Дисциплина: Экономика
Тип работы: Курсовая
Тема: Организация процесса кадрового планирования на примере ООО Спецпромсервис
«Организация процесса кадрового планирования на примере ООО Спецпромсервис»
Введение 3
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации 4
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис 12
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 12
2.2. Проблемы кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 20
Глава 3. Совершенствование организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис 23
Заключение 27
Список использованной литературы 29
Введение
Кадровое планирование всегда рассматривалось как одна из основных задач в системе управления персоналом. Однако в условиях рыночной экономики ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов - набор, перемещение, обучение персонала и пр.
Итак, целью настоящей работы является изучение организации кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
Перед работой ставятся следующие задачи:
1. Определение понятия и основных положений кадрового планирования на предприятии.
2. Анализ организации кадрового планирования в ООО Спецпромсервис и выявление проблем такого кадрового планирования.
3. Сделать предложения по совершенствованию организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис.
Глава 1. Понятие кадрового планирования в организации
Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком по составлению официальных документов планов.
В рамках кадрового планирования, являющегося элементом общей системы планирования организации, решаются задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности и качества, эффективного использования последней, совершенствования социальных отношений.
Специфика кадрового планирования, как и формирования соответствующих стратегий, состоит в наличии двух подходов: самостоятельного для организаций, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного производственным, инвестиционным, финансовым, коммерческим и иным планам для остальных.
Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы1.
Однако кадровое планирование еще не везде находит свое признание в полном объеме в противоположность планированию производства, сбыта, капиталовложений. Организационно-технические изменения производства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала для решения новых производственных и управленческих задач, а также снижения социальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которых изменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Таким образом, кадровое планирование является признаком ответственности организации по отношению к своему персоналу2.
Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников с другой3.
Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.
С помощью кадрового планирования можно определить, например:
сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);
каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;
как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;
как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;
каких затрат потребуют проводимые мероприятия.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. При составлении социальных планов этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно4.
Другим принципом планирования персонала считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность5.
Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах6.
Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения в планировании такого принципа, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется “по горизонтали” между подразделениями одного уровня, а интеграция “по вертикали”, между выше- и нижестоящими.
Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. Наконец, одним из принципов планирования является создание необходимых условий для выполнения плана.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.
Например, при планировании в подразделении важную роль играет принцип узкого места, говорящий, что общую результативность будет определять работник, обладающий самой низкой производительностью. В то же время на уровне организации этот принцип обычно не применяется, зато едва ли не важнейшим специфическим принципом здесь является научность планирования7.
Планирование персонала должно обеспечивать максимальное раскрытие способностей работников и их мотивацию, учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме решений. Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности его планирования свидетельствует степень достижения организационных целей8.
Предпосылки кадрового планирования.
1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.
3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить однимдвумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцирование следует определять плановые даты9.
5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики.
Структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легкообозримым трудовым коллективом10.
Основные задачи кадрового планирования:
Разработка процедуры кадрового планирования;
Увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
Проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
Содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
Улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации11.
Кадровое планирование включает в себя:
Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
Анализ системы рабочих мест организации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала.
При кадровом планировании организация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.
В процессе кадрового планирования необходимо выделять и согласовывать цели и виды планирования.
Организационная структура системы управления персоналом предприятия отражает взаимодействие между его элементами. Организационные структуры управления могут быть линейные, функциональные, линейно-функциональные, проектные, матричные и др., т.е. структура в своей основе является способом организации действий фирмы в своей внутренней среде (таблица 1).
Таблица 1. Структура управления персоналом
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки кадров персонала
Формы оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала и его деятельности
Взаимоотношения с профсоюзами
Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.
Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.
Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости. Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава12.
Глава 2. Кадровое планирование в ООО Спецпромсервис
2.1. Анализ организации процесса кадрового планирования в ООО Спецпромсервис
В рассматриваемой организации большое внимание при организации процесса кадрового планирования уделяется расчету баланса рабочего времени.
Целью расчета баланса рабочего времени в ООО «Спецпромсервис» является установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.
Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2006 год ООО «Спецпромсервис» составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней. Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2006 год составляет 200 дней или 1 600 часов.
