Система управления организацией в условиях современного бизнеса. Организация управления предприятием: функции, методы и цели

На бизнес оказывает влияние множество факторов: конкуренция в ведущейся деятельности, экономическое положение населения, качество предлагаемого товара и услуг, местоположение компании и ее отдаленность от мест сбыта и прочее. Но пожалуй, самое главное, от чего зависит успешность фирмы, - это организация управления предприятием. От этого фактора зависит многое. Если не все. При неправильном руководстве даже самый лучший товар либо не сделают в необходимом объеме, либо сорвут сроки на исполнение. В этой статье мы рассмотрим основные организации управления предприятием и разберем ошибки, которые нельзя допускать.

Суть процесса управления организацией

Организация управления предприятием - это целенаправленная и контролируемая деятельность, представляющая из себя совокупность различных методов мотивации и контроля работы коллектива для достижения поставленной задачи (сюда относят как глобальную цель организации, так и кратковременные, такие как увеличение рынка сбыта, улучшение качества продукции, повышение эффективности продаж и так далее).

Организация предприятием делится на управляющую и управляемую части, где управляющая - это дирекция, менеджера и информационный отдел (также носит название административно-управленческого аппарата), а управляемая - это организационные отделы, занятые процессом производства. Успешность организации будет заключаться в правильном координировании обеих составляющих частей.

Цели системы управления предприятием

Для того чтобы разобраться в вопросе управления предприятием, необходимо определиться с ее целями. Они могут быть различными, но объединяются в четыре основных блока:

• Экономические - направлены на увеличение продаж и повышение прибыли предприятия.
• Производственно-коммерческие - выполнение заданного объема производства и реализации продукта, направлены на обеспечение экономической цели, договорных обязательств и так далее.
• Научно-технические - направлены на получение необходимых технических характеристик продукта, имеют целью повышение качества, а также увеличение производительности в результате технологического совершенствования.
• Социальные - направлены на удовлетворение потребностей исполнительного персонала.

Экономическая цель является преимущественной, остальные три при этом работают на нее, дополняют друг друга. Обычно предприятие работает одновременно по каждой из них, естественно, разделяя обязанности между руководителями разных подразделений. Показателем успешной работы над реализацией будет увеличение продаж и повышение общей прибыли фирмы, то есть выполнение ее экономической цели.

Функции системы управления предприятием

Разделение и специализацию руководства и его деятельности называют функциями управления предприятием организацией. По принципу долгосрочности различают основные и конкретные функции управления. Основные (они же постоянные) функции - это планирование, организация, мотивация и контроль.

• Планирование направлено на определение перспектив развития экономики, предугадывание ее будущего состояния и определение роли предприятия в получившейся картине. На основании получившихся результатов составляется дальнейший план действий. Планирование включает в себя несколько последовательных этапов: основа, идея), прогноз (предугадывание возможностей бизнеса с помощью научного обоснования), программа (итоговое формирование дальнейшей деятельности с подсчетом необходимых для реализации ресурсов).
• Организация направлена на формирование руководства, регулирование отношений между управляющей и управляемой системами, она же улучшает эффективность всех других функций благодаря тому, что создает четкую систему менеджеров и обеспечивает их успешное взаимодействие.
• Мотивация помогает найти причины, помогающие коллективу достигать поставленные перед ним задачи, предоставляет ему их, стимулируя тем самым на эффективную деятельность.
• Контроль - завершающий этап, который ведет наблюдение с целью проверки. Главная задача этой функции - корректирование произведенной стратегии. Контроль устанавливает регулирующие показатели, затем замеряет и анализирует их, после чего определяет действия, способствующие улучшению этих показателей. Рекомендации могут быть различными: пересмотр целей, перераспределение задач, привлечение персонала, совершенствование организации управления предприятием.

Конкретные функции воздействуют на специфическую сферу деятельности и обусловлены разделением управленческой структуры. Объектом функции берется отдельное звено, например, маркетинг, отдел сбыта, система администрирования. Обычно они бывают краткосрочными и ориентируются на ту сферу, которая на этапе контроля показывает неудовлетворительные результаты.

Структуры управления предприятием

Исходя из определяемых функций, для успешного исполнения которых требуются различные компетенции, формируется состав руководства, который может собой представлять одного человека, отдел или подразделение управленцев. Организация системы управления предприятием подразумевает выбор наиболее подходящего варианта. Исходя из объема необходимых полномочий различают шесть структур управления:

• Линейная. В такой структуре осуществление управления происходит от начальника к подчиненному по иерархии. Важный нюанс - приказы идут только от одного человека. Очень важно подобрать оптимальное количество сотрудников для одного управляющего, от этого будет зависеть эффективность работы. У такой системы есть свои недостатки, например, сложный процесс принятия решений - для того, чтобы получить одобрение на какое-либо действие, подчиненному необходимо обратиться ко всем вышестоящим по иерархии, вследствие чего происходит медлительность реакции по отношению даже к наиважнейшим вопросам, плюсом к чему еще и процветает коррупция и подсиживание.
• Функциональная. В такой организации управления предприятием общие для нескольких отделов функции передаются одному отделу или человеку, исполняющему приказы нескольких начальников. Плюсом структуры является полное исключение дублирования работы исполнителя, минусом - отсутствие единства приказов, которые, по мере увеличения сложности могут тормозить рабочий процесс.
• Линейно-функциональная. Эта структура объединяет две предыдущие: решения разрабатываются квалифицированными специалистами, после чего по иерархии вниз отдаются приказы.
• Программно-целевая. При таком управлении организацией труда на предприятии выделяют руководителей каждого отдельного проекта, после чего те отдают приказы, направленные на достижение отдельных целей компании. Управленец получает задание от директора или его заместителя, при этом имея в подчинении штат сотрудников. Со временем такие отделы часто преобразуют в независимые внутренние фирмы.
• Матричная. Такая структура сочетает в себе сразу линейную, программно-целевую и функциональную организацию.
• Дивизионная структура объединяет продуктовый и региональный принцип. Основоположными частями здесь будет отделы, наделенные определенной самостоятельностью, вступающие между собой в договорные отношения и самостоятельно финансируемые благодаря получению прибыли. Руководство при этом принимает решения на долгую перспективу.

Общественные закономерности, влияющие на выбор структуры управления предприятием

Организацию структуры управления предприятием следует выбирать из определенных общественных закономерностей, имеющих влияние на ход деятельности фирмы в целом. К таким законам относят:

• Технико-экономический закон, который раскрывает суть технической стороны производства, отражает отношение человека к технике и природе.
• Социальные и социально-экономические законы, показывающие суть взаимоотношений между отдельными классами.
• Правовые.
• Социально-психологические законы, показывающие суть взаимоотношений между сотрудниками и целыми отделами в компании, их взаимодействие друг с другом.

Принцип эффективного построения структуры управления предприятием

Успешная организация управления деятельностью предприятия начинается с определенных правил построения, принципов, на которые необходимо опираться при выборе структуры и методов управления. Во-первых, нельзя забывать о том, что главным источником повышения производительности всегда является человек, следовательно, исходя из его психологических и социальных качеств, должна быть составлена эффективная программа работы фирмы. Причем если предоставить работникам или отделениям некоторую автономию, их результативность значительно возрастет. Однако, свободу сотрудников нужно сочетать с централизмом и оставлять у работников главные цели - стандарты качества, политику компании.

Следующий принцип - планирование всегда должно иметь долгосрочные перспективы и опираться на постоянное изменение рынка. Предприятие также должно быть готово к расширению штата при необходимости. При выборе системы управления, необходимо ориентироваться на максимально простые и понятные формы, не усложнять процесс руководства. И конечно, не забывать об интересах потребителей.

Методы системы управления предприятием

Метод управления - это способ воздействия на сотрудников и коллектив в целом, предназначение которого обеспечить координацию их работы для получения необходимых результатов. По содержанию методы организации управления предприятием делят на три обширные группы:

• Административные методы основываются на подчинении сотрудников вниз по иерархии и делятся, в свою очередь, на организационные и распорядительные. Первые охватывают целые структуры управления и дают четкое разделение обязанностей, проявляются они в общих инструкциях и нормах предприятия. Вторые составляют оперативное реагирование и проявляются в виде приказов.
• Экономические методы основываются на заинтересованности в результатах производства и направлены на побуждение сотрудников к достижению целей, поставленных перед ними руководством. Сюда относится денежное поощрение работников в виде премий, а также материальная ответственность за выполненную работу.
• Социально-психологические методы основаны на психологическом состоянии работников и включают в себя различные воспитательные и просветительные работы, создание благоприятной рабочей обстановки и урегулирование социальных связей в коллективе, участие сотрудников в управлении.

