В условиях высокой изменчивости внешней среды важнейшим фактором успешной адаптации является использование активного управления изменениями. В такой ситуации заблаговременная реакция становится необходимостью, поскольку время, требуемое для разработки, и, внедрения всего комплекса нововведений, оказывается больше того, за которое происходит развитие изменений во внешней среде. Однако предприятие может осуществить полный комплекс внутренних изменений до того, как внешние процессы успеют принести финансовые потери. Правильно спланированная стратегия в этом случае позволит достичь конкурентных преимуществ и получить дополнительную прибыль.
Формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции (табл. 1.15).
Таблица 1.15
Формирование культуры организации: проблемы внешней
Формирование и изменение культуры организации происходит, по Э. Шейну , иод воздействием первичных и вторичных факторов. К" первичным относят факторы, связанные с особенностями организационного поведения самих менеджеров и выполняемых ими обязанностей.
Вторичные факторы, по мысли Э. Шейна, в большей степени отражают организационные обряды-и символику организации. Иа.формирование культуры организации также оказывают воздействие:
деловая среда в целом-и отрасли в частности;
образцы национальной культуры;
личность лидера или основателя компании
По результатам большого количества собранных материалов в самом общем виде можно выделить следующие группы проблем изменения организационной.культуры в последовательности их возникновения.
Столкновение традиционного и-новых взглядов на организационную проблему. Проблемы зарождения и формирования организационного новшества, борьба идей, переоценка привычных форм работы (связей), ранее эффективных, но уже не соответствующих новым требованиям на дан-ном этапе развития. Наконец, признание существования самой проблемы и необходимости ее решать.
Проблемы воплощения идеи в конкретные, решения (проектные проработки, организационно-регламентирующие документы). В это время нередко происходит трансформация самой идеи, в результате чего реализуемое решение утрачивает свой новаторский смысл или, наоборот, повышается его значение. Первое принято рассматривать как негативный результат доводки, а второе- как ПОЗИТИВНЫЙ;
Проблема адаптации нововведения к среде и среды к нововведению. Она возникает как на стадии эксперимента, то есть опытного внедрения новшества, так и на стадии его широкого распространения.
В системно-организационном плане установлению любой новой связи должна предшествовать отмена старой-или должны произойти другие изменения в структуре устоявшихся связей. Насколько и как скоро они будут компенсированы эффекгом нововведения, остается неизвестным для руководителей и исполнителей на доэкспериментальном этапе.
4. Проблема массовости. Эта проблема является наиболее критической в инновационном процессе. В итоге не достигается ожидаемая эффективность от нововведения, дискредитировалась в лице рабочих сама кампания.
Причины, лежащие в основе указанных проблем, состоят в организационной неподготовленности производственной системы, психологической и профессиональной неподготовленности людей к восприятию нововведения, повседневному и повсеместному его применению.
Решение проблем требует в первую очередь серьезного анализа уже сложившейся организационной культуры с тем, чтоб учесть степень ее влияния на реализацию планов фирмы, ведь любые изменения должны соответствовать внутренним возможностям организации. Словом, следует избегать ситуации, когда руководители осознают уровень культуры своей организации только тогда, когда пытаются провести изменения, которых она не принимает. Возникает столкновение двух культур: старой и новой.
Например, в конце 80-х годов с подобной проблемой столкнулось руководство американской компании Boeing, опасавшееся, что европейский аэробус догонит Boeing в техническом отношении и собьет цены, Введение в практику организации управления японских методов вызвало стойкое неприятие и даже сопротивление со стороны менеджеров компании, многие из которых были просто не заинтересованы в переменах. Boeing постепенно расстался с подобными сотрудниками, сделав это весьма тактично и аккуратно. Джек Уэлч, глава General Electric, был не столь мягок и уволил сотни менеджеров, когда почувствовать сопротивление назревшим переменам со стороны сложившейся организационной культуры.
Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе . Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:
не создается достаточно сильное ощущение срочности;
не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменения-ми;
недостаток видения;
недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;
не удаляются препятствия для нового видения;
отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;
слишком рано объявляется победа;
изменения не укореняются в корпоративной культуре.
В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы.
Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:
Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.
Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.
3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макро-экономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса. Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха.
Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.
