Методы оценки эффективности деятельности - комплексное понятие, применимое к разным сферам человеческой активности. Определенные подходы есть у инвесторов, маркетологов, социологов и преподавателей. Кадровая служба пользуется методами оценки эффективности персонала, руководители анализируют эффективность применяемых ими механизмов управления. Такой контроль позволяет успешно решать любую поставленную задачу. Максимальной результативности добиваются прибегающие к наиболее эффективным методам оценки эффективности системы. Рассмотрим актуальную сферу применимости таких методик.
Деньги - анализ
Пожалуй, методы оценки эффективности инвестиционных проектов - это наиболее любопытные для широкого круга лиц в наше время. Инвестор заинтересован вкладывать свои средства в прибыльное, перспективное дело при условии минимизации рисков. Успеха добивается только способный заранее просчитать величину дивидендов и длительность периода получения прибыли. Для получения корректной, точной информации нужно использовать надежные методы оценки эффективности инвестиционных проектов. На основании полученного при таком анализе результата можно принимать управленческое решение относительно перспектив использования денег.
Бывают довольно прозрачные проекты, по которым аналитику можно составить буквально за пару минут, а есть сложные ситуации, когда получение корректного результата превращается в длительный, трудоемкий процесс. Многое в методах оценки эффективности проекта зависит от сложности исследуемого объекта. Для простых ситуаций разработаны легкие в применении экономические, технические методики расчета, а стоимость услуг по такому анализу при обращении к сторонним экспертам может сравняться с величиной вкладываемого в идею, поэтому предпочтительнее обходиться своими силами. А вот при рассмотрении крупного проекта методы оценки экономической эффективности становятся важным аспектом, так как многие потребности кажутся завышенными, что влияет на положительный результат. Многие авторы проектов запрашивают от инвесторов дополнительные средства для получения финансовой свободы, и именно качественный анализ позволяет выявить, насколько оправданы требования в конкретном случае.
Оценка: сперва решиться, потом делать
Корректные методы оценки эффективности предприятия позволяют понять, стоит ли вкладывать деньги в проект. Решение всегда ложится всей ответственностью на инвестора, поэтому важно взять в расчет максимум параметров. Инвестирование предполагает уточнение некоторых показателей, включая дополнительный объем вкладываемых средств.
При анализе проекта предполагается, что некоторый временной промежуток работа будет стабильной. Для этого периода методы оценки эффективности инвестиций предлагают рассчитать величину денежных потоков. На основании полученной информации можно заключить, как велики будут дивиденды, какой прибыли ожидать. К моменту завершения жизненного цикла методы оценки эффективности инвестиций позволяют четко просчитать показатели результативности проекта. Аналитики составляют сравнительный анализ, учитывая результаты каждой из стадий произведения расчетов.
До и после
Методы оценки эффективности предполагают проведение расчетов на стадии принятия решения, стоит ли вкладывать средства в заинтересовавший проект. При этом доходность сравнивается с банковскими ставками по депозитам. Сотрудничество имеет смысл лишь при превышении показателя, предлагаемого финансовой структурой. Если методы оценки эффективности показывают сравнимые параметры или инвестпроект дает меньший уровень доходности, работать с ним неразумно и неэффективно.
Задача инвестора - просчитать, как сильно проект зависит от инфляции, какой процент доходности будет ею «съеден». Если рентабельность показывает сравнимые с инфляционными показатели, вкладывать средства в такой вариант неэффективно и неразумно. Если есть несколько вариантов проектов, методы оценки эффективности применяются ко всем возможным с целью сравнения и сбора корректной аналитики. Учитывается предположительный объем инвестируемых средств, длительность каждого из проектов и показатели эффективности с точки зрения экономики.
Результат: как оценивать?
Методы оценки эффективности по итогам расчетов дают комплекс взаимосвязанных показателей. Чем сложнее проект, тем больше величин нужно рассчитывать. В первую очередь анализируют, как сильно инвестиции могут повлиять на социальную сферу, экологию, потенциал технологий компании в частности, страны в целом. Методы оценки эффективности предполагают расчет коммерческой составляющей, отражающей воздействие на финансовое положение компании, и экономической, в рамках которой рассчитывают, насколько сильным будет влияние на юрлицо и страну в целом. Наконец, просчитывают бюджетную эффективность, в рамках чего анализируют, каким будет влияние при воплощении задуманного в жизнь применительно к государству, региону, населенному пункту.