Состав руководства организации

Организация управления персоналом на предприятии осуществляется с помощью высшего руководства, назначаемого владельцем фирмы или советом учредителей. Аппарат управления должен включать четыре направления: общее, техническое, экономическое и оперативное.

Общее руководство объединяет всех линейных управленцев и возглавляется директором предприятия, опирающегося, в свою очередь, на заместителей и помощников. Во главе технического направления находится главный инженер организации, он же обычно - первый заместитель директора предприятия. Однако, наиглавнейшая его задача - управление научно-исследовательской работой. Во главе экономической службы находится главный бухгалтер, в подчинении которого находятся планово-экономический отдел, отдел труда, бухгалтерия, материально-техническое снабжение, финансовый отдел и отдел маркетинга.

Служба оперативного управления состоит из производственно-диспетчерского отдела и планово-диспетчерского бюро. Руководителем оперативной службы назначается дежурный диспетчер.

Дальнейшее руководство определяется исходя из объемов производства и включает в себя начальников цехов, мастеров участков.

Работа с персоналом предприятия

Следует подробнее разобрать работу с персоналом предприятия. Как уже говорилось выше, человек - главный ресурс организации, следовательно, ему стоит уделить максимальное внимание.

Работа с персоналом начинается с адаптации. Этот процесс включает в себя практическое ознакомление людей с их обязанностями, четкое доведение до них всей необходимой информации, правил и положений предприятия, его целей, а также налаживание межличностных отношений между сотрудниками.

Нельзя забывать о развитии персонала, повышении его профессионализма. Все начинается с понимания сотрудников о необходимости постоянного обучения и саморазвития, осознании своей роли в коллективе и повышении ответственности за свой результат. Для этих целей проводятся обучающие мероприятия и тренинги. Развитие основывается на обучении, которые должны управляться и финансироваться организацией. Немаловажным преимуществом для сотрудников будет являться возможность карьерного роста с повышением квалификации.

Анализ организации управления предприятием дает понять высокую роль мотивации персонала. Мотивация представляет собой процесс побуждения сотрудников к эффективной работе и основывается на административных, экономических и социально-психологических методах воздействия. Структура любого из мотивов состоит из трех основных частей: определение потребности работников, вознаграждение, которое сотрудник может получить и назначение действия, необходимого для удовлетворения потребности.

Для целей мотивации персонала служат такие потребности, как физиологические, социальные, психологические, признания обществом его личности, необходимость самовыражения, сопричастность к хорошо выполненной работе и другие.

Заключение

Организация планирования управлением предприятием является сложным и многогранным процессом, нуждающемся в квалифицированной разработке профессионалами. С ростом фирмы наблюдается тенденция усложнения организационно-управленческой структуры, увеличения ее масштабов. Главной целью любого предприятия является исполнение обозначенных стандартов, для чего необходимо довести уровень дисциплины до необходимой отметки. Для этого каждая фирма подбирает наиболее подходящие для своей структуры методы воздействия и управления.

Тесно связаны между собой. При правильном подходе к выбору руководства фирмы, работы с сотрудниками, методов стимулирования персонала к достижению нужных результатов, предприятие будет развиваться и увеличивать свою прибыль. При ошибочном подходе все будет с точностью до наоборот. Именно поэтому организации управления стоит уделять максимальное внимание и периодически проводить анализ результатов деятельности руководства.

Введение

Система управления организацией состоит из нескольких подсистем, которые позволяют организации полноценно функционировать. На каждую из подсистем возлагаются определенные и вполне конкретные обязанности, которые они выполняют, чтобы организация могла достигать своих целей.

Одна из подсистем в системе управления - это обеспечивающая подсистема. Она позволяет создавать внутренние оптимальные условия для функционирования любой организации. Обеспечивающая подсистема направлена на обеспечение информацией, технологией и ресурсами саму организацию, чтобы не происходило отвлечения от основной цели.

Обеспечивающая подсистема позволяет выполнять сотрудникам свою деятельность в более комфортных условиях, так как направлена на информационное обеспечение, полноценное и своевременное.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных, документов, графиков и т.п. Внешнее информационное обеспечение включает в себя: правила классификации и кодирования информации, нормативно-справочную информацию, оперативную информацию, методические и инструктивные материалы. Внутреннее информационное обеспечение предусматривает описание: входных данных, промежуточных информационных массивов, выходных сигналов и документов.

Знание и понимание обеспечивающей подсистемы в системе управления позволяет организовать деятельность ее наиболее оптимальным образом.

Естественно, что основной смысл системы в том, что она имеет взаимосвязи между элементами и сама по себе больше, чем совокупность ее частей. Поэтому иногда сложно разделить функции некоторых подразделений, которые могут выполнять как роль функциональной подсистемы, так и обеспечивающей.

Это определяет актуальность исследования обеспечивающей подсистемы в системе управления организацией и регламентирование обеспечивающих функций для тех подразделений, которые также выполняют и функциональную нагрузку.

Цель курсовой работы исследование обеспечивающей подсистемы в системе управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

·охарактеризовать обеспечивающую подсистему в системе управления;

·проанализировать обеспечивающую подсистему в МБУ КЦСОН «Забота»;

·сформулировать предложения по регламентации деятельности отделения психологической помощи как элемента обеспечивающей подсистемы.

Объект исследования - МБУ КЦСОН «Забота».

Предмет исследования - подразделения Центра, выполняющие обеспечивающие функции.

В качестве методов были использованы анализ теоретической и методической литературы, анализ статистических данных и документации организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Характеристика обеспечивающей подсистемы в системе управления

1 Особенности обеспечивающей подсистемы в системе управления

Состав обеспечивающих подсистем (подсистем обеспечения) определяется потребностями общего линейного, целевого и функционального управления. Главное, что при этом должны быть созданы условия, гарантирующие правомочность, обоснованность, достоверность, рациональность, своевременность и действенность всей системы управления.

Внедрение системы управления на основе стандартизации способствовало некоторому улучшению технико-экономических показателей работы данных предприятий, получению более высокого экономического эффекта их деятельности.

Отмечалось, что в результате внедрения системы управления :

·упорядочилась деятельность управленческих работ;

·рационально распределялся состав функций управления среди подразделений;

·исключалось дублирование деятельности в аппарате управления;

·в ряде случаев позитивно изменялась общая система управления;

·повышалась творческая активность и расширялись демократические начала в управлении предприятием;

·повышалась ответственность работников управления и дисциплина труда, улучшалась исполнительность и организация контроля за исполнением решений и требований стандартов.

Система управления - система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений .

Обеспечивающая подсистема - подсистема системы управления, в которой определены состав, уровень качества и организационные вопросы обеспечения входа системы всем необходимым для нормального ее функционирования. К компонентам обеспечивающей подсистемы относятся: методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение. Поставщики должны быть надежными, конкурентоспособными.

К основным задачам обеспечивающей подсистемы можно отнести :

·конкурентоспособность нормативно-методических документов по системе менеджмента;

·обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла; источники поступления ресурсов;

·качество информации;

·состав и качество законодательных актов по различным аспектам менеджмента;

·наличие и действенность организационно-технологических проектов реализации целей

·системы менеджмента, механизма ее функционирования.

Одним из важнейших условий целостности системы управления, ее экономичности и обеспечения рационального взаимодействия пространственно-структурной, процессной ее организации и экономических методов управления является формирование на научной основе ее обеспечивающих подсистем: кадровой, информационной и технической .

В соответствии с сущностью системного подхода система управления организацией (система менеджмента) должна состоять из внешнего окружения (за «черным ящиком») и внутренней структуры (внутри «черного ящика»). Ряд авторов обосновывает необходимость проектирования внутренней структуры система управления организацией из пяти подсистем : 1) научное обоснование системы; 2) целевая подсистема; 3) обеспечивающая подсистема; 4) управляемая подсистема; 5) управляющая подсистема. По отношению к «черному ящику» целевую подсистему рационально помещать на его «выходе», а обеспечивающую (энергетическую) - на «входе». Научное обоснование системы связано со всеми подсистемами системы управления организацией, поэтому оно должно находиться в центре «черного ящика». Таким образом, структура системы управления организацией будет иметь следующий вид (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Структура системы управления организацией

управление подсистема психологический помощь

Рассмотрим структуру обеспечивающей подсистемы. Обеспечивающая подсистема включает в себя следующие компоненты: методическое обеспечение (3.1); ресурсное обеспечение (3.2); информационное обеспечение (3.3); правовое обеспечение (3.4) .

