Карта стратегических групп конкурентов на примере предприятия. Использование методов бенчмаркинга в исследовании стратегической конкурентоспособности банков на рынке потребкредитования

Анализ конкурентов это очень важный этап внешнего анализа. Основными задачами стратегического анализа конкурентов является: 1. выявление существенных и потенциальных конкурентов; 2. выявление сильных и слабых сторон конкурентов; 3. прогноз будущих стратегических решений конкурентов; 4. предсказание реакций конкурентов на стратегию и действия данной организации; 5. определение влияния конкурентов на преимущество данной организации.

Выявить конкурентов можно с помощью двух основных способов:

I. определение конкурентов как стратегических групп. Карта стратегических групп применяется для уточнения анализа первой силы конкуренции из 5 сил, позволяет выявить наиболее очевидных конкурентов и ответить на вопрос: «Какие организации имеют наиболее сильные или слабые конкурентные позиции?».Стратегическая группа конкурентов – совокупность соперничающих организаций с одинаковой ….. конкурентной активности и одинаковыми позициями на рынке.

Фирмы, попадающие в одну стратегическую группу могут иметь сходство друг с другом по следующим основным признакам: 1. похожесть выпускаемой продукции; 2. одинаковое место положение; 3. деятельность в одном ценовом диапазоне; 4. использование одних и тех же каналов сбыта; 5. использование одинаковых технологий; 6. предоставление похожих сервисных услуг и тому подобное.

Минимальное количество стратегических групп в отрасли одна, если все фирмы отрасли похожи друг на друга, а максимальное количество групп совпадает с количеством фирм в отрасли, если все они похожи друг на друга.

Алгоритм построения карты стратегических групп: 1. установить наиболее важные параметры, которые отличают фирмы отрасли между собой. Минимальное количество параметров необходимых два. 2. нанести существующие в отрасли фирмы на карту с 2 переменными отложенные по осям. 3. объединить фирмы, попавшие примерно в одну часть карты в одну стратегическую группу. 4. нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доли этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Требования к параметрам, выбираемым для построения карты: 1. параметры, откладываемые по осям карты не должны нормировать между собой, то есть не должны отражать одно и тоже; 2. параметры должны иметь не количественную, а качественную шкалу измерения; 3. если имеется более двух важных параметров, то можно построить несколько карт стратегических групп. Пример карты стратегических групп для розничной торговли продуктами питания в крупном городе.

Рисунок. Карта стратегических групп конкурентов.

Выводы по карте стратегических групп: 1. наиболее очевидные друг для друга конкуренты находятся в одной стратегической группе. 2. чем больше друг к другу расположены группы, тем сильнее конкуренция между фирмами в них входящая.

II. определение конкурентов с позиции покупателей. Иногда имеет смысл выявить конкурентов с позиции покупателей, так как у них имеются потребности, для удовлетворения которых она рассматривают альтернативные варианты. Для выявления конкурентов с точки зрения покупателей используют: 1. опрос покупателей о том, на какой марке конкретного товара они бы остановили свой выбор, если бы не было привычной марки; 2. выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями на использование или способами их применения. Для составления списка таких ситуаций необходимо опросить 20-30 человек. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары. Для каждого товара необходимо назвать все подходящие ситуации использования. Затем 2 группа покупателей оценивает, на сколько уместен каждый товар в конкретной ситуации.

Стратегическая группа состоит из конкурирующих между собой фирм, которые характеризуются сходными подходами к ведению конкурентной борьбы и занимают примерно равные позиции на данном рынке товаров и услуг.

Для анализа конкуренции на рынке и определения конкурентной позиции участников отрасли применяют метод картирования стратегической группы . Он удобен для анализа отраслей, состоящих из большого числа компаний, и когда нет смысла изучать каждого участника в отдельности.