Некоторые проекты необходимо оценивать, рассматривая их влияние на уровень независимости державы. Определенные инвестиционные идеи могут помочь укрепить обороноспособность государства, что делает их более ценными, нежели прочие.
Что важнее всего?
Для каждого отдельно взятого инвестора методы оценки эффективности управления наиболее актуальны как инструмент предоставления информации по экономической составляющей проекта. При корректном расчете показателей становится ясно, насколько логично и оправдано вложение денег в заинтересовавший проект. Для принятия разумного решения нужно располагать данными по нескольким взаимосвязанным показателям.
На что смотреть?
Современные методы оценки эффективности дают два варианта показателей, позволяющих оценить проект: динамические, статические. Первые показывают, как меняется эффективность задуманного по прошествии времени. Учитывается, что для расчетов выбирают конкретные даты, к которым приводятся параметры. Статические дают информацию о срезе применительно к заданному моменту. В некоторых случаях расчет производится вовсе без учета фактора времени.
Методы оценки эффективности для каждой группы свои, их делят на статические, динамические. Первые предполагают вычисление срока окупаемости, что дает доступ к длительности временного промежутка, за который вложенное вернется обратно владельцу. Не менее актуальный метод предполагает вычисление коэффициента эффективности как отношения полученного по проекту ко вложенному в него за длительность существования компании. Еще один важный параметр - чистые поступления, рассчитываемые за весь период жизни инвестиции. Из общей величины вычитают траты по программе налогообложения, поставки сырья, материала, иные издержки.
Оцениваем правильно
Применяя статические показатели, можно довольно простыми расчётами оценить эффективность конкретного проекта. Результаты, получаемые применением такой методики, используют в качестве предварительных, но учитывают, что не всегда информация достаточна для оценки эффективности задуманного в реальности. Сравнивая разные инвестпроекты, исследуя только статические показатели, нужно помнить, что при равных значениях рисковые параметры могут сильно отличаться. Также возможны различия в длительности жизни проекта, что напрямую воздействует на эффективность, но не учитывается в статическом методе расчета.
Динамика на помощь инвестору
К этой категории показателей принято относить чистую приведенную стоимость, отражающую величину доходной составляющей за заданный временной промежуток, а также индекс рентабельности, вычисляемый как отношение чистой приведённой цены и изначальных вложений в идею.
Еще один важный параметр - внутренний норматив рентабельности, дающий представление о максимальной доходности, ожидаемой от проекта.
Рассчитывать по правилам
Динамическая методика оценки эффективности предполагает учет временного фактора на фоне оценки стоимости финансовых вложений. Обязательно нужно учитывать ставку дисконтирования. Обычно в качестве этого показателя берут средний по банковским структурам процент по депозиту. Еще один важный параметр, используемый в расчетах - средневзвешенная цена капиталовложений.
Благодаря применению ставки дисконтирования можно сразу отказаться от проектов, внутренний норматив рентабельности которых не дотягивает до депозитарных предложений финансовых структур.
Инвестиционная привлекательность
Оценка этого параметра предполагает анализ всех объектов с точки зрения перспективности сотрудничества с проектом. При оценке с учетом такого подхода нужно учитывать специфические особенности предприятия. Аналитики не только изучают сам проект, но объект инвестиции в целом, а также экономическую среду, в которой он функционирует.
Иностранный инвестор обязан проанализировать, насколько удобны будут государственные услуги, условия для инвестирования. Метод предполагает оценку налогового обложения, ставки рефинансирования, возможности свободно переводить дивиденды. Комплексный анализ указанных факторов позволяет сделать вывод о том, насколько привлекательно государство, где зарегистрирован объект потенциального инвестирования. Необходимо проанализировать, все ли ресурсы, требующиеся для повседневной деятельности, наличествуют, насколько тяжело налоговое бремя, есть ли доступ к квалифицированному трудовому ресурсу.