Внутри организации связи между подсистемами, как правило, все прямые и двусторонние. Соединения связей внутри «черного ящика» свидетельствуют о том, что выполнение любой операции (общей функции) по любому компоненту управляемой подсистемы (стратегического маркетинга, инновационного менеджмента и т. д.) требует применения или выполнения требований всех компонентов подсистемы научного обоснования, обеспечивающей и управляющей подсистем системы управления организацией.

В зависимости от решаемых управленческих задач могут быть задействованы следующие информационно-управленческие технологии . Сберегающие (экономят трудозатраты, материалы и финансовые ресурсы, но не оказывают существенное влияние на изменение состояния и уровня функционирования предприятия), в основном передающие информацию от источника к адресату без ответственности за суть передаваемой информации и ее использование адресатом. Рационализирующие (охватывают не только функции передачи, но и в определенной мере ответственны за использование информации). Творческие (выработка новых знаний, их передача, переработка, использование для усовершенствования объекта управления).

Состав обеспечивающих подсистем не зависит от выбранной предметной области. В целом работу информационной системы в контуре управления описывают функциональная структура и информационное обеспечение . Поведение человека в контуре управления характеризуют организационное обеспечение и обеспечение трудовыми ресурсами. Поведение автомата в контуре управления описывают математическое и техническое обеспечение.

Функциональная структура представляет собой перечень реализуемых ею функций (задач) и отражает их соподчиненность. Под функцией информационной системы понимается круг действия системы, направленных на достижение частной цели управления. Состав функций, реализуемых в информационной системе, подразделяется на информационные и управляющие функции.

Информационные функции, в свою очередь, включают в себя функции: централизованного контроля, вычислительных и логических операций. В число управляющих функций должны входить функции: поиска и расчета рациональных режимов управления; реализации заданных режимов управления.

Информационное обеспечение - это совокупность средств и методов построения информационной базы. Оно определяет способы и формы отображения состояния объекта управления в виде данных о внутреннем состоянии систему управления, документов, графиков и сигналов из внешней среды .

Техническое обеспечение (комплекс технических средств) состоит из устройств: измерения, преобразования, передачи, хранения, обработки, отображения, регистрации, ввода (вывода) информации и исполнительных устройств.

Организационное обеспечение - это совокупность средств и методов организации производства и управления им . Целью организационного обеспечения является: выбор и постановка задач управления; анализ системы управления и путей ее совершенствования; разработка решений по организации взаимодействия, персонала; внедрение задач управления. Организационное обеспечение включает в себя методики проведения работ, требования к оформлению документов, должностные инструкции и т.д. В заключении отметим, что все обеспечивающие подсистемы связаны между собой, с функциональными подсистемами и управляющей подсистемой. Так, например, подсистема «Организационное обеспечение» определяет порядок разработки и внедрения системы, организационную структуру и состав работников, правовые инструкции для которых содержатся в подсистеме «Правовое обеспечение».

2 Функции обеспечивающей подсистемы

При анализе и проектировании обеспечивающих систем решаются следующие задачи :

·обосновывается состав обеспечивающих подсистем;

·сопоставляются различные методы организации отдельных обеспечивающих элементов системы управления, в первую очередь информации и техники;

·определяется степень рациональной централизации обеспечивающих подсистем в анализе системы управления и соотношение емкости внутренних обеспечивающих подсистем и использования услуг централизованных (отраслевых, региональных) организаций соответствующего профиля;

·изучаются и выбираются рациональные методы элементарной организации управления; определяются прогрессивные методы взаимодействия элементов системы управления в типовых процессах управления и подразделения подсистем управления.

Указанные задачи связаны с функциональной нагрузкой обеспечивающих подсистем.

Подсистема обеспечения управления является комплексной.

Правовое обеспечение, включает в себя : соблюдение, исполнение и применение мер действующего законодательства; разработку и внедрение локальных нормативных актов; подготовка предложений об изменении действующих или отмене устаревших нормативных актов; применение к исполнителям и контрагентам действующих норм по привлечению их к служебной, административной или иной ответственности;

Информационное обеспечение подразумевает своевременное предоставление органам управления необходимой и достаточной информации для принятия управленческих решений.

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы. В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация» . Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает сведения, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен.

Основные требования к качеству информации :

·своевременность;

·достоверность (с определенной вероятностью);

·достаточность;

·надежность (с определенной степенью риска);

·комплектность системы информации (по качеству и ресурсоемкости товара, условиям, стадиям жизненного цикла товаров фирмы и конкурентов и т. д.);

·адресность;

·правовая корректность;

·многократность использования;

·высокая скорость сбора, обработки и передачи;

·возможность кодирования;

·актуальность.

Вопросы организации массива и потоков информации, технологического процесса ее переработки являются основными функциями информационного обеспечения.

Цели ресурсного обеспечения производственного менеджмента: своевременное обеспечение фирмы необходимыми видами ресурсов требуемого качества и количества; улучшение использования ресурсов.

Наличие и состав ресурсов определяются объемом конкретного вида ресурса, его структурой по номенклатуре и ассортименту, качеством и сроками поставок .

Процесс движения ресурсов включает: формирование ресурсов, т. е. их привлечение для выполнения маркетинговых исследований, работ по стратегическому менеджменту и т. д.; использование ресурсов по одному из перечисленных направлений; восстановление ресурсов; утилизацию или списание ресурсов.

Методическое обеспечение в себя включает: создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления; организация производственных процессов на основе научных норм; обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методологию оценки качества работы; обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых издержек на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Делопроизводство имеют в качестве основных функций: своевременное обеспечение документооборота; прием поступившей документации, регистрация, учет, распределение документов и доставка их исполнителю; направление и отправка исходящих документов, изготовление документов и их оперативное размножение; осуществление контроля; хранение и обеспечение использования документов и ведение архива; регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения .

Под техническим обеспечением системы управления понимается оснащение процессов управления современными техническими средствами, соответствующими применяемым методам управления, материально-технической базе производства и методам его организации и сочетающимися со всеми остальными элементами системы управления .

Таким образом, обеспечивающие подсистемы представляют собой совокупность элементов, отсутствие которых в системе управления поставит под вопрос эффективность, и в целом существование организации. Организация как система требует взаимосвязи элементов, их взаимодействия, но любые процессы на чем-то должны основываться, например, на полноценной информации, законодательно обоснованных документах и т.п. Все это работа обеспечивающей подсистемы, ее организация и поддержание на должном уровне упрощает и делает более эффективной деятельность все организации.

Глава 2. Анализ обеспечивающей подсистемы в МБУ КЦСОН «Забота»

1 Организационно-управленческая характеристика учреждения

Муниципальное бюджетное учреждение «Комплексный центр социального обслуживания населения «Забота» был основан в 1993 году. В 2008 году была открыта вторая площадка центра «Дом ветеранов». Деятельность центра направлена на решение жизненно важных вопросов одиноких и проживающих в семьях пенсионеров, инвалидов, а также граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации, инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет.

Центр предоставляет следующие виды социальных услуг: социально-бытовые, социально-реабилитационные, социально-оздоровительные, социально-психологические, социально-юридические, социально-транспортные.

В настоящее время Центр такого уровня в Калуге единственный, ряд оказываемых им услуг уникален.

В настоящее время Центр «Забота» - это многопрофильное учреждение, осуществляющее социальное обслуживание пожилых граждан и инвалидов и предоставляющее им большой спектр различных социальных услуг, в том числе надомное социальное и медико-социальное обслуживание, и полустационарное социальное обслуживание в отделении «Дом ветеранов». Полустационарное отделение социального обслуживания рассчитано на 32 места. Принимаются в отделение граждане пожилого возраста и инвалиды, сохранившие способность к самообслуживанию, как одинокие, так и проживающие в семьях. За период пребывания клиентам оказывается комплекс медико-реабилитационных услуг в целях оздоровления и улучшения психо-эмоционального состояния. Социальное обслуживание на дому предоставляется одиноким и одиноко проживающим гражданам пожилого возраста и инвалидам. Разовые социальные услуги предоставляются всем нетрудоспособным гражданам: мужчинам старше 60-лет, женщинам старше 55 лет и инвалидам.

Услугами центра пользуются более 6000 человек ежемесячно, из них обслуживаются на дому около 2000 человек.