Компании, составляющие одну стратегическую группу, имеют сходные черты, а именно: * сопоставимый ассортимент; * использование одних и тех же каналов распределения, один и тот же набор услуг и технической помощи; * имеют одинаковый ценовой и качественный диапазон.

Для построения карт стратегических групп необходимо пройти этапы :

1) определение признаков различия конкурентных позиций фирм : * уровень цены-качества (высокий, средний, низкий); * географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); * ассортиментный набор продукции (узкий, широкий); * набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор);

2) нанесение фирм отрасли на график, где в качестве переменных используется пара выделенных признаков;

3) объединение фирм в одну стратегическую группу, при этом диаметр круга пропорционален доле данной группы фирм в объеме доходов от продаж в целом по отрасли.

Анализ стратегических групп дает более глубокое понимание процессов конкуренции. Чем теснее располагаются стратегические группы на карте, тем теснее конкурентная борьба. Часто фирмы, расположенные в разных секторах, могут вовсе не конкурировать друг с другом. В отрасли может быть одна стратегическая группа или столько же, сколько производителей.

2. Проведение оценки стратегической привлекательности отрасли.

3. Ключевые факторы успеха в отрасли. Оценка конкурентной позиции фирм с использованием кфу.

КФУ – действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы добиться финансового успеха. Это определенные стандарты деятельности, к которым должна стремиться компания, находясь в определенной отрасли. Соблюдение этих стандартов обеспечивает успех в производстве и на рынке и влияет на рентабельность компании. КФУ – области бизнеса, которые должны работать на «отлично».

Виды КФУ:

* зависящие от технологии (качество производимых научных исследований, возможность инноваций, возможность разработки новых товаров, степень овладения технологией);

* относящиеся к производству (низкая себестоимость, высокое качество продукции, высокая степень использования мощностей, выгодное расположение, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность изготавливать большое количество продукции);

* относящиеся к реализации (широкая сеть дилеров, широкое присутствие в точках розницы, наличие собственных торговых точек, низкие расходы по реализации, скорая доставка);

* относящиеся к маркетингу (разнообразие моделей и видов продукции, привлекательный дизайн и упаковка, искусство продаж);

* относящиеся к профессиональным навыкам (способность быстро внедрять новые товары, компетенция в области дизайна, ноу-хау, в контроле качества);

* относящиеся к организационным возможностям (уровни информационных систем – авиаперевозки, кредитные карты, гостиницы; способность реагировать на рынок – процесс принятия решений, ноу-хау в области менеджмента);

* прочие факторы (благоприятный имидж, наличие патентов, общие низкие затраты, доброжелательные служащие).

Одно из направлений использования КФУ – выявление конкурентной позиции фирм-конкурентов в отрасли. Технология такой управленческой оценки может включать определения самих КФУ, придания им значимости (веса), оценку позиций фирм-конкурентов по каждому КФУ в баллах, расчет взвешенных оценок, показывающих относительную силу фирмы в конкуренции.

SWOT-анализ: матрица, этапы построения, применение, выводы.

SWOT -анализ – один из самых известных методов стратегического анализа. Методявляется широко признанным аналитическим подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды и установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, а также угрозами и возможностями, возникающими во внешней среде.

Объект анализа – внутренне состояние организации и внешние условия развития.

Алгоритм действий SWOT : 1. Определение главных характеристик внешней среды; 2. Идентификация текущих стратегий, основных сильных и слабых сторон фирмы; 3. Оценка основных групп влияния; 4. Сведение всех данных в таблицы; 5. Итоговая оценка.

Сила – то, в чем компания преуспела или то, что дадут ей дополнительные возможности (навыки, опыт, ресурсы, достижения компании).

Слабость – отсутствие чего-то важного для компании, то, что ей не удается, то, что может поставить ее в неблагоприятные условия.

Возможности – те потребности клиентов, на удовлетворение которых компания может работать с прибылью.

Угрозы – вызов, который бросают неблагоприятные факторы во внешней среде, которые могут привести у снижению объема продаж или прибыли.