Инвестиционная привлекательность компании
Этот метод оценки эффективности инвестдеятельности предполагает одновременное применение инструментов, разработанных для оценки финсостояния, деятельности, доходности, возможных опасностей, с которыми сопряжена активность организации. Инвестор с высоким уровнем квалификации нередко может сформулировать корректное заключение уже только по аналитической информации о финкоэффициентах активности юрлица. Этого достаточно, чтобы оценить имущество, устойчивость позиции, ликвидность денежных запасов, а также предпринимательскую деятельность и рентабельность.
Экономический анализ обычно предполагает составление финансовой аналитики, одновременно с чем собирают максимум информации о текущем состоянии компании. Для этого оценивают основные фонды и уровень изношенности, загруженности. Аналитики осматривают производственные территории с целью определения, насколько качественно организованы процессы. Перед вложением средств в проект ответственный инвестор также оценивает, насколько эффективна внутри компании управленческая структура. Рентабельность принесет вложение своих ресурсов только в такую фирму, которая качественно оформлена, структурирована, внутри которой есть продуманная иерархическая лестница.
Риски и доходность
Методика оценки этих факторов предполагает комплексный анализ деятельности юрлица. В рамках исследования исследуют, насколько велики риски инвестора при сотрудничестве с проектом. В качестве инвестриска рассматривается возможная потеря инвестором некоторой суммы, если он принимает решение вложиться в проект. Оценка опасностей представляет собой непростую многоступенчатую задачу, в рамках которой необходимо учитывать ряд значимых факторов.
Оценка опасностей, связанных с вложением средств, - это этап, перед которым нужно сначала оценить привлекательность страны как направления вложения денег, региона, отрасли предприятия. Лишь после получения достаточно корректной и применимой для дальнейшего анализа информации можно работать над возможными опасностями.
Зачем мне это надо?
Современные методы оценки эффективности инвестиционных проектов позволяют проанализировать, насколько опасность вложения в предприятие денег оправдана потенциальной доходностью, связанной с объектом. Одновременно рассчитывают рисковую премию. Ответственный подход позволяет эффективно реализовывать самые выгодные проекты, зная, чего можно от них получить и какими пунктами недопустимо пренебрегать, что важно в первую очередь.
Качественная оценка эффективности для финансового эксперта дает корректный, актуальный список инвестобъектов, распределенный по рангу, где наивысший присущ наиболее перспективному проекту. Выбрав по такой логике направление вложения денег, можно просчитать дальнейшие шаги преумножения капитала.
В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков, до финансистов и экономистов.
Оценку руководителей по компетенциям проводит Алексей Широкопояс , Эксперт по развитию и оценке управленческих компетенций. Разработчик учебных и игровых программ. Основатель проекта . 8-926-210-84-19. [email protected]
Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?
В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.
Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.
Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.
Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):
- Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
- Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
- Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.
Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:
- число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
- объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
- решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).
Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.
Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.
А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.
Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.
Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:
35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%
Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.
Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?
Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.
Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:
- работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
- руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
- руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.
В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.
В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.
Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.
Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)«триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.
Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода
Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.
А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.
- Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.
Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.
Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.
- Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
- Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
- Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.
Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:
- метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
- оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
- накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
- сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
- в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
- метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.
А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.
следует рассчитывать для диагностики корпоративных проблем. Ключевые показатели эффективности сотрудника позволяют своевременно принять меры по повышению эффективности его труда.
Автор публикации
Которые принимаются на предприятии. Они могут фиксироваться в соответствующем положении , которое регламентирует также и порядок оценивания. Каждая организация разрабатывает собственные критерии, а потому даже одинаковые должности в разных учреждениях могут иметь разные требования.
Оценка результативности труда персонала
Оценка результативности труда и затрат на персонал — это необходимость выявления соотношения эффективности отдельного работника или коллектива к расходам. Основными критериями в данном анализе являются текущие показатели работы, а также затраты на содержание сотрудника или отдела.
Чтобы оценить результативность работы, необходимо прежде всего выявить основные критерии деловой оценки персонала . Согласно им разрабатываются методы — те действия и мероприятия, по результатам проведения которых составляется мнение о сотруднике и его ценности для организации.
Критерии и показатели оценки результатов труда персонала
Основными критериями по оцениванию работников являются следующие аспекты:
- профессиональная квалификация — обладание необходимыми навыками, знаниями и опытом, которые требуются для данной должности;
- компетенция — личные характеристики, которые используются для применения имеющихся знаний на практике;
- психологические и моральные характеристики — навыки, которые помогают адаптироваться к изменениям и стрессовым ситуациям, внедряться и работать в коллективе;
- дополнительные специфические показатели — к таковым могут относиться должностные требования, связанные с личностью, к примеру здоровье или отношение к работе.