Территориально КЦСОН «Забота» включает в себя отделения, находящиеся по адресам ул. Московская, 217 и ул. Врубовая, 22. Ряд подразделений Центра находятся по обоим адресам, например, социальная парикмахерская и социальная столовая, швейная мастерская.

В целом, в структуре Центра находится 16 функциональных подразделений, ряд которых выполняет и обеспечивающие функции, 2 обеспечивающих подразделения и управляющую подсистему, включающую директора, трех заместителей и руководителя хозяйственных служб.

Перечислим основные подразделения Центра.

Служба социальной столовой оказывает помощь в виде питания пенсионерам, инвалидам и другим малообеспеченным гражданам на бесплатной основе.

Отделения социальной помощи на дому (14 отделений) созданы для социально-бытового обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов, частично утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в посторонней поддержке, социально-бытовой помощи в надомных условиях.

Полустационарное социально-реабилитационное отделение дневного пребывания «Дом ветеранов» создано с целью восстановления социального статуса граждан третьего возраста, продления активного физического и творческого долголетия. Это платное отделение дневного пребывания, рассчитано на 30 человек. Время ежедневного пребывания: с 9.00-16.00; кроме выходных. Прием граждан производится на основании личного письменного заявления, предоставления других соответствующих документов, квитанции об оплате пребывания.

Отделение срочной социальной помощи деятельность отделения направлена на оказание неотложной помощи людям, попавшим в экстремальную жизненную ситуацию. Это одинокие пенсионеры, инвалиды, многодетные семьи.

Отделение дневного пребывания граждан пожилого возраста и инвалидов деятельность отделения направлена на уменьшение дефицита общения у пожилых людей. Специалисты отделения формируют мотивацию к активному долголетию благодаря работе клубов по различным направлениям: духовно-историческое, музыкально-литературное, оздоровительное, краеведческое и многие другие. К услугам посещающих отделение самая современная техника: домашний кинотеатр, караоке, видеоаппаратура. Работает библиотека. Все желающие могут получить социально-юридические, и другие виды социальных услуг в установленном порядке.

Отделение социальной реабилитации инвалидов с детства старше 18 лет и до 35 лет (ОРИД) отделение создано в 2003 году. Работа отделения направлена на социально-бытовую адаптацию и социально-культурную реабилитацию молодых людей с ограниченными возможностями. В отделении работают художественная студия, музыкальная и театральная студии, студия ручной умелости и другие. Оборудована комната социально-бытовой адаптации. Специалисты отделения работают со своими подопечными по индивидуальным программам социальной реабилитации. Родители всегда могут обратиться в отделение к специалистам за советом и поддержкой.

Отделение экстренной психологической помощи по телефону «Телефон доверия» предназначено для оказания экстренной психологической помощи населению г. Калуги и области.

Отделение психологической помощи создано: для проведения психологического консультирования лиц, - клиентов центра «Забота»; для психологического консультирования граждан, нуждающихся в психологической помощи; для психологического сопровождения сотрудников центра «Забота» (в том числе - для профилактики синдрома эмоционального выгорания).

Отделение «Социальное такси» центр «Забота» оказывает платные социально-транспортные услуги для инвалидов 1-й и 2-й группы по перевозке в социально-значимые места: поликлиники, больницы, государственные учреждения.

Отделение социальной парикмахерской предоставляет соответствующие платные услуги пожилым гражданам и инвалидам.

Отделение социальной прачечной предназначено для оказания платных услуг по стирке и глажению белья одиноким или одинокопроживающим пожилым людям, инвалидам, участникам ВОВ - клиентам центра «Забота».

Швейная мастерская, здесь мастер выполнит несложный ремонт изделий: изменение длины, замена молнии и т. п. Услуги платная.

Пункт проката предоставляет социально-реабилитационное оборудование для бытового использования (ходунки, коляски инвалидные и т.д.) на платной основе.

В центре на платной основе работает юрист, который оказывает услуги всем желающим гражданам г. Калуги по льготной цене.

Отделение первичного приема предназначено для первичного приема граждан г. Калуги

Организационно-методическое отделение осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организационном обеспечении мероприятий, проводимых Центром.

Также в составе Центра «Забота» есть бухгалтерия, отдел кадров, хозяйственно-ремонтные службы, служба охраны труда.

Структура управления представлена в Приложении 1.

Структура управления Центром представляет собой линейно-функциональную структуру. В настоящее время у Центра есть директора и три его заместителя, в задачи которых входит решение различного круга задач.

Заместитель по общим вопросам занимается руководством подразделения по ул. Врубовая и отвечает за деятельность четырех, находящихся там отделений, а также специалиста по первичному приему. Остальные общие службы, находящиеся в том же здании подчиняются заместителю по социальной работе, который находится на ул. Московской.

Заместитель по общим вопросам руководит отделениями: «Дом ветеранов, ОРИД, организационно-методическое и психологической помощи.

Отчитывается о проделанной работе заместитель по общим вопросам непосредственно директору центра.

В ведении заместителя по социальной работе находится двадцать четыре отделения, в числе которых четырнадцать отделений - это отделения социальной помощи на дому. Также под руководством данного заместителя находятся остальные функциональные отделения, оказывающие ранее описанные услуги различным категориям граждан.

Заместитель по организационным вопросам занимается организацией и руководством работ, которые в большей степени направлены на поддержание внутреннего устройства центра - это хозяйственные и ремонтные службы. В том числе ему подчинена служба социального такси и обслуживание машин.

В качестве функциональных подразделений можно выделить отдел кадров и бухгалтерию.

Каждое отделение ежемесячно подает отчеты о проделанной работе. Практически каждое отделение в Центре может оказывать платные услуги, что определено уставом Центра и законодательными актами муниципального образования г. Калуга.

Остановимся на результатах деятельности Центра за 2012 годы.

Таблица 1. Численность обслуженных граждан

Вид обслуживания2012 годОбслужено на дому граждан пожилого возраста и инвалидов 14 отделениями социального обслуживания на дому1000 человекаОбслужено службой срочного социального обслуживания (чел.) 4050 человекОбслужено отделением реабилитации инвалидов детства старше 18 лет 120 человекСопровождение на дому семей, воспитывающих инвалидов детства старше 18 лет60 семейОбслужено отделением дневного пребывания80 человекПолучили психологическую помощь и поддержку1033 человека

Количество обслуживаемых лиц с каждым годом растет, качество обслуживания также повышается.

2 Анализ и оценка обеспечивающей подсистемы

В рамках МБУ КЦСОН «Забота» функционируют порядка 22 различных отделений, которые выполняют различные виды деятельности.

Большую часть отделений представляют функциональные отделения, основной задачей которых является оказание услуг различным категориям граждан, в основном пожилым и людям с ограниченными возможностями.

В качестве обеспечивающих подразделений может выделить лишь хозяйственные и ремонтные службы, которые нацелены на поддержание материально-технической базы Центра в надлежащем состоянии. Также к обеспечивающей подсистеме относится организационно-методическое отделение, которое осуществляет организационное, методическое и справочно-информационное обеспечение деятельности Центра, а также участвует в организации мероприятий, проводимых Центром.

С другой стороны, многие из функциональных подразделений выполняют деятельность, которая также направлена на техническое, информационное и ресурсное поддержание центра.

Так, например, для внутренних нужд используются швейная мастерская, прачечная и спортивный зал.

Информационное обеспечение также формируют отделения юридических консультаций, психологической помощи, медицинские службы Центра.

Каждое отделение в составе Центра имеет свое Положение, которое согласовано и одобрено Директором и Департаментом социальной защиты.

Деятельность каждого сотрудника Центра выстраивается в соответствии должностными инструкциям, Положением об отделении, в составе которого выполняет свои обязанности сотрудник, а также в соответствии с Уставом Центра.

Практически все должностные инструкции сотрудников Центра содержат указание на то, что кроме оказания с его стороны услуг клиентам Центра (функциональная сторона деятельности), в его обязанности входит взаимодействие с другими сотрудниками и подразделениями Центра и оказание им услуг в соответствии с его должностными обязанностями.

Указание в должностных инструкциях есть, но зачастую достаточно общие, в положениях об отделениях также указывается, что по необходимости они оказывают услуги, как отдельным сотрудникам, на условиях соответствующих условиям оказания аналогичных услуг клиентам, так и иным отделениям.

Центр в своей структуре имеет массу отделений, которые могут выполнять не только функциональные задачи, но и поддерживать не только сам Центр в надлежащем состоянии, но и обеспечивать комфортные условия труда каждому отдельному сотруднику.