5. Бенчмаркинг как метод стратегического анализа. Виды бенчмаркинга. Этапы проведения.

Бенчмаркинг – механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм.Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия (логистике, маркетинге, управлении персоналом).

В ходе бенчмаркинга ставятся вопросы: * какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что необходимо изменить, чтобы стать лучшими? как внедрить стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Поколения бенчмаркинга: * бенчмаркинг продукта; * конкурентный; * бенчмаркинг процессов (изучение опыта компании, не являющейся конкурентом); * стратегический бенчмаркинг (обмен информацией между компаниями, работающими совместно в рамках стратегических альянсов).

6. Современные теории конкуренции и конкурентных преимуществ. Ключевые компетенции предприятия как основа стратегии.

7. Типы конкурентных преимуществ и стратегий конкуренции. Стратегическая модель Портера.

Страница
10

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management (5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 88.

Пример матрицы определения приоритетных внешних факторов приведен в приложении 2 .

Карта стратегических групп

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.52

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу.53

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65

Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4 .

Лист анализа конкуренции

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54

В данной статье мы рассмотрим рынок конкуренции при помощи одной из знаменитых моделей маркетинга.

Модель 5-и рыночных сил Портера

В 1979 году известный американский экономист Майкл Портер разработал модель, которую назвал «Модель рыночных сил», позже она стала называться моделью пяти сил Портера.

Пять сил Портера это:
1. Конкуренты, которые есть сейчас;
2. Конкуренты, которые появятся потом;
3. Товары-субституты;
4. Потребители;
5. Поставщики.

Мы выделили пять сил, и попробуем пройтись по ним, чтобы понять, о ком вам следует думать в первую очередь. Портер не относил государство к пяти силам, но мы отметим, что оно также является немаловажным фактором среди остальных пяти, которые могут влиять на ваш бизнес.

Итак, мы посмотрим на нашу конкуренцию. Существует некое количество продавцов похожих товаров. Нужно ли выходить на рынок? Это барьер для выхода на рынок? Что нужно делать? Тут мы проанализируем несколько рынков, посмотрим какие выводы можно сделать.

Возьмем силу Портера, которая называется конкуренты. Оценим, насколько конкуренция важна на вашем рынке. Честно задайте себе вопрос: «А у вас конкурентных компаний много или мало?». Например, если вы открываете ту же пиццерию, у вас, наверняка, много конкурирующих компаний, уровень конкуренции высок.

Немаловажный фактор – насколько потребитель легко переключается между марками. Если легко, то конкуренция для вас – проблема. Что это такое? Например, возьмем зубную пасту. Решили вы купить в магазине «ЭкоПасту», а ее нет в наличии, и вы с легкостью купите другую пасту основного конкурента. Соответственно конкуренция на данном рынке выше.

Еще один фактор – насколько легко выйти с рынка. Если с рынка уйти сложно (например, если стоит завод, то компании с рынка не уходят, потому что нужно сокращать персонал и т.д.), компании остаются на рынке, их много, конкуренция выше.

Иными словами просто ответьте себе на вопрос: насколько конкуренция важна на вашем рынке. Если вы – «Газпром», то, наверное, она вообще не важна, а если вы продаете зубную пасту или шоколад, то там ситуация посложнее.

Новые конкуренты

Следующий вопрос, следующая сила Портера называется новые конкуренты.
Насколько вероятно появление новых конкурентов? Если рынок сам по себе большой, то, скорее всего, конкуренты появятся, а если это магазинчик в здании – может быть, конкурентов там и не будет.

Появление новых конкурентов менее вероятно, если:
1) Новички оказываются в невыгодном положении, независимо от их размера (доступ к поставщикам, ноу-хау и т.п.);
2) Потребители неохотно переключаются на новые товары;
3) Размер рынка невелик.