В оценке результативности труда персонала принято выделять показатели в соответствии с используемой методикой. К примеру матричный метод подразумевает создание идеального профиля с набором соответствующих характеристик. По соответствию таким значениям и сравнивается сотрудник.
Методы оценки результативности труда работников
Совершенствование используемых методик осуществляется на основе имеющегося опыта. Для улучшения показателей проводятся совместные семинары и тренинги с аналогичными учреждениями. При обмене опытом важно обратить внимание на его адаптацию к собственной организации. Не все методики могут быть одинаково эффективны и показывать лучшие результаты.
Эффективность системы стимулирования и оценки труда персонала
Оценка эффективности организации труда персонала основывается на тех показателях, которые обнаруживаются по результатам оценивающих мероприятий. Основным критерием в данном случае будет их результативность. На практике это выглядит следующим образом.
На основании предпринятых мер делается заключение и составляются рекомендации, которые направлены на улучшение работы отдельного сотрудника или коллектива в целом. После их выполнения через определенный промежуток времени проводится дополнительное оценивание. На основании его результатов и делаются выводы об эффективности общей системы.
Важным аспектом при этом является стимулирование к трудовой деятельности и мотивация сотрудников. Если имеется стремление к совершенствованию и улучшению показателей, то результативность предпринимаемых действий на порядок возрастает.
Подходы к оценке эффективности труда персонала
Для оценки эффективности труда можно выделить следующие подходы:
- оценивание результативности работы на уровне компании в целом, структурного подразделения и отдельного специалиста;
- стремление к эффективному использованию потенциала персонала в качестве ресурса для успешного развития организации;
- установление тех работников, которые показывают наибольшую успешность; поощрение и включение их в кадровые резервы;
- использование рычагов мотивации и установление тесной взаимосвязи между эффективностью труда и заработной платой.
Данные подходы являются основными аспектами, в которых осуществляет свою деятельность служба управления. Конечная цель — создание таких условий, которые помогают раскрывать потенциал каждого отдельного работника на благо организации.
Показатели для оценки эффективности труда персонала
Эффективность труда является отдельной составляющей успешности организации. Ее показатели можно выделить в следующий перечень:
- результативность трудовой деятельности и ее колебания;
- качественные значения работы;
- профессиональная квалификация сотрудников;
- соотношение затрат на содержание работника и его результативность;
- рациональность в организации условий трудовой деятельности, а также оптимизация существующих процессов.
При общем анализе можно сделать вывод, что результативность трудовой деятельности заключается в более высоких показателях при меньших затратах. Именно по данному критерию и оценивается эффективность персонала.
Для чего нужна оценка эффективности персонала
Оценка эффективности персонала позволяет понять, насколько сотрудники эффективны на своих рабочих местах, используют ли они весь свой потенциал, а также как влияют на производительность труда управленческие решения, внешние факторы и ситуация на рынке.
Выделяют две группы показателей, которые используют при оценке эффективности персонала: качественные и количественные.
Как оценить эффективность персонала количественными показателями
Оборот на сотрудника
Одним из количественных показателей оценки эффективности персонала является оборот на сотрудника (О бс). Для расчета используйте формулу: О бс = О бп: С рч , где: О бс – оборот на сотрудника, руб.; О бп – оборот организации за период, или валовый доход, получаемый от реализации работ, услуг, товаров, руб.; С рч – средняя численность работающих за тот же период, чел. Оборот на человека является показателем, который характеризует производительность труда. Так, если оборот организации за квартал составил 150 000 000 руб. при среднесписочном составе 500 человек, на одного сотрудника в среднем придется: 150 000 000 руб.: 500 чел. = 300 000 руб.
Объем производства или оказанных услуг на 1 руб.
Еще одним показателем эффективности персонала является объем производства или оказанных услуг на 1 руб., затраченный из фонда оплаты труда. Для расчета используйте формулу: О пр = О кв: З кв ,
О пр – объем производства или оказанных услуг на 1 руб.;
О кв – объем производства или оказанных услуг за квартал;
З кв – зарплата сотрудников за квартал.
