потока заявок на обслуживание) можно использовать имитационное моделирование на ЭВМ.