Согласовано Утверждаю
Председатель профкома Директор
_____________________ ________________
График рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2004 год
Числа месяца
Планирование персонала эквиваленты встречающиеся в литературе - кадровое планирование планирование рабочего состава предприятия определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала принятым на конкретные должности в конкретное время. По другому определению планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 15946. | Разработка кадровой политики | 437.39 KB | |
| Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата отличительных характеристик и показателей деятельности специальных процедур и методов аттестации эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Задачи поставленные в работе для достижения намеченной цели: - рассмотреть историю развития концептуальных подходов к кадровому управлению; - раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; - охарактеризовать виды принципы формирования... | |||
| 2327. | Сущность и направления кадровой политики | 22.06 KB | |
| Сущность и направления кадровой политики Кадровая политика организации генеральное направление работы с персоналом отражающее совокупность принципов методов набор правил и норм в области работы с персоналом которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.... | |||
| 11168. | Анализ существующей кадровой политики | 114.57 KB | |
| Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных | |||
| 11033. | Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики | 168.21 KB | |
| Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и | |||
| 11739. | Особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала | 413.68 KB | |
| Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала. Следует оговориться что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника его творческий потенциал оптимальное выполнение своих обязанностей. Схематично цели и задачи аттестации представлены... | |||
| 21738. | Оценка кадровой политики в Министерстве культуры Республики Коми | 30.81 KB | |
| Общие сведения краткая историческая справка о Министерстве культуры Республики Коми. Анализ численности персонала его структуры динамики использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система управления персоналом в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала в Министерстве культуры Республики Коми. | |||
| 9837. | Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации | 51.32 KB | |
| Процесс понимания значимости человека как производственного персонала, в настоящее время еще не полностью охватил существующие организации. Заработные платы и социальный пакет трудящихся очень маленькие. Социальных пакетов на трети предприятий вообще нет. | |||
| 17238. | Социально психологические основы формирования муниципальной кадровой политики в Одинцовском муниципальном районе и определение путей её совершенствования на примере сельского поселения Успенское | 136.42 KB | |
| Рассмотреть теоретико-методологические основы социально-психологического исследования кадрового потенциала муниципальной службы; сформулировать особенности муниципальной службы как социального института, изучить актуальные проблемы подбора кадров на должности государственных и муниципальных служащих; изучить управление профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы в Московской области и в Одинцовском муниципальном районе; | |||
| 17308. | Делопроизводство в кадровой работе | 1.28 MB | |
| Задачи кадровой службы в настоящее время возросли и в связи с тем что Трудовой кодекс РФ отнес к источникам трудового права локальные нормативные акты: приказы и иные документы содержащие нормы трудового права. С учетом сказанного всю кадровую документацию можно разделить на две группы: документы связанные с трудовыми отношениями например трудовые договоры приказы по личному... | |||
| 670. | Отбор персонала для работы в кадровой службе | 106.36 KB | |
| Динамичное развитие общества требует постоянного совершенствования системы управления экономикой как на макроуровне, так и в рамках отдельного предприятия. При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия, т.к. исходя из условий новой управленческой парадигмы | |||
Подобные документы
Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.
курсовая работа , добавлен 22.08.2011
Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.
курсовая работа , добавлен 15.10.2007
Сущность кадрового планирования и прогнозирования в организации в условиях современного рынка. Критерии и цели оценки персонала и ее роль в его развитии. Понятие процедуры аттестации. Анализ политики персонала и прогноз его развития на ООО "Альтаир".
курсовая работа , добавлен 07.12.2011
Историческое развитие теории управления человеческими ресурсами. Сущность процесса планирования персонала в современной организации. Этапы кадрового планирования. Понятие рекрутирования. Подбор и расстановка кадров. Формирование компетенций персонала.
курс лекций , добавлен 30.06.2014
Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.
реферат , добавлен 27.05.2010
Роль планирования в процессе управления персоналом, его цели и значение. Кадровое планирование как одна из функций современных служб персонала. Прямая связь между уровнем развития предприятия и его успехов и эффективностью кадрового планирования.
реферат , добавлен 20.12.2010
Технологизация подбора персонала в современных организациях. Общая характеристика кадрового планирования, этапов и принципов набора и подбора персонала для предприятия. Анализ основных проблем и направлений совершенствования технологий подбора кадров.
курсовая работа , добавлен 23.02.2011
Основные этапы планирования численности персонала производственного предприятия. Особенности планирования потребности в кадрах в ООО "Сакартвело". Линейная структура управления ресторана. Планируемое штатное расписание. Анализ экономических показателей.
курсовая работа , добавлен 16.06.2014
Процесс кадрового планирования, его стадии и задачи. Определение кадровых потребностей предприятия на примере ООО "ТНГ-Групп". Этапы кадрового менеджмента. Привлечение и сокращение персонала. Оценка наличных ресурсов и моделирование количества персонала.
курсовая работа , добавлен 11.12.2012
Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.
План работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей транспортного предприятия и каждого работника, и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом транспортного предприятия.
План работы с персоналом транспортного предприятия составляется сроком на один год.
Структура типового плана работы с персоналом на транспортном предприятии представлена на рис. 8.4.
Для разработки плана работы с персоналом необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о текучести кадров; о потерях времени в результате простоев, по болезни; о продолжительности рабочего дня (полностью и частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Информация о персонале представляет совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для планирования труда.