Так, если зарплата сотрудников за квартал составила 30 000 000 руб., на 1 затраченный из ФОТ руб. пришлось произведенной продукции:
150 000 000 руб.: 30 000 000 руб. = 5 руб.
Таким образом, на каждый рубль, который компания тратила на зарплату сотрудников, она получила 5 руб., и ее чистый доход составил 4 руб.
Данные два показателя также можно использовать для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников. В этом случае для анализа эффективности персонала сравните индивидуальные показатели со средними значениями, рассчитанными для отдельного структурного подразделения или должности. Кроме этого, для сравнения можно использовать средние показатели по отрасли, если такая статистика ведется и базы данных регулярно обновляются.
Как рассчитать эффективность персонала исходя из стоимости человеческих ресурсов
Человеческий ресурс компании – одновременно статья расходов и ее актив. Поэтому и оценивать его следует в двух вариантах.
Оценка О срР как статьи расхода
О срР = (ФОТ + И н + О аз: С рч) × П , где: О срР – оценочная стоимость работника как статьи расхода;
ФОТ – зарплата сотрудника;
О аз – общие административные затраты;
С рч – средняя численность сотрудников за расчетный период;
П – расчетный период. Если рассматривать стоимость человеческого ресурса как актив компании, рассчитывать ее следует по формуле:
Оценка О срА как актив компании
О срА = (ФОТ × Г кпр + И н) × П ,
О срА – оценочная стоимость работника как актива компании;
ФОТ – зарплата сотрудника;
И н – инвестиции организации в сотрудника, то есть дополнительные затраты на обучение, развитие, удержание сотрудника;
П – расчетный период;
Г кпр – гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.
Для расчета этого коэффициента используйте формулу:
Г кпр = И приб + И ст + К пп ,
И приб – индекс прибыли кадрового потенциала работника, определяют по формуле:
И приб = Прибыль: Э прв ;
И ст – индекс стоимости кадрового потенциала работника, определяют по формуле:
И ст = Общие расходы на персонал: Э прв . Данные по прибыли и общим расходам на персонал возьмите из баланса организации; Э прв – эквивалент полного рабочего времени сотрудника, определяют по формуле:
Э прв = (количество рабочих дней в году × 8 часов в день) – отпуск (в часах) – праздничные дни (количество часов) – отсутствие по причинам личного характера (болезни) (в часах) ;
К пп – коэффициент персональной перспективности – рассчитывают исходя из данных об образовании сотрудника, его стаже и возрасте по формуле:
К пп = О у.обр. × (1 + С: 4 + В т: 18) ,
О у.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается: 0,15 – для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,60 – для лиц со средним образованием;
0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;
1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;
С – стаж работы по специальности.
В т – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, так как установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.
Пример расчета оценочной стоимости работника как актива компании:
В 2016 году в организации «Альфа» работало 290 человек. Из них 17 сотрудников имеют высшее профессиональное образование, 1 – неоконченное высшее, 93 – среднее специальное образование и 179 – общее среднее образование.
Средний стаж работы по специальности составляет 9,5 лет, средний возраст – 48 лет.
Годовой фонд заработной платы организации в 2016 году составил 14 618 200 руб.
Прибыль, отраженная в бухгалтерском учете, составила:
в 2016 году – 1 246 300 руб.;
в 2017 году – 1 231 760 руб.
Общие расходы на персонал:
в 2016 году – 15 988 040 руб.;
в 2015 году – 5 302 500 руб.
Инвестиции в персонал в 2016 году составили 16 200 руб.
Эквивалент полного рабочего времени сотрудника составил:
в 2016 году – 1824 часа;
в 2015 году – 1870 часов.
Тогда для всех сотрудников организации данный показатель составляет:
в 2016 году – 1824 ч × 290 чел. = 528 960 ч;
в 2017 году – 1870 ч × 99 чел. = 185 130 ч.
Так как используемые для анализа показатели неоднородны (прибыль, эквивалент полного рабочего времени сотрудника), то, приведя их к общей мере, получим:
И приб = (1246,3 тыс. руб. × 528 960 ч): (1231,76 тыс. руб. × 185 130 ч) = 2,89.