Основная проблема заключается в том, что указания на выполнение функций в отношении внутреннего обслуживания дано, но структуры их выполнения, схемы оплаты, разделения рабочего дня и сфер деятельности, ни в положениях, ни в должностных инструкциях не дано.

В целом, вполне естественно, что Центр, который может оказывать такой широкий круг услуг населению, в качестве дополнительного поддержания и формирования лояльности, формирования организационной культуры, улучшения качества работ должен иметь развитую, обоснованную и закрепленную систему работы с сотрудниками и подразделениями. К сожалению, на данный момент такая работа только выстраивается, но полноценного закрепления в нормативных документах Центра не имеет.

В тоже время, в обязательную отчетность сотрудников и подразделения Центра входят пункты об оказании внутренних услуг.

Необходимость нормативного закрепления и формирования полноценной проработанной системы внутреннего взаимодействия и оказания услуг требуется еще и в связи с тем, что сотрудники Центра работают различное количество часов, находятся территориально в разных частях Центра.

Разработка внутренней системы оказания услуг имеет и большое психологическое значение для сотрудников. Они будут четко знать, какие услуги, когда и какими сотрудниками оказываются. Взаимодействие отделений по внутренним вопросам также требует закрепления, чтобы организовать укрупненное информационно-методическое взаимодействие в рамках Центра.

Таким образом, анализ обеспечивающей системы МБУ КЦСОН «Забота» позволяет говорить о следующих трудностях требующих решения:

·определить услугами каких отделений, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·определить услугами каких иных сотрудников, в каком количестве, когда и как могут воспользоваться сотрудники Центра;

·разработать план внутренних работ по оказанию услуг сотрудникам Центра (месячники или декады приоритетных направлений, например, психологическая диагностика, спортивные мероприятии и т.п.);

·разработать, при необходимости, внутренне расписание оказания услуг сотрудниками (отделениями) иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в должностные инструкции сотрудников, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·разработать изменения в Положения об отделениях Центра, которые оказывают услуги иным сотрудникам Центра;

·согласовать изменения в нормативные акты Центра с Директором;

·внести изменения в нормативные документы Центра;

·составлять отчетность об оказании услуг сотрудникам Центра;

·составлять отчетность о взаимодействии отделений внутри Центра.

Указанные действия позволят повысить эффективность внутриорганизационного взаимодействия, определят условия взаимодействия и оказания услуг внутри Центра, позволят улучшить организационную культуру и лояльность сотрудников Центра.

В следующем параграфе обратимся к рассмотрению вопроса об отделении психологической помощи, деятельность сотрудников которого в большей степени затрагивается организацией оказания услуг иным сотрудникам Центра.

3 Отделение психологической помощи как элемент обеспечивающей подсистемы

Одним из функциональных подразделений МБУ КЦСОН «Забота» является отделение психологической помощи.

Создание отделения обусловлено необходимостью организации и осуществления деятельности по психологической помощи и поддержки пожилым людям и людям с ограниченными возможностями, как в рамках Центра, так и на дому.

Рассмотрим основные характеристики отделения психологической помощи, которые отмечены в Положении об отделении психологической помощи (Приложение 3).

Основные функции деятельности различных специалистов приведены в должностных инструкциях данного отделения. Функциональные обязанности каждого специалиста указаны в дополнительном соглашении к его трудовому договору.

Объем предоставляемых специалистом отделения услуг за месяц должен соответствовать расчетным нормами времени, утвержденным в учреждении.

Основные направления деятельности отделения: диагностика общего эмоционального и психологического состояния клиентов центра и его сотрудников. Проведение диагностики причин негативных состояний. Разработка плана и программы работы с клиентами и сотрудниками Центра в соответствии с выявленными проблемами. Проведение профилактических мероприятий в семьях в режиме психологического сопровождения семьи, направленных на выход семьи из кризиса, с обязательным привлечением внутренних ресурсов семьи. Повышение психологической устойчивости и формирования психологической культуры граждан, в первую очередь, в сферах межличностного, семейного и родительского общения. Проведение мероприятий, способствующих адаптации граждан к изменяющимся социально-экономическим условиям жизни. Ведение компьютерного банка данных о клиентах отделения психологической помощи, о клиентах отделения ОРИД, о социально-психологическом патронаже.

В рамках данного отделения выполняются следующие виды деятельности: психологическая диагностика, психологическое консультирование, предупреждение и профилактика профессиональной деформации.

В целом, видно, что работе, в качестве внутренней обеспечивающей службе в Положении практически не уделено внимание, хотя при этом нагрузка на сотрудников отделения ложится большая.

В первую очередь, практически ко всем мероприятиям социально-психологической направленности, которые проводятся в Центре сотрудники данного отделения оказывают организационно-методическую поддержку и сопровождение. В качестве индивидуальных услуг сотрудникам оказывается полный перечень услуг, которые оказываются и сторонним клиентам Центра.

К сожалению, на данный момент никак не организованно не временное разделение оказания услуг, не прописано отдельно материальное вознаграждение за оказываемые услуги, хотя на словах постулируется, что оплата психологов в том числе зависит и от количества обслуженных лиц и количества проведенных мероприятий.

В настоящее время с поддержкой отделения психологической помощи организована школа профессионального мастерства «Ступени роста». Деятельность данной школы направлена на обеспечение внутреннего обучения и развития всех специалистов Центра. Школа имеет свое положение, которое указывает на работу в ее рамках сотрудников отделения психологической помощи, но изменения в нормативные документы самого отделения и его сотрудников не вносились.

Рассматривая отделение психологической помощи в качестве элемента обеспечивающей подсистемы системы управления, можно выделить ряд положительных моментов в участии данного отделения как обеспечивающего.

Во-первых, деятельность Центра направлена на работу с людьми, с достаточно сложными в психологическом отношении категориями граждан, пожилые люди и люди с ограниченными возможностями, а также их родители. В связи с этим, чтобы не происходило отрыва от основной работы большинства сотрудников, необходимо развитие обучения и организационно-методической поддержки по психологическим направлениям. Эти задачи осознаются руководством Центра, но нормативно закреплены слабо.

Во-вторых, работа с людьми особенно со сложными в психологическом отношении категориями граждан требует определенных внутренних качеств, знаний, умений и навыков, возможности снять стресс, приобретения навыков стрессоустойчивости и т.п. Нагрузка по созданию внутренней психологической службы также ложится на отделение психологической помощи. Если для организационно-методической методической деятельности отделения и его сотрудников руководство Центра время официально выделяет, то для работы в качестве внутренней психологической службы нет.

В качестве сложного момента необходимо выделить непонимание и отсутствие отдельного нормативного закрепления разделения оплаты труда в соответствии со всеми подразделами работы отделения и его сотрудников.

Таким образом, в ходе анализа деятельности отделения психологической помощи в качестве обеспечивающего элемента в системе управления можно выделить следующие проблемы требующие нормативного закрепления:

·расширенно описать в Положении об отделении психологической помощи, каким образом сотрудники отделения оказывают организационно-методическую поддержку мероприятиям Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи, какие услуги и как оказывает отделение иным сотрудникам Центра;

·описать в Положении об отделении психологической помощи расписание рабочего дня сотрудников отделения с указанием времени работы с сотрудниками Центра, включив его в основное служебное время;

·расширенно описать в должностных инструкциях психолога все оказываемые им функции в отношении иных сотрудников Центра.

Для решения указанных выше проблем требуются следующие действия:

·разработать дополнения и изменения в Положение об отделении психологической помощи;

·разработать дополнения и изменения в должностные инструкции психолога;

·согласовать дополнения и изменения Положения и должностных инструкций с заместителем директора по общим вопросам и директором Центра;

·внести согласованные дополнения и изменения в Положение и должностные инструкции;

·ознакомить сотрудников отделения психологической помощи с изменениями в Положении и должностных инструкциях под подпись;

·сформировать расписание работы отделения и его сотрудников для ознакомления иным сотрудникам Центра.

Указанные предложения позволят определенным образом структурировать работу отделения, внести понимание сотрудниками в вопрос о том, когда и какие функции выполнять, повысить эффективность психологической работы внутри Центра.

Далее перейдем к конкретным предложениям по формулированию изменений в нормативные документы отделения. Изменения необходимо внести в Положение об отделении (перечень видов деятельности, расписание работы сотрудников отделения) и в должностные инструкции (определение круга обязанностей по отношению к иным сотрудникам Центра).