Требования, предъявляемые к информации о персонале:
- простота - информация должна содержать столько данных и в таком объеме, сколько необходимо в конкретном случае;
- наглядность - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы было возможно определить главное (т.е. использовать таблицы, графики, рисунки);
- однозначность - сведения должны быть ясными, в их толковании необходимо следить за семантической, синтаксической и логической составляющей;
Рис. 8.4.
- сопоставимость - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам;
- преемственность - сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику расчетов и одинаковые формы предоставления;
- актуальность - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования труда и заработной платы на транспортном предприятии, а потому базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребности в персонале на транспортном предприятии представлена на рис. 8.5.
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений планирования персонала на транспортном предприятии, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Планирование потребности в персонале включает следующие этапы: обобщенный анализ различных видов планов транспортного предприятия, имеющих влияние на разработку плана по труду и заработной плате; анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении; определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период; расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период; сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования; планирование мер по покрытию потребности в персонале.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания транспортного предприятия; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на конкретный плановый период.
Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к транспортному предприятию.
Рис. 8.5.
Внешние источники - это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале транспортного предприятия.
Внутренние источники - это возможности транспортного предприятия в самообеспечении потребности в персонале.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале по степени участия транспортного предприятия в процессе приобретения сотрудников, как правило, выделяют активные и пассивные (рис. 8.6).
Рис. 8.6. Пути покрытия потребности в персонале на транспортном предприятии
На рис. 8.7 показана зависимость путей приобретения персонала транспортного предприятия от ситуации на рынке труда на основании приведенных на рис. 8.8 обозначений.
Перечисленные варианты путей привлечения персонала связаны с внешними источниками покрытия потребности в кадрах. Конкретное транспортное предприятие может также рассматриваться в качестве внутреннего источника
Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:
Рис. 8.7.
- перемещение сотрудников в рамках одного подразделения или нескольких;
- перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень транспортного предприятия (как правило, с дополнительным обучением);
- формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.
Сущность работы по выбору путей покрытия потребности в персонале сводится к следующим основным этапам:
- установление источников покрытия потребности;
- определение путей привлечения персонала;
- анализ источников с точки зрения их соответствия требованиям качественных или количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с использованием того или иного источника привлечения персонала;
- выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности транспортного предприятия в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Одной из проблем работы с персоналом на транспортном предприятии при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации.
Под трудовой адаптацией мы понимаем взаимное приспособление работника и транспортного предприятия в лице его руководства, основу которого
Рис. 8.8.
При поступлении на работу человек включается в систему вну- триорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к транспортному предприятию: условиям труда и его мотивации. Процесс трудовой адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями каждого отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
На рис. 8.8-8.10 представлена ролевая структура коллектива транспортного предприятия.
Кроме того, выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
Первичная адаптация - это приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
Вторичная адаптация - это приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
В условиях функционирования рынка возрастает роль вторичной адаптации, вместе с тем важно уделять повышенное внимание первичной адаптации молодых кадров.
На транспортном предприятии принято рассматривать следующие виды адаптации, рис. 8.11.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.
Психофизическая адаптация предполагает освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относят:
- физические и психические нагрузки;
- уровень монотонности труда;
- санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки и др.
Рис. 8.9.
Рис. 8.10.
Рис. 8.11
В процессе социальной адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.
В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у работника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.
Экономическая адаптация позволяет работнику познакомиться с экономическим механизмом управления транспортным предприятием, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различных выплат.
В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Работник привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся на транспортном предприятии условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья.
Планирование высвобождения или сокращения персонала транспортного предприятия имеет существенное значение в процессе планирования кадров.
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных специалистов и создания для этих специалистов социальных трудностей.
Целесообразно подчеркнуть различие понятий «высвобождение» и «увольнение».
Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией транспортного предприятия и сотрудником.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из транспортного предприятия:
- по собственному желанию;
- по инициативе работодателя или администрации;
- в связи с выходом на пенсию;
- в связи с потерей трудоспособности.
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, которые позволят избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления инвалидности, производственного травматизма. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью на транспортном предприятии необходимо резервировать соответствующие рабочие места.
Планирование обучения (подготовки и повышения квалификации) работников транспортного предприятия. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне транспортного предприятия. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работников. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям работы на том же самом рабочем месте.