Так по наблюдениям (рис. 1.13), данные которых были получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры в российских и иностранных компаниях примерно таково:
1) российские компании (российский менеджмент без значительного влия-
ния со стороны западных партнеров)
20% - осознанно сформированная организационная культура; 80% - существующая, но практически не осознаваемая;
2) западные компании:
70% - осознанно;
Рис. 1.13. Отношение осознанно и неосознанно сформированной организа-ционной культуры
Таким образом, организационная культура в большинстве своем формируется в Российских организациях неосознанно .
Проблемы формирования организационных культурных ценностей в России связаны не столько с качеством законодательства, сколько с отсутствием практики корпоративного управления.
В 2003 году было проведено обследование норм и принципов организационного поведения и культуры организаций 31 АО из Свердловской, Пермской, Челябинской и Курганской областей, принадлежащее к разным отраслям и сферам деятельности . Общая численность респондентов составила 72 чел. (38 - члены Советов директоров, 34 - члены правлений).
Считают важным обеспечение соответствия деятельности корпорации законодательным нормам - 21%, раскрытие информации - 29%. Только 68% респондентов утвердительно ответили, что Совет директоров осуществляет эффективный контроль над менеджментом.
На вопрос, заданный топ-менеджерам обследованных структур, со-блюдается ли баланс интересов между менеджментом и акционерами, только 11% ответили утвердительно, 54% считают, что такой баланс имеет место в некоторой степени, 28% - в минимальной степени, 7% - отсутствует. Это свидетельствует о том, что существующая культура организаций далека от цивилизованных норм и правил корпоративного поведения.
Подтверждением этого является слабое знание принципов и ценностей организационной культуры. Так, только 27% членов Советов директоров и 22% членов правления имеют правильное, по их мнению, представление о данных принципах. Большинство респондентов (соответственно 67 и 60%) ответили, что знают их лишь в некоторой степени. Настораживает то, что немало лиц (6 и 18%), выполняющих ключевые функции управления в корпорациях, знакомы с принципами корпоративного управления в минимальной степени. Через призму такого знания (точнее незнания) и следует рассматривать другие ответы, касающиеся базовых вопросов культуры организации и корпоративного управления.
Отношение к раскрытию информации компании
В ответах были зафиксированы неоднозначные позиции относительно важности информационной прозрачности (табл. 1.16).
37% опрошенных высших исполнительных руководителей считают, что культура организации должна быть нацелена на рост стоимости компании, как главной стратегической цели развития бизнеса; 63% придерживаются более обшей позиции - культура организации должна гармонично сочетать и экономические, и социальные подходы. Правда, по сравнению с обследованием 1999 г. появились положительные сдвиги в отношении руководителей к вопросу о необходимости обучения работников нормам и правилам культуры организации. Если в 1999 г. 80% респондентов высказывалось за такое обучение, то в 2002-2003 гг. - 100%. Такое единодушие можно объяснить тем, что топ-менеджеры реально оценивают уровень развития культуры организации в своих фирмах (22% опрошенных считают его низким и очень низким, остальные - средним).
Уделяет ли высшее исполнительное руководство внимание процессу совершенствования культуры организации? Подавляющее число респондентов (81%) ответили на этот вопрос положительно. На вопрос: «Как вы считаете, занимается ли руководство предприятия формированием культуры-организации?» «За» высказались только 48% респондентов, 7% сняли ответственность за формирование этой составляющей, утверждая, что нормы корпоративного поведения не зависят от усилий руководства.
Высшее исполнительное руководство осознает, что необходимо формировать положительный образ компании (96% опрошенных высказались по этому поводу утвердительно). В то же время оно не проявляет такого единодушного мнения о том, что корпорации должны развиваться на принципах социально ответственного бизнеса (треть респондентов отнеслась к данному предложению отрицательно или затруднилась с ответом). Видимо, формирование положительного имиджа руководители не связывают с решением проблемы социальной ответственности фирмы, что идет вразрез с общемировыми тенденциями корпоративного развития.
Не менее показателен ответ на вопрос: «Готово ли руководство развивать корпоративную стратегию на принципах учета высоких моральных обязательств и социальной ответственности?» Подавляющее большинство (59%) осторожно отметило, что данная тема требует обсуждения, 29% отнесли ее решение на долгосрочную перспективу, 4% опрошенных высказались категорически против самой постановки вопроса. Только 4% готовы учитывать при разработке корпоративной стратегии принципы социальной ответственности. Такой спектр мнений характеризует низкий уровень развития ценностных представлений в организациях и в обществе в целом.