Глава 3. Разработка изменений для социально-психологического отделения как элемента обеспечивающей подсистемы

1 Разработка изменений в положении о социально-психологическом отделении

Действующее положение об отделении психологической помощи к сожалению является типовым, переработку для конкретной организации никто не проводил. Далее будут приведены только дополнения к положению, содержащие описание работы по организационно-методическому сопровождению работы Центра, его сотрудников и индивидуальной работе с иными сотрудниками Центра.

Необходимо внести ряд дополнений к действующему положению: оформить задачи отделения, функции и распорядок деятельности.

Пункт задачи необходимо дополнить следующими положениями:

·оказание социально-психологической помощи работникам предприятия в решении индивидуальных, социально-психологических проблем;

·консультирование руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений, занимающихся кадровой работой по социально-психологическим проблемам управления;

·консультирование сотрудников функциональных подразделений по вопросам, связанным с профессиональной деятельностью: сложные клиенты, профессиональное выгорание, основы психологической поддержки клиентов;

·развитие внутриорганизационного обучения сотрудников по психологическому направлению;

·подготовка специалистов при вхождении в организацию к специфики деятельности организации;

·сопровождение подбора, расстановки и перемещения кадров.

Пункт функции необходимо дополнить следующими пунктами:

·проведение профессионально-психологического тестирования работников, принимаемых на работу;

·сбор и анализ результатов обследований, создание банка данных психологической информации (выводов и рекомендаций психологов) работников;

·участие в аттестации сотрудников;

·социально-психологическое сопровождение проблемных ситуаций в профессиональной деятельности функциональных подразделений;

·психологический анализ профессионального роста и выдача рекомендаций по формированию резерва и ротации кадров;

·изучение и оптимизация психологического климата, выявление скрытых негативных процессов, профилактика конфликтных ситуаций в коллективе;

·разработка и внедрение мер по профессиональной адаптации молодых специалистов;

·проведение обучающих семинаров и тренингов с внутренними клиентами;

·публичное озвучивание результатов собственного обучения и саморазвития;

·обогащение опыта сотрудников функциональных подразделений новыми психологическими методиками и методиками из смежных областей знаний;

·формирование единой системы внутренней психологической службы для обеспечения взаимодействия между подразделениями.

Необходимо внести пункт об организации работы отделения психологической помощи. В нем необходимо расписать, каким образом строится рабочий день и рабочее пространство в отделении.

Это можно представить следующим образом:

·отделение психологической помощи и его сотрудники подчиняются внутреннему распорядку, принятому в Центре;

·рабочий день сотрудников подразделения с 9.00 до 16.00;

·раз в два дня в течение часа сотрудники Отделения проводят методические и социально-психологические мероприятия для сотрудников

·с состав отделения входят 3 психолога, один из которых заведующий отделением;

·каждый день один из психологов является дежурным для удовлетворения потребностей внутренней службы психологической помощи;

·сотрудник, который является дежурным для внутренней службы в течение дня отвечает только на запросы функциональных служб и руководящего персонала;

·на время дежурства сотрудника его обязанности берут на себя остальные сотрудники.

Указанные моменты являются основными для Положения об отделении психологической помощи. Основным и наиболее важным является момент о закреплении освобождения одного из сотрудников от выполнения функциональных обязанностей при выполнении профессиональной деятельности, направленной на потребности иных функциональных подразделений Центра.

3.2 Разработка дополнений к должностной инструкции психолога

Действующая должностная инструкция психолога также является абсолютно типовой и изменений в соответствии с особенностями деятельности Центра не производилось. Далее представлены дополнения к ряду пунктов, которые позволят структурировать и повысить эффективность работы психолога с сотрудниками Центра. Дополнения описывают только работу психолога в качестве специалиста внутренней службы психологической помощи.

В разделе функции необходимо внести следующие дополнения.

На психолога возлагаются следующие функции.

Разработка мероприятий по улучшению условий труда работников Центра, снижению влияния негативных факторов и повышению эффективности работы.

Участие в формировании трудовых коллективов, проектировании систем и организации труда.

Обследование индивидуальных качеств работников, осуществление мер по производственной и профессиональной адаптации молодых специалистов.

Формирование, поддержание и развитие системы мер, направленных на снижение профессионального стресса и эмоционального выгорания.

Консультация руководителей и работников Центра по вопросам, входящим в его компетенцию.

Участие в системе внутриорганизационного обучения в качестве методической поддержки.

Участие в системе коллективного взаимодействия с клиентами в сложных случаях.

Для выполнения возложенных на него функций психолог предприятия обязан.

Изучать влияние психологических, экономических и организационных факторов на профессиональную деятельность работников Центра в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы.

Выполнять работу по составлению проектов планов и программ социального развития, определению психологических факторов, оказывающих влияние на работающих.

Проводить обследования индивидуальных качеств работников, особенностей трудовой деятельности различных профессий и специальностей, а также связанных с профессиональным подбором, проверкой психологических условий труда, выявлением интересов и склонностей, удовлетворенностью трудом.

Участвовать в экспериментах по определению влияния условий труда на психологическое и эмоциональное состояние сотрудников.

Анализировать трудовые процессы и психологическое состояние работника во время работы.

Разрабатывать профессиограммы и детальные психологические характеристики профессий рабочих и должностей служащих, определяемые влиянием производственной среды на нервно-психическое напряжение работающего, давать рекомендации относительно условий оптимального использования личных трудовых возможностей человека с учетом перспективы развития его профессиональных способностей.

Участвовать в осуществлении мер по профессиональной адаптации специалистов.

Принимать участие в формировании трудовых коллективов, в проектировании систем организации труда (организации рабочего времени, рационализации рабочих мест) с учетом психологических факторов и эргономических требований.

Организовывать, поддерживать и развивать систему внутриорганизационного обучения, включив в нее и теоретические, и практические вопросы по сферам его компетентности.

Консультировать руководителей Центра по социально-психологическим проблемам управления коллектива, а также работников, занимающихся кадровыми и трудовыми вопросами.

Психолог имеет право:

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей инструкцией.

Получать от руководителей структурных подразделений, специалистов информацию и документы по вопросам, входящим в его компетенцию.

Привлекать специалистов всех структурных подразделений предприятия для решения возложенных на него обязанностей.

Быть освобожденным от функциональных обязанностей перед внешними клиентами при решении задач для внутренних клиентов.

Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Должностные инструкции психолога отделения психологической помощи должны дополнять Положение об отделении и не противоречить ему, чтобы работа с внутренним клиентом была эффективной и не вступала в конфликт с изначальными функциональными обязанностями подразделения.

Заключение

Курсовая работа посвящена обеспечивающей подсистеме в системе управления. Данная система основной своей задачей имеет разностороннее обеспечение функциональной и управляющей подсистем информацией, ресурсами, методологией деятельности и правовым обоснованием.

Данная система работает на внутренний рынок организации, но без нее деятельность организации не будет иметь базы.

Первая глава была посвящена теоретической оценке обеспечивающей подсистемы. Мы рассмотрели общие характеристики и структуру данной подсистемы.

Во второй главе было рассмотрено три вопроса. Во-первых, общая характеристика МБУ КЦСОН «Забота» ка организации. Ее структура, функции и степень результативности.

Далее анализ был обращен на всю обеспечивающую подсистему в системе управления Центром. В рамках данного вопроса был сделан основной вывод, что сложно разделить подразделения по принадлежности к той или иной подсистеме, так как многие подразделения выполняют и основные (функциональные) виды деятельности и при этом выполняют роль обеспечивающих элементов.

В связи с этим, третий вопрос второй главы посвящен конкретно отделению психологической помощи, на которое возложены значительные обеспечивающие функции, но при этом они не конкретизированы в регламентах и положениях.

Таким образом, в рамках третьей главы нами предложены конкретные изменения в положении об отделении и должностных инструкциях психолога, которые позволят закрепить и обеспечивающие функции сотрудников, а также решат проблему совмещения функциональных и обеспечивающих обязанностей.

В заключение отметим, что задачи, поставленные перед исследованием реализованы, цель работы можно считать достигнутой.

Список литературы

1.Герасимов К.Б. Проектирование систем управления процессами организации // Вестн. ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2012. № 1(6). С. 46-55.

2.Герасимов К.Б. Состав и структура элементов систем управления процессом и подпроцессом организации // #"justify">Приложения

Приложение 1

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

В общем случае (независимо от природы) под управлением понимают целенаправленное воздействие, осуществляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое. Управлющее воздействие всегда целенаправленно оказывается субъекта (органиа управления) и реализуется на объекте.