В практике деятельности транспортных предприятий сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:
- направленное приобретение опыта - систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
- производственный инструктаж - информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой;
- смена рабочего места (ротация) - получение и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задачах;
- использование работников в качестве ассистентов, стажеров - обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности;
- подготовка в проектных группах - сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на транспортном предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от выполнения его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:
- чтение лекций - пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта;
- программированные курсы обучения - активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний;
- конференции, семинары - активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях;
- моделирование организационной проблемы - позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессе принятия решений;
- деловые игры - обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях;
- «кружок качества» - разработка конкретных решений специалистами и передача их руководству транспортного предприятия, которое их либо принимает, либо отклоняет.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1 Кадровая политика предприятия………………………………………………..5
1.2 Предмет процесса планирования персонала………………………………….12
1.3 Факторы, определяющие планирование численности персонала…………..19
1.4 Организация подбора персонала………………………………………………22
2.1 Характеристика анализируемого предприятия………………………………27
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»……………….31
2.3 Планирование структуры персонала………………………………………….36
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом…………………………...41
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «DM COMPASS»
3.1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность………………………………………………..51
3.2 Совершенствование системы мотивации……………………………………..66
3.3 Организация подбора и отбора персонала предприятия…………………….69
ВЫВОДЫ…………………………………………………………………………...74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………….76
ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………….78
2 АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Характеристика анализируемого предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «DM Compass» было зарегистрировано в качестве юридического лица 02.12.2006 г., дата перерегистрации 03.03.07 г., свидетельство № 13836-1917-ООО.И производственная деятельность осуществляется на основе полной хозяйственной самостоятельности. Предметом деятельности товарищества является:
Производство жалюзи, конструкция и установка;
Торгово-закупочная и посредническая деятельность, оптово-розничная торговля;
Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
ООО является субъектом малого предпринимательства, работает с применением специального налогового режима на основе упрощенной декларации.
Функции управления деятельностью предприятия ООО «DM Compass» реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
На предприятии «DM Compass» применяется линейная структура управления. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Руководство деятельностью предприятия ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает все вопросы, связанные с деятельностью предприятия, распоряжения имуществом предприятия, через него осуществляется прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственности.
Генеральному директору непосредственно подчиняются: исполнительный директор, заместитель директора по техническим вопросам, главный инженер, главный технолог-конструктор, главный бухгалтер.
Исполнительный директор обеспечивает бесперебойную работу предприятия. Координирует деятельность подчиненных ему подразделений. Принимает меры по обеспечению организации необходимым оборудованием и материалами.
Заместитель директора по техническим вопросам заведует работой подразделений по производству и реализации жалюзи.
Главный инженер координирует работу всех отделов предприятия и решает все вопросы, связанные с производством.
Главный технолог-конструктор координирует работу мастеров по сборке и монтажу конструкций.
Главный бухгалтер осуществляет, исходя из Положения о главных бухгалтерах, организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Обеспечивает организацию учета и отчетности на предприятии. Осуществляет контроль за соблюдением оформления первичных и бухгалтерских документов. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.
Организационная структура предприятия показана на рис. 2.1
Рисунок 2.1 – Организационная структура управления предприятия
В ООО «DM Compass» функции подбора, найма персонала, управление структурой и численностью персонала выполняет отдел кадров. Отдел занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии.
Отдел кадров возглавляет начальник отдела, однако при этом он сохраняет непосредственное подчинение руководителю организации. В качестве функционального руководителя начальник отдела кадров обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации функционирование систем управления персоналом подбора, оценки, компенсации и коммуникации. Он принимает участие в обсуждении важнейших для организации вопросов развития, определения стратегии. Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии начальник отдела выступает, прежде всего, как специалист в области управления и подбора людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными. И наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела кадров значительно легче реализовать свои чисто «функциональные проекты» в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать о стороны других руководителей. Первопричиной такой «недооценки» часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их «неполноценными» в глазах коллег. Отдел кадров решает вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития.
Как и другие службы, отдел кадров имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Главной задачей отдела является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Сотрудники отдела кадров проводят работу по компенсации, учету персонала и его подбор. Сотрудники отдела кадров прибегают к помощи секретарей, техников и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет па эффективность работы остальных сотрудников. Численность сотрудников отдела кадров зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития.
Таким образом, отдел кадров занимается широким комплексом вопросов и играет ключевую роль в организационном развитии. Поэтому деятельность этого отдела очень важна для эффективного функционирования организации.
2.2 Планирование численности персонала ООО «DM Compass»
Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей - на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.Можно выделить два этапа определения дополнительной потребности предприятия в кадрах :
1 этап: прогноз общей потребности в кадрах в плановом периоде, а также наличного обеспечения кадров, осуществляются по двум основным направлениям:
Планирование численности персонала;
Планирование профессионального состава работников.
2 этап: расчет плановой дополнительной потребности в кадрах.
В табл. 2.1 представлены средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров.