Аналогично Ист = (15 988,04 тыс. руб. × 528 960 ч): (5302,5 тыс. руб. × 185 130 ч) = 8,62.
Коэффициент профессиональной перспективности: К пп = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.
Г кпр = И приб + И ст + К пп = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.
Таким образом, оценочная стоимость работника как актива компании «Альфа» составила:
О срА = (14 618,2 тыс. руб. × 15,57 + 16,2 тыс. руб.) × 1 = 227 612,57 тыс. руб.
Другие количественные показатели эффективности процессов управления персоналом см. в таблице.
Как рассчитать эффективность персонала по качественным характеристикам
Качественная оценка персонала – получение характеристик физического и психологического потенциала сотрудников; имеющегося у них объема профессиональных знаний и навыков; личных качеств, обуславливающих их способность к творческому и продуктивному труду. При оценке эффективности персонала по качественным характеристикам учитывают показатели:
- профессиональная квалификация и компетентность;
- общий интеллектуальный и творческий уровень, способность к обучению и восприятию нововведений;
- способность к адаптации в изменяющихся условиях;
- владение смежными профессиями и специальностями;
- степень ответственности;
- личностные качества;
- имеющиеся достижения в работе;
- инициативность;
- удовлетворенность работой;
- нацеленность на результат.
Набор данных характеристик в каждой компании свой, на их выбор влияют цели оценки, специфика производства, корпоративной культуры, особенности занимаемой должности.
Пример оценки эффективности персонала
Критерии оценки В компании «Альфа» ежегодно проводят оценку всех сотрудников. Чтобы отразить на единой панели все умения, таланты и планы развития сотрудников, в программе Excel создали специальную матрицу. Данная матрица позволила объединить и структурировать оценки сотрудников по девяти компетенциям:
- знание базовых корпоративных норм;
- следование принципам кайдзен;
- успешность деловых коммуникаций;
- техническая грамотность;
- культура управления;
- развитие процессов;
- маркетинг и отношения с клиентами;
- управление проектами;
- знание принципов учета, вопросов права и базовой документации.
При этом каждая компетенция разбита на основные функции, что позволяет сделать более глубокий анализ. Например, параметр «Маркетинг и отношения с клиентами» включает:
- исследование клиентов и конкурентов, обоснование экономической целесообразности продукта, план его выведения, построение региональной сети;
- GR – проведение совещаний в министерствах, привлечение властей и союзов, выступления на конференциях и форумах, анализ и выявление потребностей клиентов;
- продажи – отбор клиентов, составление досье и писем, выбор адресатов, подготовку коммерческого предложения и его продвижение до ЛПР;
- продвижение в СМИ – подготовку пресс-релизов, текстов для сайта, статей для целевых СМИ, налаживание контактов с журналистами целевых СМИ и т. д.;
- рекламу и презентационную продукцию – размещение некоммерческих материалов в СМИ, создание фильмов и мультимедиапродуктов;
- интернет-продвижение – организацию директ-рекламы, анализ статистики, SEO, рассылки.
Таким образом, матрица Excel объединяет в себе оценки девяти компетенций, которые разбиты на пять–семь функций каждая. Процедура оценки Каждый сотрудник раз в год анализирует свою трудовую и общественную жизнь за прошедший год и вносит по каждой компетенции оценки в баллах от 0 до 5 в аттестационный бланк в Excel. При этом он использует шкалу:
- 0 – не знаю;
- 1 – владею теоретической частью;
- 2 – есть начальный опыт, выполняю несложные операции;
- 3 – уверенно выполняю операции, в том числе сложные;
- 4 – уверенно выполняю все операции, обучаю коллег, разрабатываю новые компетенции;
- 5 – все, перечисленное в оценке 4, плюс преподаю клиентам.
Затем руководитель оценивает результаты работы подчиненных: процент и своевременность выполнения недельных, квартальных и годовых планов по индивидуальным параметрам эффективности сотрудников и каждую компетенцию. Для этого он также оценивает в диапазоне от 0 до 5 баллов каждую функцию каждой компетенции, которые представлены в матрице. После того как сотрудник и руководитель заполнили матрицу, программа строит график, на котором отражены все компетенции сотрудника. Это позволяет визуально получить результаты оценки, что упрощает общую оценку эффективности сотрудника и выбор направления его развития.