Поэтому чисто декларативными следует воспринимать утверждения руководителей об отношении к человеку как к главному ресурсу (70%), и о их характеристиках предприятия как стремящихся к росту и переменам (92%). Ведь институциональную среду в организациях невозможно совер-шенствовать без учета морали, ответственности и других ценностей.
Почти 80% высших менеджеров высказались за необходимость кодекса корпоративного поведения для их компаний в качестве рекомендательной нормы. В то же время около 10% членов Советов директоров и 4% членов правлений считают, что кодекс не нужен вообще. Это говорит о неподготовленности руководства к адекватному восприятию возрастающей роли культуры организации и норм корпоративного поведения.
Проведенные исследования позволяют сделать вывод о том, что не-обходимо учитывать процесс эволюции внутрифирменных отношений как результат динамики изменений системы ценностей и стратегий корпоративного поведения.
Отмечая пути реализации изменений в культуре организации можно выделить социальные факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода реализации управленческих решений по культурным инновациям (табл.1.17).
Таблица 1.17
Факторы и показатели, повышающие вероятность успешного или неблагоприятного исхода культурных инноваций
Факторы Показатели Вероятносгь
Благоприятный исход Нсблатлр* ипньш исход
Идсолопшс-скнс факторы Качество идеологии Известный, положи-тельный результат Неизвестность (неютинное из-менение статуса и роли)
Количество ожидаемых благ Точно известное, совпа-дающее с желанием субъекта Неизвестное, невозможность контролировать это количество со стороны субъекта
Долговре-менные со-циальные факторы Культура Приемлемость, вера в пользу инновации Огрицательное отношение, миепие о разрушительности
Свойства
jimnjocTH
Физиология Устойчивая, открытая, уверенная в себе Неустойчивая, негибкая, нев-ротическая или психотическая
Здоровая Специфическая негативная
Навыки Приобретенный благо-приятный опыт Отсутствие или негативный опыт, неподготовленность
Внешние факторы
I Настроение Ожидания Спокойное, расслабленное или эйфорическос Подавленное, сверхвозбужденное, эмоционально угнетенное
Известные 1юзможлости Опасность, вред, манипуляции с сознанием, неизвестные воз-можности
Желания Общее удовлетворение, особые личные цели Бесцельность, желания (возможно, подавленные) навредить себе или обществу
Внутренние факторы це-левой среды Моральный климат Приятный и эстетически привлекательный Холодный, безличности ый, «научло-исслсдоватсльский»
Социальные отношения Формальные наставления Дружественные, прияз-ненные отношения между сотрудниками Отсутствие уважения и мани-пулирование личностью, жес-токость
Ясные, понятные, спо-собствующие доверию и успешному результату Двусмысленные, нечестные, создающие чувство недоверия
Неявные требования Совпадающие с явными элементами общения, ободряющие Противоречащие обещанному, способствующие усилению не-гативных параметров
В основной массе современных научных публикаций утверждается, что преуспевающие компании, способные поддерживать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, характеризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемых условий . Шесть из них считаются принципиально важными. Первое состоит в существовании солидных барьеров, препятствующих вхождению посторонних организаций в сферу деятельности таких компаний. Когда другие организации оказываются перед лицом необходимости преодолевать различные препятствия на пути вхождения в бизнес, которым уже занимается ваша организация (например,- высокие затраты, специальная технология или патентованные знания, препятствующие появлению других фирм на вашем рынке), у вас будет мало конкурентов; а возможно, и не будет вовсе. Незначительное количество соперников означает возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторым условием является невозможность подмены продукции. Когда другие организации не в состоянии дублировать товар или услуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, вы являетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать, что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третье условие успеха - большая доля рынка, позволяющая вашей фирме успешно вкладывать капитал с использованием эффекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут договариваться о концес-сиях, прибегать к продажам со скидкой, осуществлять вертикальную интеграцию и даже покупать более мелких конкурентов, добиваясь таким образом больших оборотов. Четвертое условие заключается в слабых возможностях покупателей при заключении сделок. Если, например, покупатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нет других альтернативных источников, рост оборотов явится очевидным результатом подобного положения вещей. Пятое условие - слабость поставщиков при заключении торговых сделок. Как и при наличии четвертого условия, когда поставщики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказываются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь более высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительные цены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенные уровни качества и/или более высокопатентованные продукцию и услуги. Шестое и последнее условие определяется существованием соперничества среди ваших конкурентов. Оно способствует отвлечению внимания от стремления состязаться на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мишенью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперники сражаются друг с другом. В равной степени важным оказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция, вероятнее всего, способствует повышению стандартов показателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучшению деятельности являются продуктом жестокой конкуренции .