Таблица 2.1 - Средства, используемые для приведения в соответствие потребности в рабочей силе с фактической численностью кадров
| Ситуация на внутрифирменном рынке рабочей силы | Возможная реакция предприятия |
| 1 Потребность в работниках на одних участках производства снижается, а на других остается прежней | 1 Увольнение работников 2 Перевод на режимы неполного рабочего дня |
| 2 Потребность в работниках на одних участках снижается, а на других возрастает | 1 Высвобождение с одних участков и набор новых работников со стороны 2 Переподготовка и перераспределение высвобождаемых работников, и если этого недостаточно, то набор со стороны. При наличии излишней численности – увольнение 3 Регулирование режимами найма или рабочего времени |
| 3 Потребность на одних участках возрастает, а на других не изменяется | 1 Набор со стороны на тот участок, где потребность возрастает 2 Сочетание передвижения с других участков (в порядке реализации программы кадрового продвижения, конкуренции между работниками предприятия за право работать на новых местах) с набором новых работников как на освободившиеся места в связи с движением рабочей силы, так и на участки с возросшей потребностью в рабочей силе, не удовлетворенной за счет внутренних источников 3 Применение сверхурочных работ |
| 4 Потребность в рабочей силе возрастает на всех участках | Как и в предыдущем случае, но при значительном возрастании потребности главным становится набор со стороны |
На современном этапе развития менеджмента при планировании численности и структуры персонала основное внимание стало уделяться анализу потенциала работников и планированию мероприятий по повышению эффективности его использования, а не изменению численности.
По производственным данным прогнозируемое увеличение объема производства в результате реализации рекламных мероприятий составляет:
В период «высокого» сезона (январь, март-апрель, июнь-август) – на 20% от уровня объема производства периодов в отчетном году;
- в период межсезонья – на 5% от уровня объема производства соответствующих периодов в отчетном году. При условии, что ФРВ (фонд рабочего времени) и продолжительность рабочего дня не изменяются, в результате проведения мероприятий по снижению средних затрат времени на обслуживание одного потребителя (продажу одной жалюзи) планируется снизить этот показатель до 40 мин.
Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала представлены в таблицах 2.2 и 2.3.
Таблица 2.2 – Исходные данные для расчетов планируемой численности персонала
| Показатель | Величина показателя | ||
| 2006 г. | 2014 г. | планир. 2015 г. | |
| 1 Объем производства услуг, шт. | 37856 | 39780 | 46583 |
| - в том числе 1-го отдела | 6553 | 9377 | |
| - 2-го отдела | 31303 | 30403 | |
| 2 Среднесписочная численность персонала, чел. | 61 | 63 | |
| - в том числе основной производственный персонал 1 | 35 | 37 | |
| - в том числе 1-го отдела | 9 | 9 | |
| - 2-го отдела | 26 | 28 | |
| 3 Среднегодовая выработка одного работника, шт. | 621 | 631 | |
| - в том числе основной производственный персонал | 1082 | 1075 | |
| - из них 1-го отдела | 728 | 1042 | |
| - 2-го отдела | 1204 | 1086 | |
| 4 Средние затраты времени на производство 1 услуги, мин. | 45 | 40 | |
| 5 ФРВ, дни | 240 | 240 | |
| 6 Продолжительность рабочего дня, ч. | 8 | 8 | |
| 7 Численность выбывшего персонала, чел. | 11 | ||
| - в том числе основной производственный персонал (а также по причине внутрифирменного движения кадров) | 7 (2) | ||
Таблица 2.3 – Объем производства услуг
Расчет планируемой численности основного производственного персонала на основе определения трудоемкости услуг.
1) Расчет коэффициента выполнения нормы выработки отчетного периода (2014 г.) (К н отч.) производится по следующей формуле (2.1):
К н отч. = , (2.1)
где Т е – трудоемкость продукции, нормо-часы;
ССЧ – среднесписочная численность персонала (группы персонала), чел.;
ФРВ – среднегодовой фонд рабочего времени одного работника, ч.
К н отч. = 0,42 = К н пл’
2) Расчет планируемой численности (ЧП пл) основного производственного персонала производится по формуле (2.2):
ЧП пл = , (2.2)
Таким образом, ЧП пл = 38,7 (или 39 чел.)
3) Составление планового баланса основного персонала (менеджеров по продаже услуг) (табл. 2.4).
4) Построение графика поквартальных колебаний потребности в основном производственном персонале в планируемом 2015 году (табл. 2.5, рис. 2.2).
ЧП пл 1кв = = = 42 чел
ЧП пл 2 кв = = 44 чел
ЧП пл 3кв = = 56 чел
Таблица 2.4 – Плановый баланс менеджеров по продаже
| Профессии (профессиональные группы) | Численность | Дополнительная потребность на изменение объема произ-ва и уровня производительности | Дополнительная потребность на замену выбывших | Общая дополнительная потребность в работниках | Источники удовлетворения потребности в работниках | |||
| На начало план. периода | На конец план. периода | По причине внешнего движения персонала | По причине внутреннего движения персонала | внутренние источники | Набор со стороны | |||
| Менеджеры по продаже | 37 | 39 | 2 | 7 | 2 | 11 | 2 | 9 |
Таблица 2.5 – Исходные данные для построения графика
ЧП пл 4кв = = 14 чел
|
Рис. 2.2. Потребность анализируемого предприятия в работниках в планируемом 2015 году по кварталам
Таким образом, очевиден излишек численности менеджеров по продаже в период 4 кв. и недокомплект в период с 1 кв. по 3 кв. (рис. 2.2). Такие колебания потребности в персонале связаны с сезонностью спроса на предлагаемые фирмой услуги.