Итак, управление – это не только процесс (динамика), но и орган, выполняющий управленческие функции и характеризуемый определенным строением, структурой. Поэтому управление – еще и система (статика).

Под системой управления понимается единство субъекта (управляющей части) и объекта (управляемой части). Причем системой является только их совокупность, ни объект, ни даже субъект по отдельности системой управления не является.

Это единство обеспечивается наличием между субъектом и объектом прямой и обратной связи, которые образуют контур управления, проводящий управляющие воздействия. В социальных организациях, в том числе хозяйственных, субстанцией управляющего воздействия является информация . Поэтому процессу управления присущ информационный характер. Чем сложнее объект, тем большее число функций управления, прилагаемых к нему, требуется.

Под влиянием управляющего воздействия в объекте происходят изменения, результаты которых отражаются переменными , служащими для описания системы управления. Входные переменные обозначают то, что поступает в систему управления или его объект (для хозяйственной организации – это информация и ресурсы). Выходные переменные – соответственно то, что выпускается во внешнюю среду (для хозяйственных организаций это также информация, продукты, услуги). По виду зависимостей выходных переменных от входных различают системы линейные и нелинейные .

Переменные, чувствительные к управляющему воздействию, называют управляемыми переменными . Неуправляемые переменные (которые не изменяются в результате управленческих воздействий) – это возмущающие воздействия или просто возмущения , шум.

Управляемые выходные переменные обозначают цели деятельности организации. В процессе функционирование может обнаружиться их расхождение с планом, и задача системы управления – устранить наблюдаемые отклонения (управление по отклонениям ). Возмущения появляются на выходе, и система управления может своими воздействиями только компенсировать их проявление (управление по возмущениям ). В сложных системах управления возможно еще управление по заданиям .

Соотношение управляемых и неуправляемых переменных дает такую характеристику систем управления как управляемость . Организация системы управления должна обеспечивать этот параметр ее работы.

Система управления (СУ) организации представляет большой интерес, ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 1.51.

Рисунок 1.51 – Место системы управления в социальной системе

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях ее совершенствования. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержания системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих :

Информационной поддержке процессов разработки и реализации решений;

Наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

Системе активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению корпорации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некоторый этап состояния СУ и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элементы развития, в том числе методологическую (управленческую) поддержку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформировать для нее общее определение.Система управления представляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. СУ – это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности (ПУД) , которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД – это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД – это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это существенно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука – это прагматизм, а искусство – творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) искусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной процесс или явление в ПУД (рис. 1.52).

Рисунок 1.52 – Наука и искусство в ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управления организации продолжает идти – это неизбежный процесс развития науки. Это находит свое отражение во внедрении концепций: системы стандартов качества ISO, системы менеджмента <бизнес-> процессов BPM , информатизации управления на основе интегрированных компьютерных систем (CALS, ERP ). С другой стороны, общественное сознание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятельности социальной системы. Таким образом, этот процесс идет, и будет идти весьма сложно.

1. Введение.

2. Общие понятия.

3. Структура системы управления.

4. Основные типы управления организациями.

5. Система управления российской компании.

6. Заключение.

ВВЕДЕНИЕ.

«Система управления организации» - одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Система управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, с целью непрерывного совершенствования, развития как системы в целом, так и её отдельных составляющих. Очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению поставленных целей и задач.

ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ.

Система – это целое, созданное из частей и элементов, взаимодействующих между собой, для целенаправленной деятельности. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1).

Рис. 1. Схема функционирования системы.

Управление – это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в новое состояние.

Система управления:

– механизм такого воздействия;

– совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (см. рис.2).

Рис. 2. Схема системы с механизмом управления.

При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:

1. Выход основной системы.

2. Воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода.

3. Канал обратной связи.

4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).

Рис. 3. Схема системы управления организации.

Очевидно, что именно система управления организации имеет возможность адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что придаёт организации способность к адаптации в изменяющихся условиях, делает её саморегулируемой.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:

1. структура управления;

2. техника управления.

3. функции управления.

4. методология управления (см. рис. 4).

Рис. 4. Структура элементов системы управления организации.

Цели, задачи

Законы и принципы

Методы и функции

Технология и практика управления

Коммуникации

Схема процесса

Разработка и реализация решений

Информационное обеспечение

Функциональные структуры

Схемы организационных отношений

Организационные структуры

Профессионализм персонала

Система документооборота

Информационные каналы

Компьютерная и оргтехника, офисная мебель

При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.

Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:

Функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;

Компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении техники управления следует отметить, что стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От неё напрямую зависит и число ошибок учёта и планирования, и оперативность реагирования на определённое воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед "компьютерной". Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Доказано на практике и находит всё более широкое практическое применение понимание того, что функциональность организации рабочего места повышает производительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Методология же включает в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс управленческая деятельность – это совокупность действий, ведущая к образованию и совершенствованию связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается, как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Здесь наблюдается прямая зависимость от личных качеств управленца, причём такие качества, как здравый смысл и интуиция, точнее их присутствие в большей или меньшей степени, практически являются врождённой особенностью данного субъекта.

Наибольший интерес представляет структура управления организации, как, во многом, определяющая по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет и технику управления, и процесс, и методы, и функции.

Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:

1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управлять организацией – значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.

2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща чёткая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3. Организация – бюрократия, где человек – это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически «на все случаи жизни».

4. Элтон Мэйо в 30-х 40-х годах двадцатого столетия предложил рассматривать организацию как общину и соответственно ей управлять. В его понимании люди были не винтиками машины, а являлись членами организации, семьи, он подчёркивал право на индивидуальность каждого, возможность иметь собственное мнение, взаимоотношения, как внутри, так и вне организации. При такой концепции на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5. Всё большую роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая основа. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних – производственная система. Отсюда – организация характеризуется, как сложная, разнородная вероятностная система.

ОСНОВНЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение совмещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

2. Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения). Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде.

Следует отметить, что приведённая классификация структур управления предприятиями не является единственной. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.

Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице 1.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ

Пример системы управления Государственного унитарного предприятия «Федеральный научно-производственный центр «НИИ прикладной химии» является во многом характерным для многих крупных предприятий оборонного комплекса, да и промышленных предприятий России в целом.

В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского законодательства, Устава, Приказов директора и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение оборонного потенциала государства. В общем виде технология и практика, методы и функции управления предприятия остались практически неизменны со времени социалистических методов хозяйствования. Управленческие решения принимаются единолично, высока концентрация функций, возложенных на руководство, низкая взаимозаменяемость руководителей – «незаменимость» каждого, никто не возьмёт на себя ответственность принять решение за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение невысок – он размывается большим их количеством и низким качеством, а оперативность управления не выдерживает никакой критики. Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Модель менеджмента предприятия скорее ближе к американской – формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. Вместе с тем, уровень оплаты труда не поставлен в прямую зависимость от его результатов, что, видимо, и определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.

Структура управления достаточно типична для предприятий ВПК:

Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер – заместитель директора по общим вопросам руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:

Главного механика;

Главного энергетика;

Службы охраны труда;

Отдел кадров;

Ряд обособленных структурных подразделений, ведущих обособленную хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех, гостиница и т.д.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.

Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся:

– Планово-экономический отдел;

– Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп;

– Коммерческий отдел (отдел сбыта);

– Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Заместитель директора по производству руководит материально-техническим снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.

Заместитель директора по НИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в его ведении находится разработка новых изделий и доработка имеющихся, он осуществляет связи с другими научными организациями и заказчиками научно-исследовательских разработок.

Управление структурными подразделениями осуществляется в зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления в производственных подразделениях, до элементов органического в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.

По отношению к профессионализму управленческого персонала следует отметить его высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды» и резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.

Техника управления предприятия характеризуется с одной стороны выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиям современной действительности, компьютеризация и информатизация управления находится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия.

Общим выводом в данном случае является то, что система управления предприятия нуждается в глубоком анализе и исправлении проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами статьи (2):

«Управление - это организация, анализ, контроль. Управление - один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление - это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука.

Наш совет предпринимателю - будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете - наймите умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае - будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления».

Табл. 1. Японская и американская модели менеджмента.

Список использованной литературы.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993

2. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса» // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb

3. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. - М.: Инфа-М, 1995

4. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998

5. Устав ГУП «ФНПЦ «НИИПХ»

Процесс управления — это воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы.

Система управления делится на две подсистемы: управляемую и управляющую.
Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая подсистема осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха, участки, бригады.