Субституты

Следующая сила Портера – субституты. Это товары-заменители, как раз те самые, которые в прямом смысле может и не являются вашими конкурентами, но они могут для вас «усложнить жизнь».

То есть если вы приходите в магазин в тридцатиградусную жару и хотите купить прохладительный напиток, а его нет, но рядом продается мороженое, вы покупаете это мороженое, так же охлаждаете температуру, решаете проблему.

Чем клиенту проще переключаться между товаром и его заменителем, тем выше конкуренция. Поэтому если вы оцениваете своих конкурентов, подумайте о субститутах.

Анализ конкурентов

Следует отметить, что к анализу конкурентов нужно подходить серьезно. Выделите как минимум три категории: конкуренты, которые существуют сейчас; возможные стартапы, которые стремятся на этот рынок; товары-субституты, на которые потребитель может переключится.

Мы проанализировали блок рынка конкурентов, а что делать дальше? На это нужно поставить ряд вопросов, пройтись по ним и поставить галочку напротив того, что мы сделали.

Первый вопрос: какая текущая доля у конкурентов. То есть если крупнейший конкурент занимает 80% рынка, и есть еще один игрок, который занимает 10%, вы определили этот рынок, биться на нем очень тяжело.

И еще два вопроса: сколько конкурентов, и насколько потребители привыкли к конкурентам (легко ли они переключаются).

Вот исчерпывающий анализ конкурентов, осталось поговорить о том, как их рисовать.

Карта стратегических групп

Существует очень хороший инструмент для анализа конкурентов – карта стратегических групп. Опять же возьмем в пример мороженое.

По одной оси берем очень важный фактор для успеха на этом рынке, например, цена (высокая, средняя, низкая). По другой – не менее важный фактор – престижность бренда (мороженое в стаканчике, иностранные марки, Baskin Robbins с отдельным кафе на Арбате).

И вы начинаете расставлять конкурентов на этой карте. Например, конкурент 1 продает очень дорогие стаканчики; конкурент 2 продает средний ценовой сегмент, иностранное мороженое. Обратите внимание, что конкуренты изображаются в разных размерах, этим можно показать, какую долю они занимают. Есть конкурент 3, иностранный бренд, который продает товары по высокой цене (Movenpick), и есть большое количество игроков в нижнем ценовом сегменте.

В итоге, на этой карте стратегических групп вы можете найти собственную незанятую нишу. Допустим, мы будем продавать по умеренной цене стаканчики в парке. Главное, мы видим с кем конкурируем, биться нужно в области нашей конкуренции, а не со всеми.

Анализ конкурентов

Карта стратегических групп построена на основе рейтингов банков по состоянию на 04.2012 год.

В качестве основных признаков выбраны (таблица 3):

1. Активы нетто в тыс. руб.(Рейтинг (рэнкинг) российских банков по ключевым показателям деятельности. Рассчитывается по методике Banki.ru (по состоянию на 04.2012) с использованием отчетности кредитных организаций РФ, публикуемой на сайте Банка России.);

2. Рейтинг надежности банков - каждый квартал статистические агентства проводят рейтинг надежности банков России (Fitch Ratings - международное рейтинговое агентство, нацеленное на предоставление мировым кредитным рынкам независимых и ориентированных на перспективу оценок кредитоспособности, аналитических исследований и данных в очередной раз составил рейтинг банков России по состоянию на 04.2012). Банки по критерию финансовой устойчивости распределяются на:

AAA - наивысший уровень самостоятельной кредитоспособности. Самые большие перспективы сохранения устойчивости и самые низкие ожидания риска возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки. Рейтинг присваивается только банкам с исключительно сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым вряд ли понадобится полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Вероятность негативного влияния на эту способность со стороны предсказуемых обстоятельств очень низка.

AA+ - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

AA - очень высокая самостоятельная кредитоспособность. Очень сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с очень сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с очень малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Подверженность этой способности влиянию предсказуемых обстоятельств незначительна.