2.3 Планирование структуры персонала
Планирование структуры основного производственного персонала на основе анализа изменения производительности.ЧП пл = 39 чел. (расчет произведен в п. 2.2).
1) Расчет относительной экономии численности работников (Э ч отч) в результате использования резервов роста продуктивности труда, в ходе совершенствования его организации производится по формуле 2.3:
Э ч отч = , (2.3)
где ЧП б, ЧП отч - численность персонала соответственно в базисном и отчетном
периодах;
I w - индекс изменения продуктивности труда.
Э ч 1отд = -3 (чел.)
Э ч 2отд = 1(чел.)
Таким образом, для прежнего уровня производства услуг (2006 год) предприятию в отчетном периоде необходимо было следующее количество работников:
ЧП 1отд = 9 - 3 = 6 (чел.);
ЧП 2отд = 28 + 1 = 29 (чел.),
а значит, структура, требуемая для выполнения прежнего объема работ, изменится.
2) Определение доли менеджеров по продаже каждого отдела в общей численности данной профессиональной группы (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Распределение численности основного производственного персонала по отделам в 2014 г. и планируемая – в 2015 г.
С учетом изменения производительности труда планируемая численность менеджеров по продаже составит:
ЧП пл 1отд = (чел.)
ЧП пл 2отд = 32 (чел.)
3) Расчет планируемой численности персонала по балансовому методу и структуры (построение матрицы межпрофессиональных переходов).
Определение общей планируемой численности (балансовый метод).
ЧП пл = , (2.4)
ЧП пл = (или 65 чел.)
Выявление динамики межпрофессиональных переходов в отчетном периоде (табл. 2.6 ст. 5, 6).
где d p - доля работников i-категории в общей численности персонала, %;
Ч р - численность работников i-категории, чел.
d А 1отд = (%);
d А 2отд = 0,
где d А 1отд, d А 2отд - доля административных работников прибывших (+) по при
чине внутрифирменного движения кадров в общей численности персонала
предприятия соответственно 1-го и 2-го отделов.
Определение планируемой доли (d р.пл) профессиональных групп работников каждого отдела в общей численности персонала с учетом сложившихся тенденций (табл. 1.12, ст,7. = = ст. 3 + ст. 6)
4) Расчет планируемой численности каждой профессиональной группы работников на основе рассчитанной общей планируемой численности персонала (табл. 2.6, ст. 8).
Ч р пл = , (2.6)
Ч А 1отд. = (чел.)
Ч А 2отд. = = 5 (чел.)
Таблица 2.6 – Матрица межпрофессиональных переходов
| Профессиональные группы | Среднегодовая численность персонала в 2014 г. | Численность работников, выбывших в 2014 г. | Численность работников, выбывших/прибывших по прич. внутр. движения кадров | Планируемая численность персонала в 2015 г. | |||
| чел. | % | чел.(+/-) | %(+/-) | % | чел. | ||
| 17 | 26,98 | 3 | 0 | 0 | 26,98 | 17 | |
| 2 | 3,16 | 1 | +1 | +1,58 | 4,74 | 3 | |
| - менеджеры по продаже | 9 | 14,29 | 1 | -1 | -1,58 | 12,71 | 9 |
| - курьеры | 4 | 6,35 | 1 | 0 | 6,35 | 4 | |
| - специалисты по маркетингу | 2 | 3,17 | - | 0 | 3,17 | 1 | |
| 46 | 73,02 | 8 | 0 | 0 | 73,02 | 48 | |
| - в том числе административный персонал | 5 | 7,94 | - | 0 | 7,94 | 5 | |
| - менеджеры по продаже | 28 | 44,4 | 6 | +1 | +1,58 | 46,02 | 30 |
| - курьеры | 9 | 14,29 | 2 | -2 | -3,16 | 11,13 | 8 |
| - специалисты по маркетингу | 4 | 6,35 | - | +1 | +1,58 | 7,93 | 5 |
| Среднегодовая численность персонала предприятия | 63 | 100 | 11 | - | - | 100 | 65 |
5) Балансовый расчет удовлетворения потребности предприятия в рабочей силе за счет внутренних и внешних источников (табл. 2.7).