Не может быть сомнения, что все перечисленное относится к разряду желательных особенностей, которые могут способствовать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют и общепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, однако, что в течение последних двадцати лет самые преуспевающие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентных преимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух десятилетий - фирмы, которые по оборотам финансов в буквальном смысле слова были вне конкуренции, - не располагали ни одной из так называемых необходимых предпосылок успеха. Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-West Airlines (оборот21775%), Wal-Mart (оборот 19807%), Tyson Foods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и Plenum Publishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).
Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную организационную культуру. Но, наверное, более интересно знать, что же происходит в российских компаниях, компаниях с полностью российским менеджментом.
Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. Л психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной корпоративной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.
Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в
себя:
Профессионализм сотрудников
Преданность и лояльность по отношению к фирме
Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
Дружеские взаимоотношения с коллегами
Возможность профессионального роста
Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.
курсовая работа , добавлен 09.10.2006
Организационная культура: сущность, коммуникационные средства, критерии оценки. Влияние стиля руководства на формирование и поддержание корпоративной культуры. Оценка эффективности влияния организационной культуры на деятельность предприятия и персонал.
курсовая работа , добавлен 30.08.2010
Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".
дипломная работа , добавлен 05.02.2012
Функции и типы организационной культуры, ее элементы и уровни. Влияние культуры на внутренние процессы, обеспечивающие эффективность функционирования предприятия. Анализ достоинств и недостатков организационной культуры российской государственной службы.
курсовая работа , добавлен 20.11.2013
Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.
курсовая работа , добавлен 02.11.2008
Понятие, основные элементы и типы организационной культуры. Методы определения организационной культуры и факторы, влияющие на нее. Оценка корпоративной культуры организации. Процедура создания рабочей команды организации на примере в ООО "Адидас".
курсовая работа , добавлен 19.01.2013
Понятие организационной культуры, ее основные элементы, принципы, методы формирования и поддержания. Разработка мер по совершенствованию организационной культуры в ООО "Иркутскэнергосбыт". Формирование кадрового резерва, состав и структура персонала.
дипломная работа , добавлен 14.07.2013
Структура, характеристика, функции и типы организационной культуры, ее влияние на организацию и поведение сотрудников. Формирование, управление и методы передачи организационной культуры. Причины изменения и инструменты улучшения культуры организации.
курсовая работа , добавлен 15.05.2011
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится на стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения. Вторая проблема - это внутренняя интеграция. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.
Проблемы внешней адаптации и выживания :
- 1. Миссия и стратегия . Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.
- 2. Цели. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.
- 3. Средства. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.
- 4. Контроль. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.
- 5. Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции:
- 1. Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.
- 2. Границы групп и критерии вхождения и выхода. Установление критериев членства в организации и ее группах.
- 3. Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.
- 4. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полом и возрастом; определение допустимого уровня открытости на работе.
- 5. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательно поведения.
- 6. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:
- - выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;
- - разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
- - находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей .
Следует учитывать, что для предприятий туристской индустрии, в особенности гостиничных комплексов, человеческие ресурсы являются основой всей деятельности. Поэтому главной задачей в процессе формирования организационной культуры гостиницы является создание единой сплоченной команды, которая будет способна эффективно, быстро и доброжелательно обслуживать как своих клиентов, так и своих сотрудников.
Являясь неотъемлемой частью гостиничного продукта, персонал, на мой взгляд, должен очень четко представлять себе, с какими аспектами гостиничного бизнеса ему предстоит столкнуться в работе и какие из его коллег могут помочь ему разрешить те или иные проблемы, возникающие при общении с клиентом. Для этого кадровая служба должна разработать такую организационную культуру, которая будет максимально способствовать улучшению коммуникаций между теми или иными службами гостиницы и информированности персонала об особенностях работы гостиничных служб и происходящих в них изменениях.
Одной из характерных особенностей гостиничной услуги является ее неосязаемость. Ее нельзя попробовать на ощупь, увидеть или услышать до момента непосредственного оказания. Для того чтобы дать потенциальному клиенту некоторую гарантию качества услуги, необходимо показать ему нечто осязаемое, материальное. Соответственно, следует уделять повышенное внимание таким методам формирования организационной культуры, как применение корпоративной символики, лозунгов и деклараций руководства, создание имиджа персонала и всего гостиничного комплекса.