По функциональному признаку система управления подразделяется на подсистемы:

• техническую (машины и оборудование);
• технологическую (ряд процессов, стадий производства);
• организационную;
• социальную (единство социальных отношений);
• экономическую.

Система управления включает:

1. структурно-функциональную подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов системы);
2. информационно-поведенческую подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);
3. подсистему саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных элементов).

Субъект управления

Назначение субъекта управления — обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Управляемость — способность системы воспринимать управляющее воздействие и реагировать на него соответствующим образом.

Субъекты управления — центры активности, центры ответственности.

Субъект управления — это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления (для вышестоящих руководителей).

Главная цель функционирования субъекта управления — выработать управленческое решение, которое обеспечивает эффективность функционирования системы в целом.

Цели субъекта управления рассматриваются на 2 уровнях:

1. на интегративном уровне — субъект управления функционирует для того, чтобы привести систему к поставленным перед ней целям, поэтому степень достижения целей системы в целом является критерием эффективности функционирования субъекта управления;
2. на локальном уровне (на уровне самой системы).

Требования к субъекту управления:

1. субъект управления должен реализовывать закон необходимого разнообразия (количественная сторона);
2. система управления должна иметь все те свойства и характеристики, которые присущи кибернетической системе (данные требования характеризуют качественную сторону):
   • единство;
   • целостность;
   • организованность;
   • эмерджентность.
3. субъект управления должен быть принципиально активным, который знает цели, знает пути их достижения и постоянно генерирует функции. Принципиально активная система состоит из активных элементов;
4. система управления должна быть всегда центром ответственности;
5. субъект управления должен быть законопослушным;
6. субъект управления должен быть более высокого социально-культурного уровня по отношению к внешней среде, чтобы быть способным адекватно реагировать на воздействие внешней среды и влиять на развитие этого уровня;
7. субъект управления должен иметь более высокий по отношению к объекту творческий и интеллектуальный потенциал.

В составе субъекта управления при рассмотрении аспекта элементов необходимо выделить следующие подсистемы:

1. система целей управления;
2. функциональная модель системы управления;
3. структурная модель;
4. информационная модель;
5. модель коммуникаций (системы отношений);
6. модель эффективности;
7. механизм управления;
8. операционная (технологическая) модель.

Объект управления

Объектом управления является социально-экономическая система и процессы, которые в ней протекают.

Объект управления — это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время всё больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т.е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Процесс управления в организации

Процесс управления — это определенная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путём преобразования ресурсов на входе в продукцию или услуги на выходе системы.

Процесс управления — это совокупность действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Все процессы управления делятся на две группы:

1. постоянные процессы — представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей;
2. периодические процессы — это активная форма управления, вызванная непредвиденными ситуациями и требующая выработки оперативных управленческих решений.

Основные этапы процесса управления изображены на рисунке.

Создание и этапы процесса управления определяют его элементы:

Цель — каждый процесс управления осуществляется для достижения конкретного результата, цели. Цели в процессе управления должны иметь операционный характер и трансформироваться в конкретные задачи. Они являются ориентиром для конкретизации использования необходимых ресурсов.

Ситуация — представляет собой состояние управляемой подсистемы.

Проблема — это несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Решение — представляет собой выбор наиболее эффективного воздействия на существующую ситуацию, выбор средств, методов, разработка конкретных управленческих процедур, осуществление процесса управления.

Стадии процесса управления:

1. постановка конкретной цели;
2. информационное обеспечение;
3. аналитическая деятельность — это совокупность операций, связанная с оценкой состояния управляемого объекта, поиском путей улучшения существующей ситуации;
4. выбор вариантов действий;
5. реализация решений;
6. обратная связь — осуществляет сравнение полученного результата от реализации решения с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления.

Механизм менеджмента

Управление в организации осуществляется с помощью механизмов управления. Экономический механизм решает конкретные проблемы взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности.

Механизм управления — это подсистема системы управления, назначение которой обеспечить свойство управляемости системы в целом.

Составляющие:

• методология (закономерности, принципы, политика, правила);
• органы, принимающие решения;
• исполнительные органы;
• выбранная точка воздействия;
• метод воздействия;
• защитные механизмы, которые встраиваются в любую систему (саморегуляторы);
• инструменты воздействия;
• обратные связи;
• центры ответственности и центры контроля;
• формы проявления влияния.

Экономический механизм менеджмента состоит из трёх уровней:

1. внутрифирменное управление;
2. управление производством;
3. управление персоналом.

Внутрифирменное управление :

• маркетинг;
• планирование;
• организация;
• контроль и учёт.

Принципы внутрифирменного управления:

• централизация в управлении;
• децентрализация в управлении;
• сочетание централизации и децентрализации;
• ориентация на долгосрочные цели развития;
• демократизация управления (участие работников в высшем звене управления).

Управление производством :

• проведение НИОКР;
• обеспечение развития производства;
• обеспечение сбыта;
• выбор оптимальной организационной структуры управления.

Управление персоналом :

• принципы подбора и расстановки персонала;
• условия найма и увольнения;
• обучение и повышение квалификации;
• оценка персонала и его деятельность;
• формы оплаты труда;
• взаимоотношения в коллективе;
• вовлечение работников в управление на низовом уровне;
• система мотивации труда работников;
• организационная культура фирмы.

Методы воздействия в менеджменте

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность различных способов и приёмов, используемых администрацией фирм для активизации инициативы и творчества людей в процессе трудовой деятельности и удовлетворения их естественных потребностей.

Главная цель методов менеджмента — обеспечение гармонии, органического сочетания индивидуальных, коллективных и социальных интересов. Особенностью методов как инструментов практического управления является их взаимосвязь и взаимообусловленность.

Методы менеджмента могут быть:

1. экономические;
2. организационно-распорядительные;
3. социально-психологические.

Экономические методы воздействуют на имущественные интересы фирм и их персонала. В их основе лежат экономические законы общества, рынка и принципы вознаграждения за результаты труда.

Организационно-распорядительные методы базируются на объективных законах организации совместной деятельности и управления ею, естественных потребностях людей в определенном порядке взаимодействовать между собой.

Организационно-распорядительные методы делятся на три группы:

• организационно-стабилизирующие — устанавливают долговременные связи в системах управления между людьми и их группами (структура, штаты, положения об исполнителях, регламенты деятельности, концепции управления фирм);
• распорядительные — обеспечивают оперативное управление совместной деятельностью людей и фирм;
• дисциплинарные — предназначены для поддержания стабильности организационных связей и отношений, а также ответственности за определенную работу.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на социальные и психологические интересы фирм и их персонала (роль и статус личности, группы людей, фирм, психологический климат, этика поведения и общения и т.д.). Они состоят из социальных и психологических и должны соответствовать морально-этическим и социальным нормам общества.

Функции управления

Функция управления — это вид трудовой деятельности человека, направленный на уравновешивание состояния организации с внешней средой, вступая при этом в систему управленческих отношений.

По этим признакам можно выделить две основные группы функций управления:

1. общие функции управления — это функции, которые определяют вид управленческой деятельности независимо от места её проявления;
2. конкретные функции — это функции, которые определяют направленность труда человека на конкретный объект. Они зависят от организации, направлений её деятельности. Конкретные функции управления возникают в результате горизонтального разделения труда.

К общим функциям управления относятся:

• планирование;
• организация;
• координация;
• мотивация;
• контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации для достижения общих её целей.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий (подразделений), входящих в фирму. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку ресурсов, перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.

Организовать — значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права для использования ресурсов организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.

Координация как функция менеджмента представляет собой процесс, направленный на обеспечение пропорционального и гармоничного развития различных сторон (технических, финансовых, производственных и других) объекта управления при оптимальных для данных условий трудовых, денежных и материальных затрат.

По способу осуществления координация может иметь вертикальный или горизонтальный характер.

Координация по вертикали приобретает значение субординации — подчинение функций одних компонентов другим, а в менеджменте — служебное подчинение младших старшим, что основывается на нормах служебной дисциплины. Задача вертикальной координации — организация эффективной связи и сбалансирование структурных подразделений и их работников различных иерархических уровней.

Горизонтальная координация состоит в обеспечении сотрудничества руководителей, специалистов и других работников подразделений, между которыми нет отношений подчинения. В результате достигается согласованное единство взглядов на общие задачи.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к действию для достижения общей цели. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого значения, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому задача данной функции заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и согласно плану.

Контроль — это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководителем. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб, достижение целей будет поставлено под угрозу.