Таблица 2.7 – Плановый баланс работников предприятия
| Профессиональные группы | Численность работников, чел | Дополнительная потребность | Доп. потребность на замену выбывшим по причине внеш. текучести | Общая потр-ть | Излишек численности | Источники удовлетворения потребности в работниках |
||
| 2014 г. | 2015 г. | переподготовка собственных работников | набор со стороны | |||||
| Численность работников 1-го отдела, всего | 17 | 17 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 2 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | ||
| - менеджеры по продаже | 9 | 9 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - курьеры | 4 | 4 | 0 | 1 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 2 | 1 | -1 | 0 | 1 | |||
| Численность работников 2-го отдела, всего | 46 | 48 | ||||||
| - в том числе административный персонал | 5 | 5 | 0 | 0 | 0 | 0 | ||
| - менеджеры по продаже | 28 | 30 | 2 | 6 | 8 | 8 | ||
| - курьеры | 9 | 8 | -1 | 2 | 1 | 1 | ||
| - специалисты по маркетингу | 4 | 5 | 1 | 0 | 1 | 1 | 0 | |
Таким образом, в 2014 году по данным таблиц 2.6 и 2.7 наблюдается излишек одного специалиста по маркетингу в 1-м отделе и дополнительная потребность в одном работнике в 1-ый отдел и двух работников во 2-ой отдел.
Поэтому на основании произведенных расчетов видно, что планируемая численность в 2015 году во 2-ой отдел составляет 48 человек вместо 46 человек в 2014 году, а в 1-ом отделе численность работников остается на прежнем уровне. При этом число выбывших работников по 1-му отделу составила 3 человек и принятых 1 человек, а по 2-му отделу – 8 человек и принято 2 человека. Среднегодовая численность в планируемом периоде увеличивается на 2 человека по предприятию. Графически изобразим изменения на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Динамика структуры персонала предприятия в базовом и плановом периоде
2.4 Анализ деятельности по управлению персоналом
Приведем характеристику состава и структуры по показателям, приведенным в табл. 2.8. Первичная информация для анализа была собрана посредством ведения статистики предприятия, из личных дел работников.Таблица 2.8 – Показатели, характеризующие структуру персонала предприятия
Из табл. 2.8 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, в ООО «DM Compass» увеличилась за отчетный период на 2,19%, получивших неполное высшее образование – уменьшилась на 8,86%, специальное образование – увеличилось на 10,18%, а имеющих общее среднее образование - уменьшилось на 3,51%. Это говорит о повышении общего образовательного уровня работников предприятия (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Диаграммы структуры работников предприятия
Из рис. 2.5 видно, что наибольшую долю в структуре персонала в 2014 году – 38,09% - занимают работники, имеющие неполное высшее образование. Следующая категория персонала составляет 28,58% - работники, получившие высшее образование. Наименьший удельный вес в структуре занимают работники с специальным и общим средним образованием, они составляют – 19,05% и 14,28% соответственно.
Для проведения анализа использования кадрового потенциала предприятия применим показатели комплексной оценки работников, полученные в результате проведения аттестации (табл. 2.9). Цель проведения анализа - выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.
Таблица 2.9 - Показатели комплексной оценки работников предприятия
| Оцениваемый показатель, характеризующий трудовой потенциал работников | Количество работников, чел | |||
| Не отвечает требованиям к должности | Отвечает требованиям к должности | Превышает уровень требований к должности | Значительно превышает требования к должности | |
| Уровень квалификации | 1 | 58 | 4 | - |
| Уровень образования | 3 | 45 | 15 | - |
| Профессиональная подготовка | 5 | 56 | 2 | 1 |
| Средний показатель | 3 | 53 | 7 | 1 |
Построим диаграммы по каждому показателю, характеризующему трудовой потенциал работников (рис. 2.6), а также диаграмму, характеризующую использование трудового потенциала работников по всем показателям (рис. 2.7).
Рис. 2.6. Структура работников предприятия по оценке уровня квалификации
Из рис. 2.6 видно, что наибольшую долю - 79% персонала составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию - 11% - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности - 5% персонала, а также чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей - 5% сотрудников.
Рис. 2.7. Структура работников предприятия по оценке профессиональных характеристик
Из рис. 2.7 видно, что уровень трудового потенциала наибольшей части работников предприятия - 60% сотрудников - соответствует требуемому для выполнения должностных функций. Однако существенную долю - 17% - персонала составляют работники, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности. Есть также работники, трудовой потенциал которых не используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотрудников).
Суть анализа движения кадров состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы. При этом рассчитываются следующие показатели:
Коэффициент оборота по выбытию (К выб) по формуле (2.6):
где Ч - численность уволенных в анализируемом периоде;
ССЧ - среднесписочная численность персонала в анализируемом периоде.
Коэффициент оборота по приему кадров (К прием) по (2.7):
где Ч прин - численность вновь принятых на работу в анализируемом периоде.
Высокий уровень коэффициентов оборота по приему выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.