Необходимо также создавать условия для поощрения хорошей работы с клиентом, уделять внимание так называемому «внутрикорпоративному маркетингу». Соответственно, при разработке концепции организационной культуры гостиницы следует отдавать предпочтение формированию у персонала таких ценностей, как приоритет интересов клиента, сплоченность, взаимовыручка и чувство принадлежности к одной компании.
Еще одной специфической характеристикой гостиничной услуги является неотделимость от источника и объекта услуги. В большинстве ситуаций оказание гостиничных услуг требует присутствия и того, кто их оказывает, и того, кому они оказываются. Поэтому служащие - это часть продаваемого товара. Номер в отеле может быть оформлен и оснащен прекрасно, но непрофессиональное или даже грубое поведение горничной снизит общее впечатление клиента от гостиницы, и скорее всего его оценка будет негативной. Следовательно, руководство гостиницы должно следить не только за состоянием своих материальных ресурсов, но и за состоянием ресурсов человеческих. Для этого необходимо проведение периодических инспекций и аттестации.
Использование такого метода формирования организационной культуры, как реакция руководства на поведение работников в критической ситуации, может быть эффективным средством устранения негативного влияния на удовлетворение потребностей клиента такой характеристики гостиничной услуги, как непостоянство качества. Кроме того, следует уделять внимание программам обучения и развития персонала, воспитывающим у работников чувство гордости за свою гостиницу и удовлетворенности работой.
Отсутствие организационной культуры в той или иной гостинице означает, что между сотрудниками и руководством гостиницы, а также между ее рядовыми работниками нет взаимопонимания. В таком отеле воцаряется атмосфера недоверия и подозрительности, взаимопомощь исключается, поскольку основным девизом предприятия становится примитивный лозунг «Каждый сам за себя». Внимание персонала больше занято интригами, чем обслуживанием клиентов, становящихся заложниками внутренних разборок коллектива. Нетрудно предположить, что на насыщенном рынке гостиничных услуг такое предприятие будет не жизнеспособным. На российском гостиничном рынке еще остаются организации, пренебрегающие созданием здорового производственного климата. Руководство таких гостиниц делает ставку только на техническую сторону процесса обслуживания. Почему это становится возможным, показали специальные исследования, проведенные специалистами ассоциации «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса», по результатам которых, в частности, были сделаны следующие выводы:
одной из причин недостаточного внимания директоров гостиничных предприятий к кадровым вопросам является существующий психологический барьер между руководителями и исполнителями, что создает ситуацию взаимного непонимания и недоверия;
излишняя специализация усложняет организационную структуру гостиниц, приводя к дроблению единого механизма на многочисленные изолированные друг от друга службы, в которых часто создается и культивируется собственная субкультура, основанная на чувстве ложного превосходства одного подразделения над другим;
отсутствие стимулов для профессионального роста снижают интерес персонала, занятого на низших уровнях обслуживания клиентов, к повышению производительности труда.
Эти выводы наводят на определенные размышления, поскольку, как показывают исследования, альтернативы организационной культуре не существует. Персонал отеля должен видеть за каждым своим действием определенный - отрицательный или положительный - вклад в общий финансовый результат гостиничной деятельности.
Диалог с клиентом - единственный путь к общей цели, какой и является организации отдыха, наиболее соответствующего желания и возможностям конкретного покупателя.
Таким образом, предоставление гостиничных услуг - это особый вид бизнеса, обладающий довольно специфическими характеристиками, которые могут стать как фактором роста конкурентоспособности предприятия, так и причиной его провала. Одним из факторов успешного использования вышеупомянутых характеристик может стать формирование и развитие в гостиничном комплексе такой организационной культуры, которая будет способствовать как улучшению качества предоставляемых услуг, так и росту удовлетворенности персонала своей работой
Факторы формирования организационной культуры
Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации. Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами.
Другим значимым фактором формирования организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность. Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры.
Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.
Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды.
Замечание 2
Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом.
Проблемы внешней адаптации
- Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий;
- Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды;
- Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности;
- Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды;
- Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий.
Проблемы внутренней интеграции
- Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации;
- Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом;
- Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения;
- Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости;
- Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения;
- Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса.