A+ - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес-среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

A - высокая самостоятельная кредитоспособность. Сильные перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с сильными и стабильными характеристиками самостоятельной кредитоспособности, которым с малой степенью вероятности потребуется полагаться на внешнюю поддержку, чтобы избежать дефолта. Тем не менее, данная способность может быть в большей степени подвержена влиянию неблагоприятной бизнес - среды или негативных экономических условий, чем в случае более высоких рейтингов.

BBB+ - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BBB - хорошая самостоятельная кредитоспособность. Хорошие перспективы сохранения устойчивости. Рейтинг присваивается банкам с адекватными характеристиками самостоятельной кредитоспособности и с низким риском того, что им потребуется полагаться на чрезвычайную поддержку, чтобы избежать дефолта. Однако неблагоприятные деловые или экономические условия с большей вероятностью ухудшат эту способность.

BB+ - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB - Спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

BB- - спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Умеренные перспективы сохранения устойчивости. Существует умеренная степень финансовой устойчивости на самостоятельной основе, на которую можно полагаться до того, как банку потребуется чрезвычайная поддержка, чтобы избежать дефолта. Однако существует повышенная уязвимость в случае негативных изменений деловой среды или экономических условий с течением времени.

B+ - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

B- - в высокой степени спекулятивный уровень самостоятельной кредитоспособности. Слабые перспективы сохранения устойчивости. Отмечается существенный риск возникновения финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, но сохраняется ограниченный запас прочности. Способность банка продолжать деятельность без поддержки является уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CCС - существенный кредитный риск на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется реальной возможностью. Способность продолжать деятельность без поддержки является в высокой степени уязвимой в случае ухудшения деловых и экономических условий.

CC - очень высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется вероятным.

C - исключительно высокие уровни кредитного риска на самостоятельной основе. Возникновение у банка финансовых трудностей, требующих предоставления поддержки, представляется близким или неизбежным.

F - эмитент испытывает серьезные финансовые трудности, требующие предоставления поддержки (допустил дефолт или допустил бы дефолт, если бы не получил чрезвычайную поддержку или не воспользовался бы другими чрезвычайными мерами).

Таблица 3.

Сводная таблица показателей, на основании которых строится карта стратегических групп

Создав сводную таблицу показателей, теперь можно построить карту стратегических групп и сделать соответствующие выводы о лидирующих банках по данным показателям, и посмотреть позицию ОАО «ОТП Банк», по отношению к другим банкам.

Рис. 24.

Лидером на 04.2012 по показателям надежности является Сбербанк. У него самые высокие показатели активов нетто и самый высокий рейтинг финансовой устойчивости, который приближается к группе ВВВ+.

Так же по данным можно увидеть, что приближенней всех к Сбербанку, это Газпромбанк, ВТБ24 и Банк Москвы.

Проанализировав карту стратегических групп, можно выделить четыре стратегические группы, объединенных показателями активов нетто и рейтингом финансовой устойчивости.

При построении карты, банк «ОТП Банк» попал в одну группу со следующими банками: Московский Кредитный Банк, Русский Стандарт, Открытие, Кредит Европабанк, Абсолют Банк. У них почти сходны показатели активов нетто по состоянию на 04.2012, а так же один рейтинг финансовой устойчивости.

Отстающими организациями являются Юниаструм банк и Ивесторгбанк, у них наименьший показатель активов нетто на 04.2012 и рейтинг финансовой устойчивости ВВ-.

Ключевые факторы успеха

Рассмотрим ключевые факторы успеха для банков. Ключевые факторы успеха - есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Таблица 4.

Ключевые факторы успеха в отрасли

Таким образов из полученных данных, ОТП Банк является лидирующим в банковской сфере по отношению к своим конкурентам. Его взвешенная сумма 7,75. На последнем месте Абсолют Банк 5,15.