Коэффициент текучести кадров (К тек) по (2.8):
где Ч сж - численность работников, уволившихся в анализируемом периоде по
собственному желанию, чел;
Ч нтд - численность работников, уволенных в анализируемом периоде за
нарушение трудовой дисциплины, чел.
Текучесть кадров выражает движение персонала, обусловленное неудовлетворенностью условиями труда, заработной платой, мотивацией.
Коэффициент постоянства кадрового состава (К пкс) по (2.9):
где Ч пр - численность работников, состоящих в штате в течение всего анализи
руемого периода, чел.
Коэффициент постоянства состава показывает уровень изменения состава работников предприятия в течение анализируемого периода.
Расчет экономических последствий текучести кадров для предприятия.
Количественная оценка влияния текучести кадров на величину потерь рабочего времени в анализируемом периоде (человеко-дней) (Т ртек) определяется по формуле (2.10):
где ФРВ текув - потери рабочего времени на одно увольнение, т.е. время, в тече
ние которого рабочее место остается незанятым, дн.;
0,5 - коэффициент, показывающий равномерность осуществления меро
приятий в течение года.
Снижение объема производимой продукции по причине текучести кадров (V тек) определяется по формуле (2.11):
где П тб - среднедневная выработка одного работника в базисном периоде, тг.
Экономический ущерб из-за текучести кадров (Э тек) оценивается по формуле (2.12):
где d упр - доля условно-постоянных расходов в стоимости продукции, %;
З - затраты на один тенге продукции, тг.
Таблица 2.10 - Исходные данные для анализа движения работников
| Показатель | Величина показателя | |
| 2014 г. | 2015 г. | |
| 1 Среднесписочная численность персонала, чел. | 63 | 65 |
| 2 Численность работников, состоящих в штате в течение всего анализируемого периода, чел. | 50 | 44 |
| 3 Численность принятых работников, чел. | 12 | 15 |
| 4 Численность уволенных работников, чел. | 12 | 11 |
| В том числе по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины | ||
| 5 Объем реализации услуг, тыс. руб. | 11600 | 15200 |
| 6 Себестоимость услуг, тыс. руб. | 10440 | 13832 |
| В том числе условно-постоянные затраты | 2525,6 | 2900,4 |
| 7 ФРВ тек, дн. | 4 | 3,5 |
| 8 ФРВ, дн. | 214 | 220 |
Произведем расчет экономических последствий текучести кадров для анализируемого предприятия.
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2014 г. составляет:
Т ртек =12*4*0,5 =24 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составляет:
V тек =24*3,6=75,6 (тыс. руб.).
(тыс. руб.).
Величина потерь рабочего времени по причине текучести в 2015 г. составит:
Т ртек =11*3,5*0,5 =19 (чел.-дн.).
Размер снижения объема производимой продукции по причине текучести кадров составит:
V тек =19*3,6=68,4 (тыс. руб.).
Экономический ущерб из-за текучести кадров:
(тыс. руб.).
Таким образом, из-за текучести кадров наблюдается снижение экономического ущерба в 2015 году на 1,5 тыс. руб., что положительно характеризует проводимую кадровую политику на анализируемом предприятии.
Сравнительный анализ образовательного уровня рабочих и руководителей (специалистов) показал, что кадровая политика предприятия оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Рабочие специальности являются низко квалифицированными и не требуют высокого образовательного уровня. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии - тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы служебного роста. Рассмотрение кадрово-социальной программы ООО «DM Compass» и ее анализ позволяет выделить приоритетные направления кадровой политики предприятия, среди которых сохранение здоровья работников, повышение их профессионального уровня и омоложение кадрового потенциала.
В целях повышения эффективности производства в структурных подразделениях ООО «DM Compass», предотвращения негативных последствий, старение трудовых ресурсов, привлечения молодых специалистов, квалифицированных рабочих необходимо реализовать следующие направления:
Системы подготовки, переподготовки, повышения квалификации, разработка новых современных условий приема на работу;
Формирование действенного резерва кадров и развитие персонала;
Обеспечение возрастного и профессионального кадрового баланса;
Проведение ежегодных, более глубоких профилактических медицинских осмотров с целью своевременного выявления у работников начальных признаков профессиональных заболеваний;
Комплектование вакантных мест, образующихся в связи с увольнением работников по причине ухода на пенсию, либо другим основаниям, предусмотренных Законодательством РК, осуществлять социально-незащищенными молодыми кадрами по территориальному принципу.
Основное направление кадровой политики - повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого на производстве организуется и осуществляется профессиональное обучение рабочих и служащих, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.
Здесь опубликована для ознакомления часть работы "Анализ кадрового планирования на предприятии". Эта работа найдена в открытых источниках Интернет. А это значит, что если попытаться её защитить, то она 100% не пройдёт проверку российских ВУЗов на плагиат и её не примет ваш преподаватель!
